《專業－你的唯一生存之道‧大前研一》

前人的理論無論如何精闢，或許可以指出成功的路徑和思考方向，卻不一定能找到正確的答案或結果。

拍立得失敗的理由何在？簡單地說，是盲目相信過去成功的樣本。不論是迷信垂直整合的經營群、不習慣商品週期短縮的技術人員、未察覺到市場空間已經改變的行銷部門，都沒有警覺到過去的成功經驗已經不合時宜，悲劇因此發生。

企圖將二十一世紀專業所應該具備的條件「樣本化」，就如同過去企業追求策略理論的態度一樣，將會面臨很大的危機。過去，企業的成長模式是，靠少數精英份子學習最新的理論、提出策略，再小心謹慎地實踐。但是很遺憾的，這樣的時代已經過去了，許多曾經風靡一世的策略理論，在情勢混亂的二十一世紀叢林已經完全行不通。

不過話說回來，三十年前把策略理論帶進日本的第一人就是我。當時我為企業策略下的定義是：「把與競爭對手之間相對態勢的變化，化為提升自己企業內部效率的企畫。」之後，我也提出三種改變競爭態勢的有效方法，包括「關鍵成功因素策略」、「相對優勢策略」和「主動攻擊策略」。

關鍵成功因素策略

比競爭對手更懂得分配經營資源，將資源集中在關鍵因素上，取得市場佔有率及獲益能力的領先地位。換句話說，就是利用同等的資源，發揮比其他企業更有效率的競爭力。

相對優勢策略

在與競爭者競爭條件不同的狀態下，確保自己的相對優勢。由與直接競爭商品無關的技術、行銷網、獲利結構等方面著手，並將優勢反映在產品競爭上。或者是善用雙方的差距，營造對自己有利的局勢。

主動攻擊策略

積極開拓沒有對手的新產品、新市場，建立新的戰線，讓競爭對手無法追趕，取得有利的策略地位。

後來，這些策略都變成成功的樣本，被許多企業學習、使用。到目前為止，為人熟知的策略理論，包括以哈佛商學院教授麥可‧波特（Michael Porter）為代表的「定位論」（position）；密西根大學企研所教授普哈拉（C.K. Prahalad）與倫敦商學院教授哈默爾（Gary Hamel）的「核心競爭力」（Core Competence）；或是美國俄亥俄州立大學教授巴尼（Jay Barney）根據資源基礎論（resource based view）提出的「組織能力論」。

即使是現在，在特定的條件下，每一種理論都能發揮一定的效果。但是，這種如框架或道路指標式的理論，是因應二十世紀後半經濟安定成長的工業化社會，也就是以製造業為主的經濟社會的產物。

這些策略理論無論多麼複雜、技術難度多高，只要是在製造「實物」的經濟下，都可以有效地追蹤商品、競爭和市場動態；也能在研發新商品和服務時，針對目標顧客和市場，做出具體定位，達到相當的效果。

二十世紀最後的十幾年，策略理論分析的要素，如顧客、市場、競爭等，已經沒有固定的定義。任誰都看得出來，舊有的產業分類已然不符實際。即使如此，至今信仰策略理論的人仍不絕於途。

前人的理論無論如何精闢，或許可以指出成功的路徑和思考方向，卻不一定能找到正確的答案或結果。用過去有限的經驗和知識，解釋前所未見的現象，本來就是冒險的行徑。這一點，一定要銘記於心。