2005-11-15 14:10:10reira
MIS期末報告之八
擁抱改變＝優勢—匯豐銀行選才的第一考量
輪調、出國、團隊績效……，匯豐的「年輕銀行家」們必須擁抱改變，不但要適應改變，還要主動求變
匯豐銀行（HSBC）近年推出一系列令人印象深刻的企業形象廣告，打出以本地消費者需求為出發點，結合全球整合優勢的理財觀，塑造「環球金融，地方智慧」的服務理念，發展個人金融市場。
匯豐目前在台灣擁有8家分行，員工總數約1800人。在台灣競爭激烈的金融業中，匯豐的規模與通路雖難與本地銀行相提並論，然而摒除快速、大規模的業務拓展模式，匯豐以計畫性的栽培本地優秀人才，深耕顧客關係，走出規模競爭的另一條路。
人才需求在變 通才勝過專才
匯豐從1994年開始實行「年輕銀行家」計畫，從組織內外破例招考儲備幹部，期望在兩年的部門輪調、訓練及倫敦總部實習後，把他們培養成全方位的通才經理人。因應匯豐銀行在台灣的擴大布局，年輕銀行家的錄取人數從2002年起突破兩位數，在每年一千多位的應徵者中，會有10位平均年齡26～29歲的年輕菁英通過筆試、面試、角色扮演測試和評鑑中心的層層審核，成為經理級主管。
「匯豐選才最重視3種職能：適應變革的彈性、團隊合作的觀念和顧客服務導向，」匯豐銀行台灣區人力資源處資深副總裁陶尊芷指出，做為一家跨國銀行，它們要求員工必須有更高的工作彈性來適應組織變革。「你如何確定組織永遠不變呢？」陶尊芷說，最近財富管理市場擴大，銀行極可能將金融部門人員轉調從事財富管理的業務，此時，只守著一種專業的員工不符需求，「我們需要的是，工作領域上的通才而非專才。」
輪調、出國、團隊績效……，匯豐的「年輕銀行家」們必須擁抱改變，不但要適應改變，還要主動求變
匯豐銀行（HSBC）近年推出一系列令人印象深刻的企業形象廣告，打出以本地消費者需求為出發點，結合全球整合優勢的理財觀，塑造「環球金融，地方智慧」的服務理念，發展個人金融市場。
匯豐目前在台灣擁有8家分行，員工總數約1800人。在台灣競爭激烈的金融業中，匯豐的規模與通路雖難與本地銀行相提並論，然而摒除快速、大規模的業務拓展模式，匯豐以計畫性的栽培本地優秀人才，深耕顧客關係，走出規模競爭的另一條路。
人才需求在變 通才勝過專才
匯豐從1994年開始實行「年輕銀行家」計畫，從組織內外破例招考儲備幹部，期望在兩年的部門輪調、訓練及倫敦總部實習後，把他們培養成全方位的通才經理人。因應匯豐銀行在台灣的擴大布局，年輕銀行家的錄取人數從2002年起突破兩位數，在每年一千多位的應徵者中，會有10位平均年齡26～29歲的年輕菁英通過筆試、面試、角色扮演測試和評鑑中心的層層審核，成為經理級主管。
「匯豐選才最重視3種職能：適應變革的彈性、團隊合作的觀念和顧客服務導向，」匯豐銀行台灣區人力資源處資深副總裁陶尊芷指出，做為一家跨國銀行，它們要求員工必須有更高的工作彈性來適應組織變革。「你如何確定組織永遠不變呢？」陶尊芷說，最近財富管理市場擴大，銀行極可能將金融部門人員轉調從事財富管理的業務，此時，只守著一種專業的員工不符需求，「我們需要的是，工作領域上的通才而非專才。」
工作部門常變 主動勝過適應
此外，匯豐銀行還有一項獨特的「國際經理人」計畫，集團每周會公布全球各地的職缺，員工可以直接申請應徵。可惜的是匯豐銀行人力資源處訓練暨員工發展副總裁朱敏杰指出，台灣的國際經理人在外派之前，最介意的問題通常是當國外工作結束，回到原單位後，位置還在不在？而較少先思考在國外能學習到更多經驗，對未來職涯有所助益。
以匯豐銀行的儲備幹部為例，在兩年的訓練中，儲備幹部必須到所屬事業群的每個單位進行輪調訓練。以個人金融處來說，前5個月必須經過風險管理、行銷、信用卡、個人貸款等8個部門，每隔2～3周就必須投入全新的環境。目前正在實習的個金處副理林凡瑜說，訓練過程不是主管給你一本工作手冊，而是一到新環境就必須馬上進入實做階段。
匯豐銀行行銷處副總裁沈家齊回憶，他接受工作輪調訓練，剛到新部門的第一天，主管交給他的任務是整理整個部門的業務運作模式以及同事的資料、聯絡方法，第二天做簡報。當時他先找出該部門的要角，了解部門的運作過程，再按照這個脈絡去詢問各個同事的資料，在當天下班前完成任務，主管也十分滿意他的表現。
林凡瑜也曾被要求在兩周內做出行銷部門的市場研究報告，完成後由主管進行檢討評鑑，隔周又進入新的部門實習。如果沒有絕佳的工作彈性與適應力，很難在密集的轉變中找到平衡，「擁抱改變，是匯豐不斷強調的價值，」林凡瑜說。
擁抱改變不只是適應力的展現，主動提出變革的方案、改善組織流程的不合理，更是管理者應具備的能力。招募管理階層的職能面談中，匯豐銀行的面試主管會主動詢問是否有這方面的經驗。陶尊芷回憶，曾有位應試者表示曾將部門的單據報銷制度，由每天報銷改成每月報銷；而另一位應試者則表示曾改善業務流程，使得信用卡發卡時間由一周縮短到兩天。後者對組織流程合理化的貢獻顯然高於前者，也因此獲得她的青睞。
此外，匯豐銀行還有一項獨特的「國際經理人」計畫，集團每周會公布全球各地的職缺，員工可以直接申請應徵。可惜的是匯豐銀行人力資源處訓練暨員工發展副總裁朱敏杰指出，台灣的國際經理人在外派之前，最介意的問題通常是當國外工作結束，回到原單位後，位置還在不在？而較少先思考在國外能學習到更多經驗，對未來職涯有所助益。
以匯豐銀行的儲備幹部為例，在兩年的訓練中，儲備幹部必須到所屬事業群的每個單位進行輪調訓練。以個人金融處來說，前5個月必須經過風險管理、行銷、信用卡、個人貸款等8個部門，每隔2～3周就必須投入全新的環境。目前正在實習的個金處副理林凡瑜說，訓練過程不是主管給你一本工作手冊，而是一到新環境就必須馬上進入實做階段。
匯豐銀行行銷處副總裁沈家齊回憶，他接受工作輪調訓練，剛到新部門的第一天，主管交給他的任務是整理整個部門的業務運作模式以及同事的資料、聯絡方法，第二天做簡報。當時他先找出該部門的要角，了解部門的運作過程，再按照這個脈絡去詢問各個同事的資料，在當天下班前完成任務，主管也十分滿意他的表現。
林凡瑜也曾被要求在兩周內做出行銷部門的市場研究報告，完成後由主管進行檢討評鑑，隔周又進入新的部門實習。如果沒有絕佳的工作彈性與適應力，很難在密集的轉變中找到平衡，「擁抱改變，是匯豐不斷強調的價值，」林凡瑜說。
擁抱改變不只是適應力的展現，主動提出變革的方案、改善組織流程的不合理，更是管理者應具備的能力。招募管理階層的職能面談中，匯豐銀行的面試主管會主動詢問是否有這方面的經驗。陶尊芷回憶，曾有位應試者表示曾將部門的單據報銷制度，由每天報銷改成每月報銷；而另一位應試者則表示曾改善業務流程，使得信用卡發卡時間由一周縮短到兩天。後者對組織流程合理化的貢獻顯然高於前者，也因此獲得她的青睞。
績效標準有變 合作勝過單打
身為管理者必須將視野提高到團隊的層次，因此匯豐銀行把選才、育才能力，也列為主管的績效評鑑標準之一。例如部門中部屬考取金融證照的次數，就是主管績效考核的參考標準，「甚至有主管主動在下班後幫員工補習，」朱敏杰指出。
沈家齊也提到，在倫敦總部的訓練專案討論中，他第一次和來自這麼多不同工作背景、不同國籍的人共事，體會多種文化、思考上的差異，經過不斷的溝通獲得共識，這個過程讓他獲益良多。同屆學員在完成訓練後，更有專屬網站分享彼此經驗、聯繫感情，匯豐銀行引以為傲的跨國人際網路也就是從這裡開始的。
團隊觀念不僅包括團隊內的合作，還包含跨團隊的合作。陶尊芷強調，在部門論調的訓練中，管理階層能夠了解每個部門的運作模式，因此各部門在執行任務時，管理者能夠考慮到不同團隊間的工作差異，無形中提升工作效率。
不同於其他以「業務導向」為主的銀行，匯豐銀行將核心競爭力建立在「與顧客維持長久的關係」上。「我們不認為，能帶來很多客戶的就是好員工，因為會帶來也會帶走，」陶尊芷強調，匯豐重視能管理整個組織，也同時照顧客戶的利益，「顧客導向」是選才的關鍵。從職能面談開始，匯豐的人事主管會詢問應試者是否處理過客戶問題、客戶抱怨、處理的方式為何、過程是否順利。在最後的評鑑階段，主考官會設定一個情境讓應試者在顧客利益與銀行利益間做選擇，考驗應試者心中的優先順序。
「匯豐銀行把人才當做資本（capital）而非資源（resource），資本是能發展的，資源是會用完的，」陶尊芷認為，工作者在職業生涯中必須找到個人的核心競爭力，不斷發展、強化轉變成專屬自己的「資本」。 擁抱改變的能力、團隊合作的精神、重視顧客導向，正是匯豐人的核心優勢。
（《經理人月刊》元月號，採訪．撰文／劉揚銘．陳芳毓）
(資料來源：http://www.managertoday.com.tw/layout.asp?Pager=MagazineItemShow.asp&ItemID=102)
身為管理者必須將視野提高到團隊的層次，因此匯豐銀行把選才、育才能力，也列為主管的績效評鑑標準之一。例如部門中部屬考取金融證照的次數，就是主管績效考核的參考標準，「甚至有主管主動在下班後幫員工補習，」朱敏杰指出。
沈家齊也提到，在倫敦總部的訓練專案討論中，他第一次和來自這麼多不同工作背景、不同國籍的人共事，體會多種文化、思考上的差異，經過不斷的溝通獲得共識，這個過程讓他獲益良多。同屆學員在完成訓練後，更有專屬網站分享彼此經驗、聯繫感情，匯豐銀行引以為傲的跨國人際網路也就是從這裡開始的。
團隊觀念不僅包括團隊內的合作，還包含跨團隊的合作。陶尊芷強調，在部門論調的訓練中，管理階層能夠了解每個部門的運作模式，因此各部門在執行任務時，管理者能夠考慮到不同團隊間的工作差異，無形中提升工作效率。
不同於其他以「業務導向」為主的銀行，匯豐銀行將核心競爭力建立在「與顧客維持長久的關係」上。「我們不認為，能帶來很多客戶的就是好員工，因為會帶來也會帶走，」陶尊芷強調，匯豐重視能管理整個組織，也同時照顧客戶的利益，「顧客導向」是選才的關鍵。從職能面談開始，匯豐的人事主管會詢問應試者是否處理過客戶問題、客戶抱怨、處理的方式為何、過程是否順利。在最後的評鑑階段，主考官會設定一個情境讓應試者在顧客利益與銀行利益間做選擇，考驗應試者心中的優先順序。
「匯豐銀行把人才當做資本（capital）而非資源（resource），資本是能發展的，資源是會用完的，」陶尊芷認為，工作者在職業生涯中必須找到個人的核心競爭力，不斷發展、強化轉變成專屬自己的「資本」。 擁抱改變的能力、團隊合作的精神、重視顧客導向，正是匯豐人的核心優勢。
（《經理人月刊》元月號，採訪．撰文／劉揚銘．陳芳毓）
(資料來源：http://www.managertoday.com.tw/layout.asp?Pager=MagazineItemShow.asp&ItemID=102)
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