今之伯樂/「大家長」余紀忠先生【周浩正專欄】
看完家兄這篇力作,深深感慨:哲人其萎!
今日台灣尚能保有的一絲價值和珍貴遺產,全拜現今當政者亟欲去之而後快的時代與人物所留下的建樹和典範⋯⋯不幸,這些風範氣度正在消失傾頹!
余紀忠先生(1910~2002;複製自網路)
【人生畢旅/光芒之源11】
今之伯樂/「大家長」余紀忠先生
「世有伯樂,然後有千里馬。千里馬常有,而伯樂不常有。故雖有名馬,只辱於奴隸人之手,駢死於槽櫪之間,不
以千里稱也。策之不以其道,食之不能盡其才,鳴之而不能通其意,執策而臨之,曰:天下無馬!嗚呼!其真無
馬邪?其真不知馬也。」──韓愈〈馬說〉
「他那種文人辦報的知識分子氣度,維持著一種『養士』之風,讓這些獨行俠(如徐宗懋、江才健等)繼續在時報工作,各自進行他們的長期調查報導。但現在,文人辦報的時代,已經一去不返,只剩下商業與消費取向的新聞作業。」──楊渡〈荷花池畔長談/懷一代報人余紀忠〉*註1
「要勇敢。」──余紀忠董事長(留給《中國時報》同仁最後的一句話)
時間:歷史長廊。
記實:如次。
1. 「君子有三變:望之儼然,即之也溫,聽其言也厲。」《論語‧子張第十九》
我一生所遇的貴人之中,余先生是最令人無法釋懷的一位,他平和寬厚的長者風範,樹立了一種常人難及的高聳之塔。他,這麼謙卑,又雍容大度,永遠是我心目中的巨人。遠遠望去,相貌堂堂,極具威嚴;接近他時,和靄可親,毫無距離;聽他說話,又覺得他堅持原則,從不茍且。古時候的君子,應該就是這種形象吧。
我認識的人士之中,有不少人因余先生慧眼拔擢,破格任用,而為世人熟知。如高信疆、金惟純、詹宏志、楊渡、龍應台、平路……。
就我個人而言,自己心裡明白,本是一個很普通的人。如同曾在台北新聞局擔任公職的老朋友唐啓明所形容的:
「把你放在任何人多的場合,沒有人會注意到你曾經在那空間存留過。」
既乏才、無貌,又沒有顯赫家世的人,憑什麼在人生戰場活得自由自在?
連我自己都十分好奇:「憑什麼?」
可惜,已沒有人能解開我的疑惑了。
在以下追念余先生時時關懷的敘述中,只聚焦於「覓才、識才、惜才、留才、用才」,並未擴及其它範疇。也許,這些往事對有大志向的年輕人能有所啓發,也希望對跟我一樣凡凡之輩產生激勵的作用。
請容許我先提一則問句,大家不妨自問自答:
「我是『成事者』還是『任事者』?」
2. 試說「成事者」與「任事者」的分野。
在職場上,一個組織中的成員才識,也許可以粗分為兩極:一曰「成事者」;一曰「任事者」。我曾在《編輯力初探1.0》裡*註2,對「成事者」與「任事者」做過比較詳細的剖析,其中有一段是這樣寫的:
所謂「成事者」,他善用眾人之智,懂得「得天下英才而用之」,時時刻刻不忘搜羅人才為己用。唐朝的趙蕤(著名的縱橫家,博學韜鈐,長於經世,活躍於開元盛世,生卒不詳。趙蕤和李白是唐代的「蜀中二傑」,以「趙蕤術數,李白文章」並稱。)在他撰寫的《長短經》裡,解釋的簡單而清楚:
「在堯的時代,舜當司徒(掌管刑罰的最高長官)、契當司馬(掌管軍事的最高長官)、禹當司空(掌管土木建設的最高長官)、后稷當田疇(掌管土地農業的長官)、夔當樂正(掌管音樂的長官)、倕當工師(掌管工匠的長官)、伯夷當秩宗(掌管祭祀的長官)、臬陶當理官(司法官)、益當驅禽(掌管打獵一類事務的長官)。按具體的辦事能力來說,堯趕不上他們其中的一個,而堯當了君主,那九人卻都做了他的臣子。
因為堯知道他們各自的長處在哪裡,做什麽事比較適合。堯就在他們事功的基礎上,稱王於天下。」*註3
任何一個成功企業體的領導者,無不具有帝堯的特質,而成其大。劉邦得天下之後,剖析自己之所以能蕩平群雄,歸因於懂得用人,他說:「夫運籌策帷幄之中,決勝千里之外,吾不如子房﹔鎭國家,撫百姓,給餽饟,不絕糧道,吾不如蕭何﹔連百萬之軍,戰必勝,攻必取,吾不如韓信。此三者,皆人傑也,吾能用之,此吾所以取天下也。」*註4
得人者昌──企業的發展與興盛,也不能自外於這一鐵律,「成事者」就是站在組織頂端、統攝全局的人,他最重要的工作即在識人、擇人與用人。
所謂「任事者」,則善用己智,勇於任事,能獨當一面──此乃張良、蕭何、韓信……是也。他們專精於一,近乎大前研一筆下的「專業者」;在他們活躍的時代,是那種不畏懼挑戰、「沒有路也要前進,能在荒野中找出路,在沒有路的世界中觀察、判斷,然後帶領組織(團隊)步向坦途」的人*註5。
像張良奇謀百出,窺破項羽最脆弱的時刻,不惜棄小信小義,發動決定天下歸屬的「垓下之圍」,這種識見不是常人所能及的,這才是真正的英傑﹔而蕭何能在劉邦敗仗連連時,兵援與糧食仍源源不絕地捐輸前方,才能支撐到勝利來臨;韓信「明修棧道,暗渡陳倉」,用兵如神,調動百萬大軍如臂使指,是天生將材。他們無視舊遊戲規則的規範,在競爭中,看透形勢變化,粉碎既存的條條框框,寫下歷史新頁。
讀了以上的簡析,請問:在身屬的組織裡,你是那一類?是「善用眾人之智,懂得得天下英才而用之」抑或「善用己智,勇於任事,能獨當一面」?
做為如《中國時報》這般大企業的領導者,當然是「成事者」,若想永續經營,第一等大事即是廣攬人才(任事者)為己用,永不嫌多。
人才常常用時方恨少,所以曾國藩有云:「辦大事者,以多選替手為第一義。」這種「聚才力」,可不是人人具備的,而余先生在他的時代裡,展現出他無與倫比的大領導力的獨特質素。
他,永遠求才若渴。
他是「今之伯樂」。
1934年,25歲的余紀忠就讀於倫敦政經學院。
3. 余先生閱人多矣,或許他在我身上看到一些我自己都沒意識到的特質和潛力。而,來自他的肯定與召喚,鋪設出一條大道。
大半的時候,我給人的印象是木訥寡言,從來不是那種放言高論的人。那麼,我是怎麼讓余先生注意到的?
我從鼎公(知名作家王鼎鈞先生在台北文化界的尊稱)的回憶錄中、述及他年輕時的朋友黎中天身上找到一條久遠的線索。那是四、五十年前的往事了,在鼎公筆下,黎是一位頗有才華的才子,性格近乎「我行我素」的狂狷之士,不容於當年的官場習氣,鬱鬱而不得志。當時,黎在文壇已有文名(我讀過他的隨筆文集《理想‧思想‧幻想》,有那麼一點尼釆的風格,我很喜歡),余先生一向疼惜人才,非常看重他,為了助其一臂之力,邀他在《中國時報》的「生活版」以「楊柳青青」的筆名,開闢定期專欄。在報紙限定三大張的年代,小小的、版面不到半版、最受讀者喜愛的「生活版」可是寸金寸土,能擁有專欄很不容易,豐厚的稿酬也解決了溫飽問題。
有一次,黎居然在專欄裡指名道姓、提到我在朱一冰主編的《幼獅月刊》上撰寫的〈論宗教信仰〉一文,讚美有加。依我所悉,余先生對自己報刊上的文章幾乎篇篇必讀,我猜測余先生對我名字會不會從那時留下印記的?
很多年以後,我主編《臺灣時報》副刊,正在《中國時報》編譯資料中心任職的朋友吳心健(現在是「時英出版社」負責人),每回於余先生巡視時,刻意拿出我編的副刊炫耀,以吸引余先生的注意。據吳兄告知,余先生幾乎都會湊近細看,再三垂詢,或因此留下了印象。
隔沒多久,《中國時報》準備到美國辦一份華文報紙,甚受余先生器重的詹宏志加入了籌備小組。他推薦我負責副刊部門,如水到渠成,我成了《中國時報》大家庭中的一員。*註6
因為這個緣份,古人所云「伯樂一顧,價增三倍」的神奇效應,在我身上得到印證。
4. 余先生觀察入微,能見人所未見;貼心之處,每每觸動我的心弦,使我了解一件事:他懂得如何讀我。
余先生對我的親切和關愛,全呈現在溫馨的小事上。(我的朋友只看到我外表的木訥,常忽略我性格背後隱藏著一顆「熾熱而狂野的心」。我是個矛盾體,既柔且剛。余先生顯然看到一個不一樣的「我」。)
〔之一〕:我認為余先生對我的第一印象,應該建立在創報之前的「試版」。每一個版面的成員,無不爭奇鬥艷,使出混身解數,全力以赴。
我請了廣告公司相識的高手陳耀程老同事助拳,先在副刊版面上預留充分空間由他發揮。他很聰明,放棄五彩繽紛的熱鬧,根據文章內容,利用空白,純以黑白的水墨渲染手法,繪出一幅素雅的山水畫,映現於純白的雪銅紙面,立刻搶盡風釆。余先生陪同邀來的貴賓,駐足於前,徘徊再三,讚譽有加。
〔之二〕:我沒去跟隨眾人習以為常的傳統思維,反而找出創新的編輯模式,而有了不一樣的表現,內容活潑而多樣。
例如,正式出報之後,我把〈人間副刊〉當作一本30頁的月刊作為訴求,然後以「一本完整的30頁文學雜誌」的概念設計內容,讓它產生自己的規律和節奏;策劃「小說版」時,除了既有的長篇連載以外,特別規劃「一週完」、多類型、約18000字、配插圖的中篇小說,讓競爭者為之措手不及;做兒童版時,每到週六推出「遊戲版」,可親子同樂。
〔之三〕:我的領導方法,引起余先生的注意。
當時我向外挖角,找了黃驗和劉克襄前來相助。黃驗原是《自立晚報》副刊主編,經驗豐富;劉克襄則是《臺灣日報》副刊編輯,加上美編王玉靜,我們四人小組,合作無間。
當我把整個模式建立之後,我完全放手。兩塊主要版面分別由黃、劉兩人主持,以兩個月為期,期滿再互換位置,由他倆全盤擔負邀約和編排之責。所以,外頭有些人只認識他們,反而不知道我。
那我這主編者做什麼?
我要求他們盡全力列出一個月內頭題文章,然後隨時檢討各種新的可能,以便維持內容品質與發展方向。我控制的那兩張表格,事事一目瞭然。
創報不久,傳來喜訊,成功登陸。慶功宴當晚,余先生要求我移座到他身側,舉杯敬我:
「浩正,這杯酒是要特別謝你。」
我趕緊舉杯回敬,但心裡納悶,所做的一切是本份的工作,並不特別。
余先生好像知道我心中的疑惑,他笑道:
「我要謝謝你幫我『儲才』,你做的事,我全明白,所以要特別謝你。」
5. 我像是一匹沒籠頭的野馬,注定流浪的命運。
我不久就離開了,轉進到《新書月刊》。兩年後,應「時報出版公司」新任總經理張武順之邀,加入他的工作團隊,又回時報懷抱。
在張武順麾下,我推動了一些工作。
一是重新規劃出版的藍圖。
我寫了一篇對我而言、非常重要的報告〈「無人地帶」的經營方略/「時報出版公司」發展策略分析報告〉*註7,建立了我對出版工作的基本信念:「不競爭原理」。我認為不應該在成熟的領域強求出頭,應該去做「做別人忽略做的;做別人不敢做的;做別人不能做的;做別人已經做而做不好的」。
至於,長線和短線的軌道上則採「二八開」:在「力場中心地帶」以二分力量與競爭者周旋,其餘八分力量用來「開拓」新創市場。
在這理念的基礎上,我曾提出一個策略性的大案「策論學」*註8的經營。這個企劃案,得到總經理張武順完全支持,提報報社高層決策會議時,因此案得用較長的時間來換取成果,最後無法成案,但張總告知,余先生非常欣賞。
另一次變革,可能也留下好印象。當年「時報文學獎」的公佈和頒發,是轟動社會的大事件,每年都會將各獎最後的決審作品輯印成冊,隆重出版,通常包括小說、新詩、報導文學等,製作成厚薄不等的3-4冊,做起來既耗時、耗力又耗錢,而且必須在約半個月內印行。我和張總研商結果,濃縮成一冊,只收錄得獎作品及相關事宜。很快的,在限期之內,印製精美的「首獎作品集」出版了。從那一年開始,這個做法形成新的傳統。
1986年,我應王榮文和詹宏志之邀,停泊在遠流這個港口。開始把所悟到的編輯理念付諸實現,不斷開闢新領域,到處據地稱王。
大約1993年前後,有一天我正在柏楊家討論一部大書的編務細項,突然接到張武順總經理的電話:
「浩正兄,余先生要見你。」
「現在?」
柏楊住在山區的花園新城,距離台北市中心有一大段路,那天又恰逢週五,是我回台中家的日子,有什麼急事,非當天不可?!
「你就來一趟吧,老先生非要你來,我好不容易才連絡到你。」
柏楊和張香華夫婦倆認為顯然有事,建議我立即下山。張香華說:
「現在叫車不方便,也還不一定有車。我來開車送你到公館公車車站,再請他們來接。」
張總果然在公館等候,上了車,直奔報社總管理處。
見到余先生,坐定以後,他親切地問我:
「浩正,你記不記得你在出版社上班時,上班地點在仁愛路巷子裡一幢公寓?」
我當然記得。
「你記不記得我曾經到過那兒?你的位置在地下室,座位上面把地板挖了個大窟窿,好透透氣?」
那很奇怪,很特別,當然沒忘。
「你還記得我跟你說了什麼嗎?」
天!老人家八十多歲了,記憶居然如此清晰。
「記得。您說再忍受一下,等大理街辦公的地方整修好,就搬回去。」
「浩正,你不會知道,那天我去那兒,是特地去看你的呀!」
他不提,我真不知道。
「回來吧!」他舉起手,招呼周圍報社核心人物聚攏過來,指了指我:「來!大家靠過來,你們都認識吧!」
隨即,指示身旁的一位親人,下令道:
「你立刻發佈浩正『xxx』的職務,馬上生效!」
面對四周那些精英,我那敢應命。我藉口要趕回家的火車,倉促中告辭離去。整個事件,到此結束。事後,就像詹宏志提醒的:
「你回去幹什麼?依你的脾氣,一個禮拜都熬不下去,那個環境和那些人,都不是你應對得了的。」
這一回,我掂了掂自己的份量,再也沒勇氣回應那通電話。
其實在90年張武順總經理奉調它職前,曾奉余先生之命,來台中交代:希望我接下張總的位置或在另一個要職中,可二選一。
我很高興自己沒敢從命。
6. 人才是用出來的。
論及余先生用人之道的文章中,楊照在<彼時的「報人」余紀忠>*註9裡分析的最為中肯。就像他說的:「我沒有真正見過余先生,不過我的成長過程中聽過許多『余式傳奇』,後來我往來甚密的友朋、同事、上司,多有深厚的『余氏淵源』。不是余紀忠先生本人對我有什麼樣的影響,而是我間接體會的余紀忠風格,決定了我對新聞工作、對『報人』角色的基本理解與不變價值。」楊照的春秋之筆,道出許多人說不完整的感恩之情:
「《中國時報》任用人才的故事,流傳甚廣。余先生永遠在第一線上找人才,同時也找挖掘人才、挖角人才的方法。……來自四面八方,為了不同理由進到報社的人,後來幾乎各個身上都留有余紀忠的精神印記,都有他們自己對余紀忠的記憶。……余先生也不信資歷、經驗那一套。他相信自己的眼光,他相信年輕人獨立特殊的個性,他相信給了足夠的信任,年輕人就能扛起重任來。他不次拔擢了數不清的年輕人,給他們一塊讓他們自己都大感意外的空間,進而讓他們做出了自己都不曉得自己做得出來的成就。
也因為這些年輕員工的氣盛氣豪,那個年代不管社會如何快速變化,《中國時報》都不曾落後其腳步,衝得比誰都快。
《中國時報》會衝要衝,另一個理由是余先生從來都不是要辦迎合當下讀者的報紙。與其說報紙服務讀者,還不如說報紙創造讀者。做出對的內容,然後用各種方式創造出關心、接受這些內容的讀者。這是《中國時報》在七○、八○年代,最重要、最特殊的精神。」*註10
(2017/4/6)
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*註1:見〈荷花池畔長談──懷一代報人余紀忠〉/楊渡。紀念余先生的文章非常之多,楊渡這一篇是我最喜歡的。他把余先生的抱持的人生理想,描繪的至情至性,令人動容。我每次讀它,常難以自己,在我內心深處,他含笑頷首,頻頻勸勉的影像,永不敢忘。
*註2:參閱《編輯力初探1.0》中第46信〈假如我是出版社的……〉。文中,我用更多篇幅說明「成事者」與「任事者」本質上的差異,亦可用來了解個人的人格特質。
*註3:《縱橫學讀本/《長短經》白話版》/趙蕤著/葛景春譯(遠流出版/2002/3/1初版16刷),p.6。
*註4:《史記》<高祖本紀第八>/司馬遷撰(明倫出版/1972/元月初版),p.381。
*註5:《專業》/大前研一著/呂美女譯(天下文化出版/2006/3/20初版),p.54。
*註6:關於我在美洲《中國時報》的學習經歷,已寫在《編輯力初探1.0》第24信〈壹/我的編輯心法1〉及第25信〈1與多/我的編輯心法2〉。
*註7:參閱《編輯力初探1.0》中第28信〈塵封20年的報告/「無人地帶」的經營方略〉,這篇報告後來在網路上流傳甚廣(全文附後)。
*註8:參閱《企劃之翼》〈瘋點子/野人獻曝(1)〉,可惜當時沒留下底稿,只能憑記憶略記一二。
*註9:參閱<彼時的「報人」余紀忠>/楊照。
*註10:同上。
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【附錄】
塵封30年的報告
<按>:1985年,我曾在「時報出版公司」工作七個月,之後應王榮文和詹宏志之邀,成了「遠流出版公司」的成員,開啟我人生一段事業高峰。
我在「時報出版」短短停留期間,曾於歲末,向當時的總經理張武順提出一份私人報告<無人地帶的經營方略>,如今相隔二十年了。近來,有位看過這份報告的朋友,建議我張貼出來,他認為雖事隔久遠,對年輕朋友或許仍有些許參考之用,至少幫助大家瞭解那一階段的歷史片斷,讓大家看看我們這些老古董留下的雪泥鴻爪。所以,倘若讀到什麼不成熟的見解,請千萬多加包涵,因為我的程度也僅止於此。
【「無人地帶」的經營方略】
●「時報出版公司」發展策略分析報告
中華民國七十四(1985)年十二月二十五日
報告人/周浩正
壹、觀察/出版市場現況分析
台灣出版市場正逢體制蛻變前夕,出版人往昔所抱持的出版信念面臨了社會經濟長期繁榮、經營知識日漸普及之後,引發出來的一個新的自覺年代。
過去純為興趣及作為一種謀生工具的消極行為,一轉為大的理想或野心,企求千秋萬世、影響深遠的事業雄心,翻騰在新一代出版人的胸臆。過去以小資本經營的出版社,經過市場競爭法則汰選,至今仍活躍市場的也都有了堅實的基礎,他們日積月累努力奮鬥,至少建造起以下的地基﹕
.良好的、足資運用的社會(人際)關係;
.小規模經營出版成功的珍貴經驗﹔
.掌握了出版市場最新的動態訊息(因為他們本身就構成了訊息的主要來源);
.擁有基本作家群,這些作家在出版市場都有基本讀者支持;
.累積了充分的財力基礎,足以因應下一階段經營層次提昇後的挑戰﹔
.在不斷競爭中,培植出憂患意識和高瞻遠矚的能力,應付新局面的彈性十分活潑﹔
.某些出版社之間,能夠在情報、經驗和財源上相互支援與溝通,隱約地結合起合作關係,在面對重要問題或新情勢時,彼此倚恃相助,在利害與道義方面,發展出結盟式的特殊團隊精神。
過去「弱勢經營」的時代已經一去不回,「強勢經營」則方興未艾,「攻擊就是最佳防禦」的觀念正在出版界擴散﹔抱殘守缺、不圖突破與自我提昇的出版人,在新階段的競爭中,必遭蠶食或淘汰的命運。
所謂「弱勢經營」,就是以微薄的資金,以爭取友誼、同情心、追隨潮流與時髦或以冒險家式的賭徒性格下注方式,來尋求生機。在漸進的發展中,或因判斷正確、或僥倖得逞,慢慢地厚植實力,壯大自己。目前,早年被稱為「五小」的出版社──爾雅、九歌、洪範、純文學、大地,均屬這一類型(如今已非當年吳下阿蒙)。
而「強勢經營」的過程,則充滿挑戰性,主要依賴的是一種企劃能力和冒險精神,在一個企劃案實施前後,深思熟慮,籌集財力,放手一摶,勝王敗寇,賴此一擊。「遠流出版公司」就屬此類型出版社的代表。長久累積的經驗,培育出他們的自信心與應變能力,野心勃勃地正準備著在下一回合出版競爭中獲得全勝。
在當前出版界中,少數「指標型出版社」的動向,值得密切注意:
「爾雅」──代表了文學性出版社。
「天下」──代表了非文學性出版社。
「遠流」──代表了充滿企劃能力與編輯創意、捉摸不定出版性格的出版社。
「聯經」──代表了大資本結構與遠瞻性甚強的綜合出版社。
「爾雅」與「天下」的出版品充分運用了「累積效應」。單一而明確的產品線,經持續而不斷加強的內容,形成獨特性,在讀者心目中建立起突出、鮮明、容易認知的風格與特色。
「遠流」則混合了「累積效應」與「組合效應」,同時經營若干條產品線,在小心翼翼的經營中,每條產品線均有很大斬獲,並在明確的出版理念指導下,懂得調整出版方向,適時「捨棄」力有未逮或爭之無益、反而窒礙經營目標追求的舊產品。深切瞭解自己﹕有多大編輯人力與能力、有多大的財力,就做多大的出版規劃;不貪多,不貪大──年來的經營成績令人刮目相看。例如【大眾心理學全集】與【柏楊版資治通鑑】的表現,確實十分優異。
「聯經」這可敬的對手,則又是另一番風貌。他們不求立即的短期利益,以「長程目標」追求未來損益平衡的做法(放長線,釣大魚),使其厚植基礎,求最終決戰的勝果。例如大力投資學術書籍,使聯經得到可供未來迴旋的廣大後方基地(空間)。創業十年,已轉大虧為小盈,他們未來的發展,必須特別留意。以最淺顯的例句解釋:他們大力發展「重工業」,有一天一旦轉向「輕工業」時,一定不會有「心餘力絀」之感,將可輕輕鬆鬆鯨吞出版市場。
因此,置身於上述出版市場裡的我們(「時報出版公司」),應該何去何從?
如何衝破重重困境重新出發,打開一片天地,創造新的奇蹟,毋寧是「時報出版公司」所有同仁必須面對的嚴酷挑戰!
貳、對策/未來出版市場的掌握
1.指導理念:開發「無人地帶」
「勢力均衡(balance of power)是政治學的一個名詞。這個原則說明瞭邦國之間的一種實力抵消。如果有兩個或一群組有著同等或相近實力的國家同時並存著,她們之間的勢力消長往往會造成一種膠著狀態(stalemate),使得任何一個邦國都難擴展分毫。如果這群處在勢力均衡狀態下的邦國恰好是一個文化發展中心,而四周又都是文化較落後之地區,那麼,列國競爭和發展的取向也就往往會集中於文化較高的心臟地區,而較忽略四周較落後的『無人地帶』(no man's land)。但也正因為列國之競爭取向皆集中在『勢力均衡場』的中心,使得任何一個向力場中心發展的國家皆遭到其他邦國之妒恨,而形成寸土必爭之局。相反地,如果任何邦國向力場的週緣發展,她所遭到的抗拒力也就必定會軟弱,而且亦因此能夠獲得較大的進展。」
── 引自<勢力均衡場論>(孫隆基教授)
2.說明
在即將來臨的新階段出版時代裡,出版人必然在全新的領域互爭長短。經營理念的提昇、經營策略的掌控、經營決策的擬訂與實踐能力等等,將成為考量出版社優劣、成敗的重要評準。
明年(民國七+五年,1986)將是決定「時報出版公司」未來發展的關鍵年。在許多重要出版社正在調整其出版使命和發展策略之時,我們不得不一面面對他們所施加於我們身上的壓力,一面適時重組機構功能,規劃新的出版企劃,發揮攻擊力,以確保生存的競爭力──這已是刻不容緩的事。
從前面所引的「指導理念」來看,我們所憑恃的希望是「無人地帶」的開發。在競爭力最小的區域,拓展出自己專屬的領域。因而,我們可粗略分列以下細則:
──做別人忽略做的;
──做別人不敢做的;
──做別人不能做的;
──做別人已經做而做不好的。
說得更深入一些,我們必須在「力場中心地帶」以二分力量與競爭者周旋,其餘八分力量用來「開拓」新創市場。
「時報出版公司」自七四年(1985)八月改組,到十二月止,公司上下全副精力從事兩件事:基層幹部負責執行近七百種舊書的整編工作,根據指示的叢書整編路線,歸併出各條產品線,完成初步規劃藍圖﹔核心幹部除了保持警覺,爭取強勢產品外,大部份時間與精力全用之於未來一至三年的產品開發。以積極機動性的「守勢經營」策略,來換取未來深具發展性的「攻勢經營」的餘裕。「李昂三書」、「人間叢書」、「生活叢書」……的出版,是守勢中的攻勢,迫使外界不敢忽視「時報出版公司」的存在與鬥志;一方面則分散他們對我們準備中的出版計劃的注意力,導引他們「錯視」。換句話說,寧可增加當前面臨的壓力,以消減未來的潛在壓力。
從明年開始,出版界將「逐月加深」感受來自我們的壓力。舊有的戰線,不輕易放棄﹔而新闢的戰線,應讓競爭者為之措手不及。
3.實施方案
甲、力場中心的心臟地區:仍以舊書整編出來的路線為主要戰場。依傳統出版人的眼光來看,這是兵家必爭之地,我們當然不能退讓。但這塊領域正因為是「逐鹿之地」,只需略施小力,就能引起劇烈的動盪與反應,正好吸收競爭者的精力。在這傳統正規戰的戰場上,我們規劃的出版路線如下:
(1)人間叢書﹕以出版文學書籍為主,兼及歷史與哲學、可讀性較高的高水準讀物。同時,爭取暢銷書作家及知名作家作品,以建立「人間叢書」的風格﹔應當與「時報」各關係企業(如「人間副刊」)密切結合,以中、長期「累積效應」為追求目標。這是我們未來最具代表風格的路線之一。
(2)學術叢書﹕以學術著作為主。
(3)生活叢書﹕以應用、通俗性常識、新知為主。
(4)籌辦《歡樂漫畫誌》。
(5)漫畫叢書。
(6)已正式銷售的套書(如《中國歷代經典寶庫》)。
(7)視覺叢書。
(8)歷史小說。
(9)經營(財經)叢書。
(10)其他(原「時報書系」無法歸類及尚未整編的書)。
在行銷的戰術運用方面,結合未來創刊的PR雜誌配合各種行銷企劃方案靈活出擊。例如,從「生活叢書」中,編輯【家庭生活書櫃】,以套書方式透過直銷,增加通路收益。這種產銷一體思考的組合方式,或許可發展成一種模式。
乙、力場邊緣的外圍地區﹕這是展示未來經營活力的主戰場。能不能開闢新戰區,強化戰力,是決定未來天下誰屬的關鍵處。目前正在籌劃中的項目如次﹕
(1)創辦PR雜誌《開卷》,要做到有收藏價值的促銷刊物(以日本講談社的《書》為學習對象)。預定明年四月創刊,第一期即以「未來類型小說趨勢:商戰小說的興起」為主題,為新闢產品線全面搶攻。
(2) 結合社會上的新興團體與新生力量。必須搶在所有出版社之前連繫他們、肯定他們、結合他們,這是為壯實明天的我們,一步也不能放鬆的工作。例如,我們已經透過林佩芬和「滿族協會」充分溝通,並於瞭解他們工作重點與方向之後,掌握了以下作品﹕
──滿族神話故事(將與漢、蒙、藏、苗……各族神話一併處理,為一套《中國神話故事》的兒童版奠下基礎)﹔
──《怒爾哈齊傳》(由林佩芬撰寫中,預定明年六月交稿,約三十萬字)﹔
──滿族(女真族)開國敘事史詩(林佩芬執筆,正由「聯副」陸續刊出),預定以菊八開以上的大型開本、配圖、彩色、精裝印行(預定明年第四季開始推出)﹔
──清史(計劃極為龐大,一時尚無法成稿)﹔
──其他(如「滿文原始文獻資料彙編」)。
(3)新崛起的青年學者與作家的連繫與合作,如張大春、郭箏、簡媜、龍應台……等人作品的爭取。像淡江大學副教授龔鵬程,正為出版公司籌劃下列兩書:
之1:改變中國歷史發展的重要文獻資料彙編。
之2:中國古典文學批評術語大辭典。
(4)新產品線的開發。目前正在運作中的路線有三條:
之1:「商戰小說」及「商戰叢書」。預定以特殊開本印行銷售,到現在為止,已動工的書達二十冊,明年四月,首批4~6冊正式上市,預料將激起出版市場的驚異與競爭。
之2:新動物園系列叢書。臺北圓山動物園即將遷移到木柵新址,將在明年七月正式對外開放,第一期有七個館區同時展出,所有有關印刷資料,由「時報出版公司」代為編印發售,全期十七個館,分年完成,將可能是公司重要穩定資金收入來源之一。
之3:當代智慧人物訪談系列(《我的履歷表》)。預定以固定開本、定價,以「累積」與「組合」效應觀念經營,目前正在做最後考量,以決定行動方針。
(5)特殊作品的爭取,以彰顯出版公司的良好形象。以任策(前「北京市人民交響樂團指揮」,現任教於「文化大學」)為例,他在大陸期間,曾在邊疆地區,做了詳盡的民謠採集工作,採錄過程充滿了辛酸與趣事,所蒐集的第一手資料極其珍貴,正商請他整理撰寫中。
(6)特別企劃路線。特別企劃必須源自優良的構想,經內部編輯會議討論,審查其可行性後,才付諸實施。目前,研擬中的企劃案為「大決策:改變中國歷史發展的重要決策分析」。
(7)強化既有產品線。如「歷史小說」即是,我們正與南宮博家人洽談出版全集的方案,若一切順利,將是出版公司主攻路線之一。
參、困局/以及解困之道
我們不怕和外人競爭,愈競爭愈有無限精力爆發出來;我們怕內部失和,得不到應有的支援。五個月以來,至少有兩點需要溝通和協助的﹕
1.授權。大型出版公司,由於組織龐大而嚴密,層層節制的結果,使公司
變得反應遲鈍。例如,我們和另一出版社爭取同一作家時,他們能立即以優厚的條件擊敗我們(他們出面的常常是老闆,而我們卻不是)。我們不敢當場承諾,層層請示,時時更動條件,結果先機盡失。所以,依職務訂定充分而適當的授權,在對外談判時,至少要讓主編能立即決定。
2.報社內部關係企業的相互支援。「xx出版社」奪取了「人間副刊」兩年來的全部優秀稿件,使「人間叢書」得不到應有的活力,這種情況,一則對內部同仁的士氣斲傷甚大﹔二則使外界對出版公司的地位有了偏誤的評估﹔三則連帶使時報企業蒙羞,成為業界笑柄。因此,如何使報社內部各關係企業相互支援(特別是「人間副刊」),恐怕是目前最迫切要解決的事了。
肆、結語/意見的綜合
1.明年是決定「時報出版公司」未來發展成敗的關鍵年。
2.我們必須在「力場中心地帶」以二分力量與競爭者周旋,八分力量用在開發新市場。
3.經營的目的是在追求盈利,但不可忽略造福社會的使命,整個公司的終極目標,當為兩者之結合。
4.經營策略既需照願短期利益,也不能因之喪失長期利益。策略本身應具高瞻遠矚的特質,因此一條產品線是否具有長期發展的效益,應作為首要考慮。
5.再好的經營理念與策略、再果斷正確的決策──都必須奠基於每一成員獨當一面的「實踐能力」,以目前人員素質而言,應即予補強。
6.公司生命繫於不斷開發後續產品(線)的智慧和勇氣,這在未來需時時刻刻放在心上。
7.團結才有力量,有鞭策才有進步。我們應該結合報系機構通力合作,同時不斷督促內部工作同仁的進步,或許是我們在接受新的考驗時,首先要正視的課題。
8.環視出版界群雄,野心勃勃爭雄鬥勝的當兒,「時報出版公司」不自覺地已步入暴風圈內,在動盪的時刻,不容忽視「敵情」(競爭生態的變化),而更重要的是,清醒地保持主動。我們積極投入的態度,必將引發更深遠悠久的連鎖變化,身處變局的核心,讓我們快快樂樂地打贏這一場仗。