變化的時代，不能沿襲舊例


豐田組織的龐大，也隱藏了一個重大的課題，那就是「大企業病」，這種毛病在技術部門可以顯著地觀察到。

到了1990年代，車種和生產量數增加，組織也不斷地擴大，在這樣的情況下，調查主任制度的設置，就產生許多不便之處，例如為了取得他們的一致同意，必須增加調整的時間。實際上，因為會議、聯絡傳達、部門之間的調整等業務增加，公司決定活動方針的速度也因而減緩下來。顯然的，這就是組織肥大化所帶來的弊害。

1990年春，豐田著手組織改革方案，首先，從技術部門內自願參加的中級幹部開始進行現況分析。接著針對技術部門之外其他部門的大約三百名員工有關各項職務的種類和資格，仔細地進行採訪，時間長達一年。最後，收集到了很多意見，而這些意見也指出了問題癥結所在。仔細分析現況後，豐田於1991年初，展開正式的組織改革討論，就有關組織的部署、業務範圍的重新評估、組織的營運方法、各部門之間的調整方法等內容，重新思考、推敲，其後，揭櫫了下列六項目標：

1、迅速傳達必要的資訊
2、將調整縮小到必要的最小限度
3、迅速下達行動方針
4、培養人才
5、提高商務上的達成感
6、排除無謂的浪費

1992年，為了實現六項目標，統一了組織改革的步調，將技術部門重新編組成四個研發中心，使各研發中心可於內部完成新車的概念創新、構思、設計、試製等一連串的研發過程。由於這次的改革，由過去的49個單位減為27個單位，各部門經理之間的溝通也得以更順利的進行。