訪談至此，黃董事長對這個議題的真知灼見已讓與會的筆者，受教許多。故筆者進而提問：「如同黃董事長在之前所提及的，台灣科技產業走向OBM的劣勢分別是行銷面的薄弱及國際化程度的不足（尤以外語能力為甚）。那就優勢面而言，有那些部份是台灣科技產業已具備，且具深耕價值的呢？」

針對這個問題，黃董事長認為，台灣科技產業在過去的代工經驗中已累積了深厚的製造及管理能力。再加上他分析發現：過去台灣的出口以消費性產品為主，但近年出口到大陸的項目，則是以LCD面板、晶片為最大宗，「這顯示大陸高度倚賴台灣的零組件。」因此筆者大膽的認為，透過對下游廠商的掌控輔以台灣科技產業原有的競爭優勢，或許將替台灣科技產業帶來轉型的契機。

除了提出方向性的建議外，透過與會同學的提問，黃董事長也談到幾個「台灣科技產業如何走向OBM?」的具體方案。以下筆者便輔以黃董事長日前在數位時代雙週刊第86期所論述的相關內容，一併整理如下。

一、 與品牌大廠之間合作模式的創新，開啟品牌創造之路－原有ODM跟OEM業者想要發展OBM，其機會是存在於選擇不一樣的主力產品切入，跟代工的業務做好區隔。訪談過程籍由筆者的發問，黃董事長也提出惠普（HP）及佳能(Canon)的實例說明。他認為連品牌大廠之間都有可能合作，更何況是代工公司跟品牌公司之間；惠普（HP）跟佳能（Canon）為例，這兩個品牌之間的競合關係就相當值得注意，兩家公司在雷射印表機上合作，但在噴墨印表機上面卻激烈競爭，兩部分的生意倒也沒有受到干擾。兩家公司面對面，左手可以擁抱，右手仍然可以打拳，這是值得台灣代工業者思考的；「同樣的產品品項，沒有機會，但是不同的產品類型，就可以嘗試。」

二、 合併品牌(Co-Branding)，由小做起－其實，台灣幫那麼多公司做代工，也可以從一些沒那麼大的品牌業者談起，看看有沒有合作品牌的機會。以筆記型電腦來說，還是有很多歐美品牌業者的排名並非頂尖，不大不小，這些生意對他們來說也不是最關鍵的、但放棄又好像很可惜，黃董事長覺得幫他們代工的台灣業者其實可以嘗試，尋找把兩家品牌放在一起的機會，甚至可由台灣業者負擔行銷的費用。利用其品牌知名度，加速品牌建立。

三、 與通路商合作，加速全球佈球－除了Co-Branding（合作品牌），跟通路商一起發展品牌，也是一個風險比較小的機會。這個機會目前在歐洲其實很有潛力，由於歐盟的整合，給很多通路業者帶來跨國界延伸生意的機會，假設某家台灣業者與一家法國通路商來往多年，幫他們代工私家品牌（Private Label）產品，在法國用它們自己的品牌，但是在其他地區，或許可以考慮創造新的品牌，或用Co-Branding的方式去做，台灣的品牌就可以藉機成長。 如歐洲的區域整合，讓許多業者處在持續的地震狀態，重新洗牌，宏碁就是掌握到康柏跟惠普整合後，有一批原來的通路商想要找東西賣的契機，再加上歐洲的整合趨勢，讓宏碁在這二年快速成長。因此黃董事長認為只要有變動，就是想做品牌的台灣廠商的機會。


談論完「劣勢補足」、「優勢深耕」後，面對華人全球百大品牌榜上無名的事實。綜合黃董事長所提出的論點，筆者認為台灣科技產業目前缺乏的只是一份信心和投入。當我們學會把政治干擾降到最低、當我們懂得胼手胝足的深耕市場，當我們願意接受改變，理性的接受國際化的衝擊時。台灣科技產業的未來，就如同政大企研41屆的願景一樣，能看見「夢想起飛」。

明基電通、趨勢科技；不只科技產業，製造業中的正新橡膠、捷安特。許多台灣企業已一步步的在艱辛中尋得方向。就連黃董事長個人也說過:「我希望提供自己的經驗，幫助華人企業進入全球一百大品牌，我把我的工作看成是志業。」那，你呢?

*筆者手札
訪談尾聲和筆者同為政大企研所的呂文源同學，另針對「技術／產品標準的擬定及掌握，對台灣科技產業走向OBM的重要性為何？」提出發問。黃董事長簡略的說明，他認為標準的掌握除了技術性的突破外，另還有因「市場佔有率高」所促成。因此台灣科技產業一是從研發，二便是尋找時機的掌握。筆者著實認為這個議題具有深入談論的價值，但礙於篇幅及筆者專業知識的不足，便先行停筆。