高希均　美國威斯康辛大學榮譽教授
(一)夏藍新著問世　　
商場如戰場，以勝負論成敗。勝負的檢驗就在企業利潤。在市場競爭的裁判下，虧本的企業，即使有再多的藉口，也得不到同情。企業獲利是生存與發展的先決條件。　　
以《執行力》一書聞名全球的作者之一瑞姆．夏藍（Ram Charan）最近剛出版了一本新著——《成長力︰持續獲利的策略》（Profitable Growth is Everyone’s Business）。這本書就是在討論企業持續獲利之道。　　
企業要靠利潤來成長，當然為每個企業家所熟知。可是在急功近利的時代，有一些企業獲得意外的利潤，加上渲染的報導，常常使旁觀者心猿意馬，產生對本業專注的失焦；又因一些高科技產業創新的成功，創造了巨大的個人財富與公司市值，也使人「要做就要做最大的、最新的！」其結果常常後來者欲速則不達。試看二十一世紀初全球網路泡沫所帶來的投資重創與財富縮水。　　
因此，回歸企業的基本面──以有效的策略，持續地獲取企業利潤，再度受到重視。「成長力」這個觀念的再度提出，正好使我近年來構思的「成功企業運作模式」，畫上了一個圓滿的句點。
在知識經濟時代，任何企業（或任何個人）必須以「學習」啟動；在市場經濟競爭中，又必須以「利潤」論成敗。其間所經過的路程正是中外管理學者所最費心思在探討的。如果借用近十年來西方管理學者的觀點，我們可以用「五力」予以歸納：(1) 學習力→(2)生命力→(3)執行力→(4)競爭力→(5)成長力　 　　　　
（二）「五力」的說明　　
讓我先對「五力」逐一說明。　　
（1）學習力：是指吸收知識與技能的能力。沒有持續不斷的學習，即使擁有最高度的學位，三、五年後也就會落伍。美國學者彼得．聖吉所提倡的「學習型組織」，即是要使個人、企業、組織不會被社會淘汰。他所指出的「學習的七個盲點」，與所提倡的「五項修練」值得在這裡列舉：七個盲點是指：本位主義、歸罪別人、缺乏整體思考的行動、專注於個別事件、對緩慢而來的致命威脅視而不見、經驗學習的局限性、高估管理團隊的效率。1990年代聖吉所提出的五項修練（discipline）包括了：追求自我超越、改善心智模式、建立共同願景、參與團隊學習、及推動系統思考。　　
培養學習力是一種上進的態度、一種社會的需求、一種理性的執著；不涉及到意識型態，因此應當立刻可以被政府、企業、學校等機構來共同推動。如果「愛拚才會贏」，是反映傳統的「匹夫之勇」；那麼「學習才會贏」，是凸顯現代的「知識之美」。　　
正如聖吉強調：最成功的企業是「學習型組織」，因為企業唯一的優勢，就是要有持久的能力，比對手學習得更快。　　
（2）生命力：這不是一個管理學名詞，是自己觀察台灣現況所提出的。它是指一個人「擁有追求理想的內在力量」，我們可以列舉出「六種」理想的追求：追求財富增加、追求自我實現、追求家庭幸福、追求社會公平、追求生活品質、追求大我奉獻。　　
點燃這種追求意願的內在力量可以來自各方面：成就動機、使命感、企圖心、危機意識、企業家精神、不服輸心態、公益心、第六倫精神……。　　
當我在提倡要發揮生命力的同時，當然是因為憂慮「惡勢力」的不斷出現以及揮之不去。「惡勢力」是指「阻擋生命力發揮的各種有形與無形的障礙」。這些令人痛心的現象包括了：特權、金權、黑道、行政惰性、立法延誤、基本建設落後、泛政治化……。　　
遠在1996年出版《競爭力手冊》（高希均、石滋宜編著）一書中，我就寫過：「台灣競爭力的強弱，是隨生命力與惡勢力之間的搏鬥，來決定勝負。」　　
（3）執行力：就是有能力把「想法」變成「做法」；推到更高層次，執行力是把「夢想」變成「真實」的一種能力。事實上，把一個對的任務，或者一個對的策略，徹徹底底的完成，從來就是大小企業與政府施政的成功關鍵。徹徹底底的完成任務就是執行力。　　
近年來受到全球及台灣讀者肯定的《執行力》一書，兩位作者就指出圓滿達成執行力的三個步驟：任用對的人才、採取對的策略、以及完成對的營運；但是企業領導人必須自己全心參與。　　
（4）競爭力：是指一國在世界市場上能創造出每人平均財富的能力。競爭力愈強，這個國家創造財富的能力也愈高。對個別企業而言，競爭力就是指創造企業利潤的能力。　　
就國家而言，這個能力，不僅是指狹義的生產力，更包括了多種經濟與非經濟因素：如公共建設、行政效率、生活品質、自由化程度……。一個國家中的某一產業的生產力可能高，如果因為電力不足、港口擁擠、治安不良、投資障礙等因素，就會使得該國的競爭力相對地降低。　　
因此，競爭力高的國家，所反映出來的是一個社會的全面進步：經濟的、非經濟的；硬體的、軟體的；國內的、國際的；有形的、無形的；短期的、長期的。　　
就個別企業而言，競爭力就是指產品、服務、創新、供應鏈、顧客需求、管理、資金等各種因素，都要比競爭對手有更好的配合與表現。　　
在1990年代中期，施振榮先生提出一個極有見地的看法：「我有一個公式：競爭力是和價值成正比，和成本成反比。台灣競爭力的提升還有無限的成長空間，只要我們不斷努力思考創造價值。」　　
（5）成長力：是使指企業持續取得「獲利型營收成長」（profitable revenue growth）的能力。它不是單指銷售成長、市場擴大、員工人數增加等指標的上升而已，而是要「獲利的成長」。如何幫助企業改進及擁有這種能力，即是出版這本新著的目的。　　
本書的作者瑞姆．夏藍（Ram Charan），即是撰述《執行力》的二位作者之一。在哈佛大學獲得商學博士後，曾任教於母校及西北大學，並且長期擔任大公司的顧問。　　　　　
（三）新著的要點　　
夏藍博士在引言中就首先要破除一般人對「成長」的迷思。大家認為企業的「成長」，必然與創新、新商業模式、巨型併購等等相關，也就是永遠在尋找「大突破」，獲取「大表現」。根據夏藍親自參與或訪談的百餘家企業後發現：這種「沒有二位數的成長，就不值得花力氣去做」的想法，完全不切實際，而且扼殺了應有的興革及企業的基本改善。　　
一個影響企業的成長要素很多，包括了開發新的產品與服務、建立有效的銷售團隊、了解顧客的價格、市場區隔等等。正如作者指出：這些要素反而常常被視為當然，未受重視。也就是企業高層為了尋找天邊的雲彩，卻忽略了企業經營身邊的基本動作。因此，當夏藍與公司負責人逐一討論企業成長時，終於發現：「我們碰到了敵人，敵人就是我們自己。」因此，企業領導人需要不斷灌輸「獲利成長」的迫切感。　　
夏藍指出：「成長是一種創造性的行動，也是有紀律的相互影響流程。」又指出：「成長是人類生命的精萃。」他希望這本新著既可以協助企業繁榮，也可以幫助個人成長。這就是說：企業虧損，員工就會面對企業內部的「零和遊戲」──有人留下，有人裁遣；如果企業成長獲利，則啟動了企業內部的良性循環。　　
書中提出了十項平易近人及切實可行的理念及工具，個別企業可以立即選擇推動。　　
（1）「營收成長，人人有責」：每一位員工不要忽略自己可以為公司節省成本及創造營收的機會。　　
（2）對業績要有積少成多的務實想法：不斷地打出一、二支安打，要比幻想全壘打更實在。　　
（3）追求優質成長（good growth）：是指從內部產生可以持續、並且改善獲利的方法；避免劣質成長（bad growth）──藉由收購與財務操作，或對顧客提出過多的優厚條件，所產生的短期利潤。　　
（4）消除組織內的不真實說法：尤其在不景氣時期，內部更容易出現業績衰敗的藉口，如「我們處在一個零成長的產業。」、「顧客只在乎價格。」　　
（5）以現有資源提高「獲利生產力」，加速「獲利成長」：在資源效率使用上，推動「以少獲多」時，容易注重節流，即減「少」資源的使用，忽略開源—同樣的資源，要產生更「多」的收益。　　
（6）推動「成長預算」（growth budget）：要避免「成長」淪於空談，就必須同時提供資源，編列預算，來推動公司的成長計劃。一個周延的成長預算的編訂，可以反映公司內部資源運用及分配的是否合理。　　
（7）擴建上游行銷（upstream marketing）：「上游行銷」是指辨別消費群的區隔以及用不同價格策略來增加銷售，夏藍認為很多公司常常忽略這種行銷方法。一旦能夠鎖定不同的消費群，並且對他們提供滿意的產品與服務，就能與對手產生「差異化」，穩定的創造營收。　　
（8）注重「交叉銷售」（cross-selling）：這是指出售產品時，附加其他優惠條件，如售後服務、抽獎、贈送其他禮品等。這種銷售方法，旨在提供一套獨有的價值主張（unique value proposition）來吸引消費群。夏藍認為這是持續成長的重要基石。　　
（9）厚植成長引擎（growth engine）於企業文化：當組織內部視「成長」為優先任務時，「成長」就變成重要的話題。當領導者再反覆強調時，大家就會開始把「成長」視為自己的責任。大多數的新構想是由組織內部大家分享資訊以及腦力激盪而產生。這即是「人際互動引擎」（social engine）的概念──資訊流通、相互衝撞、理念分享。　　
（10）把「創新」化為「營收成長」：再好的創新，不化成產品，沒有實際價值；再好的產品，不能帶來利潤，也是沒有實際貢獻。　　
書中指出創新轉換成利潤的五個步驟：概念孕育、篩選、培養、創新啟動、儘早結束失敗的創新。　　
夏藍在新著中對這些理念及工具，都有仔細的討論。與《執行力》一書相比，本書更具實用性，並且可以用到大企業，甚至更合適中小企業。　　　　　
（四）企業除了「利潤」，還要受人尊敬　　
綜合上面的討論，我可以把「五力」以圖一來呈顯它們的相互關聯及優先次序。　　
在大多數情況下，那些成功的企業，都會從「學習力」的基礎出發，進而發揮「生命力」，落實「執行力」，加強「競爭力」，提升「成長力」，構成一個企業價值方程式（value equation）。　　
儘管在市場經濟中，企業「獲利」是天經地義的；但是，面對當前各國貧富差距的擴大及生態保育的惡化，企業除了持續獲利之外，也應當要追求永續經營，並且樹立企業典範。　　
觀察台灣的企業──傳統產業與高科技業──半世紀以來，其中有不少已「持續獲利」，也有一些正走向「永續經營」，但可做為華人世界或全球「企業典範」的，則寥寥可數。　　
《成長力》一詞譯為自英文的「profitable growth」；如果除了利潤之外，再進而追求永續經營與企業典範，那麼這樣的「成長力」，就會贏得更多的尊敬；或許也可以把原文書名：Profitable Growth is Everyone’s Business，補加一個片語： Profitable Growth is Everyone’s Business, but Not the Only Business.

成長力 天下文化出版