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人本體制:策略大師哈默爾激發創造力的組織革命(軟精裝)


人本體制:策略大師哈默爾激發創造力的組織革命(軟精裝)
作者:蓋瑞.哈默爾、米凱爾‧薩尼尼 出版社:天下文化 出版日期:2021-10-16 00:00:00

<內容簡介>

為什麼稱霸電腦晶片的英特爾沒有抓住手機晶片的商機?
搜尋引擎霸主Google為什麼會在社群媒體浪潮上輸給Facebook?
為什麼Spotify與Netflix能比蘋果iTunes更早提供串流服務?

大多數組織會停滯不前,不是因為擁有笨重的營運模式,或是失敗的商業組織,而是習於僵化的管理模式。這個模式就是科層體制,它把人看成可以替換的資源,讓組織失去適應力、創意力與活力。

在一個不斷變化和充滿前所未見挑戰的世界中,我們需要一個充滿彈性、創新精神和大膽改變的組織。

全球最具影響力的商業思想家蓋瑞‧哈默爾,以及管理實驗室共同創辦人米凱爾.薩尼尼在經過十多年來的研究和大量的案例探討,歸納出一套釋放員工潛能、幫助各產業大小組織進化的制度:那就是人本體制。

人本體制的組織包括幾項關鍵基石:
‧動機:讓同事團結起來打破科層體制。
‧模式:利用組織的經驗挑戰科層體制的現狀。
‧心態:擺脫阻礙進步的工業時代思維。
‧動員:啟動支持變革的聯盟,破解過時的管理系統與流程。
‧轉移:將業主精神、市場、任人唯才、共同體、開放、實驗與悖論等核心精神嵌入組織的DNA。

有很多組織已經因為擁抱人本體制而在市場上維持領先,像是西南航空、橋水基金,甚至非營利組織戒酒無名會。現在,是時候加入人本體制的行列了,每個組織、每位工作者都將因此獲得以往沒有的機會,再次燃起熱情,並且不斷蓬勃發展。

★本書特色:

策略大師哈默爾耗時八年最新力作
在組織內部建立創業家精神的務實指南
國內外企業領導人強力推薦

☆ 公理商業圖書獎(Axiom Business Book Awards)商業評論類銀獎
☆《富比世》雜誌年度十大科技書
☆《金融時報》(Financial Times)評論家精選最佳書籍
☆《戰略與經營》雜誌(strategy+business)最佳策略類商業書
☆《企業》雜誌(Inc‧)16本必讀商業新書

★名人推薦:

《人本體制》提供了很棒的實務指南,從人性的角度出發,引導讀者創造一個相互尊重而高效率的企業文化。
——陳棠
南山人壽董事長

由「以人為本」建立的「人本體制」,讓人人都成為自己作業流程上的「微型創業家」,整體企業很自然會邁向卓越、生生不息。誠摯推薦此書給每一位有志於此的知識工作者。
——周俊吉
信義房屋創辦人

以人為本,組織才會有穩固基石;釋放潛能,企業才能夠邁向卓越。哈默爾與薩尼尼提出開創未來的管理思維與轉型指南,打造以人為中心,彼此信任、負責的組織,使人人都能成為最好的自己。
——黃男州
玉山銀行董事長

人工智慧將取代全球3億個工作機會,這樣的時代浪潮下,如何讓每一位同仁懷抱熱情、勇於創新、締造價值,把企業帶到超乎所求所想的豐盛之地,這是《人本體制》給決策者最好的禮物。
——彭培業
台灣房屋集團總裁

《人本體制》指引企業從官僚體制的科層組織跳脫,進而發展具有創新及應變潛力的理性組織。我認為企業必須將本書提出的7項工作原則DNA嵌入公司營運當中,方能保持永遠正向的力量。
——陳宏裕
味全董事長

本書提供充分的理由,說明必須以信任與徹底公開透明的做法來取代指揮式的管理方法。這是一劑有效處方,讓我們獲得改變市場遊戲規則的創新,以及發掘每個人的價值。
——馬克.貝尼奧夫(Marc Benioff)
Salesforce董事長暨執行長、《開拓者》作者

哈默爾與薩尼尼立下兩項了不起的成就。他們提出我所讀過針對科層體制最令人信服的批評,解釋科層體制的組織在許多方面削弱人的自發性、適應力與創意;他們還發出激動人心的疾呼,告訴我們如何做得更好,並提倡打造可以釋放組織內部人員日常創造力的體制。《人本體制》充滿敏銳的洞察與務實的指引,是一本不可或缺的好書。
——丹尼爾.品克 (Daniel H. Pink)
《紐約時報》暢銷書榜第一名作家
《未來在等待的銷售人才》、《動機,單純的力量》作者

如果曾經有組織粉碎你的希望與夢想,本書恰好能協助你恢復活力。對於打擊科層體制、並打造出不辜負內部員工潛能的職場,很難想像有比本書更好的指南了。
——亞當.葛蘭特(Adam Grant)
《反叛,改變世界的力量》與《給予》作者
《TED職場生活》(WorkLife)podcast節目主持人

《人本體制》周延的概述為什麼組織應該拋棄科層體制、讓人性重返職場的時機已經到了。我發現自己在讀這本書時,從頭到尾一直點頭,不斷覺得「沒錯!就是這樣」。這就是我們數十年來需要的全新管理方式範例。哈默爾與薩尼尼辦到了!
——吉姆.懷特赫斯特(Jim Whitehurst)
IBM前總裁、《開放式組織》(The Open Organization)作者

《人本體制》是近十年來以目標為驅動力、最具洞察力、最有教育意義的著作。所有追求成功、生存,以及最重要的是,追求團隊所渴望的人性影響力的組織,都應該強制閱讀這本書。
——安琪拉.阿倫茲(Angela Ahrendts)
Burberry集團前執行長、蘋果公司(Apple)前資深副總裁
(台灣推薦人依來稿順序排列)

★目錄:

各界讚譽
前言 打造適合人、適合未來的組織

第一部
實施人本體制的理由
第01章 擁抱人性
第02章 科層組織的罪狀
第03章 計算代價

第二部
人本體制的運作
第04章 紐克鋼鐵:打造人,而不是打造產品
第05章 海爾公司:人人都是創業家

第三部
人本體制的工作原則
第06章 實務上的工作原則
第07章 業主精神的力量
第08章 市場的力量
第09章 任人唯才的力量
第10章 共同體的力量
第11章 開放的力量
第12章 實驗的力量
第13章 悖論的力量

第四部
邁向人本體制
第14章 米其林:把頭幾個步驟走對
第15章 從這裡開始
第16章 按比例擴大規模

附錄A 科層體制質量指數調查
附錄B 科層體制階層的估算方法

注釋
謝辭

作者簡介

<作者簡介>

蓋瑞‧哈默爾(Gary Hamel)
倫敦商學院策略暨創業訪問教授。著作《管理大未來》獲選為亞馬遜商業類年度選書;《華爾街日報》(Wall Street Journal)將他評為全球最具影響力的商業思想家,《金融時報》(Financial Times)讚賞他:「在管理上的創新,無人能出其右」。哈默爾以顧問身分輔導數十家全球最受重視的企業,提升他們創新與策略更新的能力。與米凱爾.薩尼尼共同創辦管理實驗室(Management Lab),透過建立技術與方法,進行突破性管理創新。現居北加州。

米凱爾‧薩尼尼(Michele Zanini)
管理實驗室共同創辦人。麥肯錫管理顧問公司(McKinsey & Company)前合夥人,擔任公司組織、策略與金融服務實務領域的領導者。曾在蘭德智庫(RAND Corporation)擔任政策分析師長達五年,並主持關於恐怖分子與其他叛亂團體的開創性研究,探討他們如何利用資訊時代的技術,以敏捷的網絡執行任務。研究成果受到《哈佛商業評論》、《金融時報》與《華爾街日報》的特別報導。擁有哈佛大學甘迺迪政府學院,以及帕地蘭德研究所(Pardee RAND Graduate School)的學位。現居波士頓。

譯者:周詩婷
東吳中文系畢業,曾任出版社商業書編輯,著有《散戶媽媽的5堂K線存股課》一書,譯著有:《銷售的科學》、《失控的銀行》、《世界頂尖企業主管必修的15堂心理學》等。

★內文試閱:

假如工作就像下列敘述,你覺得如何?
‧你有權設計自己的工作。
‧你的團隊可以自由設定目標,制定辦事規則。
‧鼓勵你增進技能,接下新挑戰。
‧你的工作夥伴不只是同事,反而更像家人。
‧絕對不會被毫無意義的規定與繁文縟節拖累。
‧每一次做出最佳判斷時,都感覺深受信任。
‧有義務向同事說明工作狀況,而不是要向主管解釋。
‧你不必浪費時間拍馬屁,或是搞辦公室政治。
‧你有機會幫助建立組織的策略與方向。
‧你的影響力與薪資取決於你的能力,而非職位。
‧永遠都不會在職位更高的人面前感覺矮人一截。
要是以上的狀況都能在你的職場中實現,會有多美好?遺憾的是,這不是大部分員工面對的實際情形。典型的中型或大型組織還是把員工當成小孩,實施乏味、一體適用的規矩,阻礙創業家精神;它們把人硬塞進狹隘的規則裡,妨礙個人成長,認為人不過是一種資源。
結果,組織的適應力、創意與活力,經常比組織成員更少。罪魁禍首就是科層體制(bureaucracy),以及它固有的獨裁主義權力架構、令人窒息的規章條例,以及有害的政治角力。我們將在第3章看到,科層體制一直在發展,並沒有萎縮。我們認為,這樣的事實與令人憂心的全球生產力成長速度放緩息息相關,都是不利於生活水準與發展經濟機會的現象。
科層體制的組織沿襲舊例、定期調薪,澆熄熱情。在科層體制下,發動變革的權力掌握在少數高階領導者手上。當這些位處高層的人落入抗拒、傲慢與留戀的窠臼時(而且他們多半會變成這樣),組織就會猶豫畏縮。這就是為什麼科層體制的深切改革往往來得太遲,而且多半很突然。此外,科層體制也害怕創新,厭惡風險,還吝於對那些意圖質疑現狀的人提供獎勵。身處科層體制裡,持不同意見就得面臨高風險。最糟的是,科層體制會消磨熱忱。一旦員工喪失真實的影響力,就會切斷對工作的情感連結,把自動自發、創意與勇於冒險等創意經濟的成功要件留在家裡。
幸好,科層體制不是大規模組織人類活動的唯一方法。在世界各地,都有一小群正在茁壯成長的後科層體制(post-bureaucratic)開拓者,他們能夠證明組織有望獲得科層體制的好處,例如控管力、順從與協同合作,同時避開僵化、平庸與冷漠懈怠等不利結果。這些先鋒與他們實施傳統管理的同業相比,更懂得先發制人、更善於創新,也更能夠獲利豐厚;各位讀者將在本書中看見許多這樣的例子。
這些企業都是對單一目標念念不忘而打造出來的組織,在某些案例裡則是重新打造的組織,致力於讓人員的貢獻達到最大。這樣的抱負帶來充滿生氣的人本體制,正好與沉迷於控管的科層體制形成赤裸裸的對比。
儘管捍衛現狀的人會告訴你,科層體制不可避免會與組織的複雜程度相關,但是我們的證據顯示並非如此。率先採納新制度的企業證實了,我們有可能打造規模大又快速、守紀律又有高自主權、有效率又有創業精神、大膽卻又謹慎的組織。
當人本體制高於科層體制
如果你懷疑,不妨先試一道「開胃菜」,我們將用下列的簡短案例說明,當組織致力於「人本體制高於科層體制」會帶來哪些可能性。「人本體制高於科層體制」是提供居家照護服務的頂尖荷蘭公司鄰里照護公司(Buurtzorg)的格言。這間公司由1萬1,000名護理師、4,000名居家服務員,組成超過1,200個自我管理團隊。每一個照護團隊包含12名照護員,他們會負責特定地區,區域內通常涵蓋大約上萬名荷蘭居民。這些小巧的營運單位要負責找客戶、租辦公室、招募新成員、管理預算、為工作人員排班、達成困難的目標,並且持續提升他們所提供的照護品質與效率。
在大部分的組織裡,這些責任會落在區域經理或地方主管身上,但是在鄰里照護公司,當地的團隊成員會共同分擔責任。每個團隊都有一名「領班兼會計」、一名「績效班長」、一名「規畫師」、一名「開發者」以及一名「導師」。這些職務都由護理師兼任,他們日常大部分時間還是都花在與病患相處上。
為了支援這些超強的工作人員,鄰里照護公司訓練每一名員工,讓他們都具備集體決策、積極聆聽、解決衝突以及同儕互相指導的能力。團隊之間則是透過社交平台Welink來聯繫,護理師會在平台上提問與分享訣竅。鄰里照護並非由上而下的頒布居家照護方案,而是鼓勵團隊利用網絡上的集體智慧改善操作實務,並且在看見可以應用最先進方法的機會時,促進在地創新。此外,公司裡所有人都能看到每一個團隊的詳細績效指標,這種公開透明的做法創造了有利的誘因,督促同儕互相學習與持續進步。
鄰里照護的行政人員包括52名區域與總部教練、50名後勤人員(多半隸屬於資訊技術部門),以及兩位資深董事,其中包括鄰里照護的創辦人尤斯.德布洛克(Jos de Blok)。以一家高達1萬5,000名員工的公司而言,只有兩位部門經理與100名行政人員,這樣的組織可以說是相當精實。
鄰里照護幾乎在各方面的績效都設定了基準。公司與競爭對手得以拉開這麼大的差距,不是因為上行下效的英明策略、依循指示盲從的操作規則,或是著重數據處理的演算法,而是因為採用授權給員工並賦予他們能力的組織模式,讓員工成為能力卓越的問題解決者,以及精明了解業務的決策者。
鄰里照護已經五度被票選為荷蘭年度最佳雇主,這對於一間創立於2006年的公司來說算是不錯的成績。但是,我們接著將會看見,它不是唯一一家妥善利用員工日常創造力的公司。