「●CRM 客戶關係管理解決方案」

金融資訊系統1.經營決策支援系統　

政府於2001年11月施行「金融控股公司法」（金控法）後，提供我國金融產業一個新的發展契機，並因此為金融機構帶來一股新的動力。台灣的金融產業透過金控公司的成立，在合併重整後，運用金控子公司之間的相互業務或交易行為，應用共同行銷、資訊交互運用及共用營業設備、營業場所等方式，讓共享資源可有效利用，透過發揮金融機構綜合經營效益，提升在國際市場的競爭力。

而要發揮上述共同行銷的手段，關鍵即是在有效地運用CRM系統。目前台灣金融機構應用CRM的主要目的在於發揮綜效，即「Capital Efficiency」、「Cost Reduction」、「Cross-Selling」。這些CRM的應用包括：
　一、整合分散在各個後台系統的客戶及交易資料，對客戶相關資料只提供單一的窗口。
　二、整合各子公司的通路及產品，建立共同跨售平台，以增加產品的銷售能力。
　三、開發既有客戶的價值，並提供客戶人性化的服務，藉由客戶資料分析，以提高客戶的荷包佔有率。
　四、提供高效率且高效能的客戶服務，以留住客戶（Customer Retention）。
　五、改善行銷及銷售流程，提高行銷的投資報酬率。
　六、提供多元性的服務與銷售通路，使客戶在任何時間、任何地點可享受一次購足、快速服務的便利性。
　七、經由導入CRM、訓練與培養員工的專業知識（Domain Know-how），讓員工隨著公司的腳步而成長。

CRM策略的規劃必須考慮到客戶需求與公司目標。許多企業在擬定CRM策略時是以CRM產品功能規格為依據，所以會和公司目標逐漸失焦。如果內部人員沒有事先瞭解到的公司目標為何，那麼效果一定會事倍功半，對於CRM自然會產生負面的印象，甚至會有排斥感。

萬事起頭難，將公司目標轉化為CRM的策略是一大挑戰，因為目標是無形，策略執行是有形。在規劃CRM策略時最好有跨部門的人員一起參與討論、研究，如此才能從無到有規劃CRM策略，面面俱到。CRM重視流程，每一個環節都需力求流暢，且流程規劃必須走在系統之前，不然，就是挖東牆補西牆。流程不順暢，推動CRM策略的效率及效能就會降低。

此外，從客戶為出發點，瞭解客戶的需求來提供適合的產品或服務，是CRM策略裡絕不可缺的關鍵。

(資料來源：http://www.systex.com.tw/systex2/home/03_product/product_1.asp?ProdNo=231&s=44)

MIS期末報告之十

以往，銀行多將資訊系統重心放在客戶資料管理及客戶支援服務上，客服中心或自動語音回覆系統，反而成為銀行及信用卡中心的主要CRM應用；鮮少有銀行將注意力放在銷售與行銷整合上--特別是在客戶的獲得及關係的拓展，造成多數銀行的CRM策略失焦。 -------- 文 : 童啟晟


以目前國內銀行CRM的應用來看，其實是遠遠落後於其他相關的服務業，但也有一個較為可喜的跡象顯示，國內銀行CRM的應用已從初始導入的萌芽階段，轉而朝向更廣泛的企業電子化策略思考方向進行中。基於對此產業的研究及了解，本文將討論銀行目前在CRM導入的現況及未來的發展策略。

隨著比較積極的銀行紛紛導入CRM專案，銀行業對於客戶關係管理的應用，無論是在業務層次，或是客戶區隔上都已進入了一個新的里程碑。儘管多數的銀行目前還是比較關注於究竟要使用什麼樣的CRM解決方案，但是筆者預估未來銀行CRM的策略，必將會朝消費金融及企業金融兩個業務面向來思考。

根據一份國外的研究報告指出，銀行CRM的應用其實是落後於其他服務業（包括電信、證券、保險、航空）。由於國內銀行的服務項目多元複雜，可是多數的有價資訊卻散落在後端的核心銀行（Core Banking）及其陳舊的主機系統之中，而主機系統本來就有其生命週期，隨著原廠備用配件日益減產，熟悉相關技術的人才逐漸凋零，導致維護成本居高不下，對新業務的推展自然造成阻礙（例如某銀行原計劃建置CRM系統，但發現增購一個主機適用的磁盤便需數百萬，在成本的考量下，只好再議）。

加上過去幾年，銀行多將資訊系統重心放在客戶資料管理及客戶支援服務上，所以包括電腦電話整合客服中心（CTI Call Center）、自動語音回覆系統（Voice Response Units；VRUs），反而成了所有銀行及信用卡中心的主要CRM應用，卻不需要CRM功能模組下的銷售及行銷自動化來支援通路（包括：Branch、ATM、Kiosk、CTI Call Center、Internet Banking…），造成多數銀行的CRM策略失焦。此外近來有多家銀行都將焦點集中在購併整合議題上，無疑使得整個產業的CRM佈局更是延遲推託、且戰且走，實在令人憂心將來若是在WTO的叩關衝擊下，國內的許多銀行是否已具備足夠的競爭優勢。
--------------------------------------------------------------------------

CRM---銀行的觀點

除了上述的一些因素外，銀行業基本上就有許多建置CRM上的障礙。當新的通路及銷售策略浮現於1980到1990年代時，應用CRM的能力正逐漸提昇，對於以消費性金融業務與中小企業為市場的銀行而言，服務型態已經延伸到需藉由自動提款機與客服中心來提昇競爭能力。但卻鮮少有銀行願意將注意力放在銷售與行銷上，特別是在客戶的獲得及關係的拓展上。所以當網路銀行成為另一個新通路並且已經產品化時，卻發現線上銷售與即時分析背後的客戶資料分散各處（包含各部門及各種不同性質的資料庫），因此談整合何其容易？CRM建置的障礙才剛開始呢！

--------------------------------------------------------------------------
驅動力及成熟度

現在銀行的核心競爭能力，已經由過去以「產品導向」方式轉而強調以「關係管理」為核心的競爭方式，一個新的競爭秩序已然成型。過去金融商品的大量商品化，不再是市場區隔制勝的關鍵，銀行反而強調要追求一種「價值關係的最大化」，並且是透過各種金融商品的交叉銷售來確保客戶的忠誠度。

一、消費金融
對於以消費金融及中小企業為主要業務的銀行而言，贏的策略就是在每次與客戶接觸的機會當中，透過交叉銷售及客戶滿意度分析，來掌握所有金融產品的市場性。而這些分析主要是鎖定有消費能力的客戶，期望透過自助式的服務（Self-service）掌握他們例行性的活動，再者讓經常面對客戶的行員能更有效率的增加生產力。

二、企業金融
而對以企業金融為市場的銀行（中大型企業市場）而言，他們所面對的CRM專案，比消費金融為主要業務的銀行所面對的CRM範圍更加狹小，因為大多數的大型企業其業務及產品性質都很獨立。此外在這個領域內，CRM專案的進行通常也由於一些特別業務的分析而花費不少時間，使得這個區隔的CRM策略，將特別強調其即時快速性。所以未來這個區隔將以Internet的介面，來部署相關業務及客戶接取的管道，以取代過去封閉式的以PC撥接方式的專線管道。

大型企業的金融產品及服務通常比較複雜且需要客製化的歷程，幾乎每個大型企業的金融商品銷售與服務都需要個別的專家，若是以零碼鞋（One-size-fits-all）的方式提供CRM的解決方案，將不適用於這個市場區隔。而以下有幾種驅動力對企業金融業務銀行實行CRM特別重要。

利潤管理：
將產品價格、使用次數及使用量、單價成本、真正的費用（沒有折扣）、及相關服務予以整合性的管理。
風險管理：
透過各種產品及工具（包括付款）即時追蹤所有關係。
關係定型化：
授權內部帳務系統分析客戶資訊，使得企業花更多時間在關係活動上。

(資料來源：https://www2.fisc.com.tw/news/maz/18/p2_1.asp)