四、「學習型組織」樂於向其他小國學習
「學習型組織」（Learning Organization）是美國學者彼得．聖吉（Peter M.
Senge）提出的組織型態。彼得是麻省理工學院的教授，在他所著作的「第五項修練」（The Fifth Discipline）中，提到了學習型組織必須具備的五項要素：1.自我超越 2.改變心智模式 3.建立共享願景 4.團隊學習 5.系統思考。其中「願景」元素之建構，尤為重要核心。
願景之意義在於，此願景之描繪乃眾人所欲共同達成之標的，而實踐的過程中，我一人之成功非真正的成功，必須所有環節均成功才是真的成功。故願景之描繪必須簡易明瞭，使所有人都能清楚且明白地認知到達成之標的，且願意共同為這個目標貢獻一己之力，分享實踐的過程與達成的喜悅。
在本書中的第四個十年，除了發展高科技以外的「另一個」工業，便是化學。產業的發軔，往往只是一個構想，而當有了打造一座「化學島」這樣的概念後，一個屬於共同願景的標的也宣告產生了。然而，建構一個像化學島這樣的群組整合，僅僅是產業發展的其中一例，其他如晶圓廠的籌措與商業中心的建立等等，亦均是肇自這樣的一個多人共享的願景。這種願景的描述，並不是好高騖遠的理想藍圖，而是參與者確信其可達成的共同目標，這種關於目標的想望，不僅成為組織內驅策自我以及他人同時去收穫豐碩成果的動力，也十足的吸引組織外的興趣者，這樣快樂喜悅的耕耘過程，會不斷的吸引外部的優秀人士加入，並使願景的描繪更趨完善。
彼得所標舉的第五項修煉為：「系統思維」。系統思維的真諦是，設想事件接續發生的若干個因應對策，而非只是思考事件的片段因果關係。連續思索考量事件發生後的全盤對策，可以讓政策制定者能做一個通盤完整的規劃，而非每每遇到難題才設法排解，像這般通暢無阻的程序正是行政效率奇高的主要原因。
新加坡在吸取外來經驗時，並不專以先進大國為取法對象，星國深刻體認到地理上的先天限制，所以在請求外援時，特別邀請了如何蘭、瑞士、比利時、以色列……等國的專家前往協助，以小國家的發展經驗，運用在同樣不屬於領土廣大的新加坡。
完善的配套規劃，讓新加坡由一個被動的審核者的角色，轉變為主動的遊說者。正因為新加坡缺乏投資者心目中可運用的資源，讓經發局在進行投資新加坡優勢的分析時，有了不同於傳統經濟效益（例如：廣大的消費市場、低廉的勞動力等）的考量，並以其他更具效益的因素（如：素質高的勞動力、規劃完善的工業園區等）來確定外來投資者選擇的投資地點是新加坡，而不是其他地區。
無法做到系統思維的反面案例，在台灣便已屢見不鮮。名列重大工程的核四興建案，最後只落得了進退維谷的窘境，停健成了最終的命運，但先前已經投入的沉澱成本為數龐大，所有損失也只轉嫁為社會成本，由納稅人負擔。