文/盧冠諭

    最近重新閱讀在網路上，一篇廣為流傳的文章：「我是不是公司３０%的重要資產員工」，內文如附件所示，內容主要在描述一家企業在尋找部門主管時，針對兩位應聘者所陳述之想法，進行評估合適之主管人選。

    在尚未擔任管理職時，筆者與大部分人一樣，看到兩位候選人陳述的內容後，都偏向認為B君為較適的部門主管人選，因為他可以帶來變革性的作法，同時也可以降低公司各方面的管銷成本，不過在筆者擔任大型企業主管職數年後，重新閱讀本篇文章卻有不同的想法，在此提供各位參考：

一、從部門管理者所應扮演角色探討

    筆者認為部門管理者所應扮演的角色最重要有兩點：

1.執行公司所擬定政策、方針

    筆者認為身為部門管理者有一項非常重要的責任，那就是能與高階主管保持密切互動，並且全力執行高階主管對部門發展之期待。因此，了解高階主管之想法，甚為重要，以部門發展失焦之情形產生，舉例來說：如果現在公司就是在缺人，這時人資部門主管的焦點若還是放在人才培育上，就不符合公司眼前急迫的需求，此時的人力資源政策的重點應放在招募與留才管理上；若以射箭比賽來比喻，就是希望所射出的箭能命中靶心。

2.決策考量須全面且公平、客觀

    筆者認為在企業之經營，關鍵人才之人力資源配套措施固然重要，但是企業之經營還是有許多工作必須由各階層員工配合才能完成，好比一台飛機如果缺少一顆螺絲釘，就對整個機體將產生重大危害。因此，建置一套公平、客觀的人力資源制度，能讓各階層員工願意留任，全力以赴爭取所希望的報酬，在目前缺工潮逐漸發酵的現在，尤為重要。

    若從上述兩點做評量標準，可以看出A君較為符合管理者之職務所需。

二、從部門執行者所應扮演角色探討：

    若從附件文章所描述的內容來看，B君可以說是一個很好的員工，可以運用有效率的方式，達成工作目標；但是，若從一位部門執行者的角色來看，如果部門的業務就如同B君所描述的方式發展，那就要替該部門擔心，因為部門人力的減少代表該部門業務量的減少，該部門業務量的減少代表公司不需要養這麼多員工與主管，到最後可想而知該部門的結局，部門將從部變成課，從課變人，最後被其他單位所合併。

    在此也不是完全否定B君的想法，B君至少是從對公司有利的角度來行事，但如果能增加一個作法就太棒了，那就是持續讓自己的業務能不斷的發展與創新，則B君將是不可或缺的人才。在此所提的重點是業務能不斷的發展與創新，而非讓自己的工作越來越少，因為企業的目標訂定是一年比一年高，相對的老闆對於員工的期待也是逐年提升。

    因此，筆者認為身為一位部門執行者，經營部門的重點應在於如何讓部門的業務量與範圍擴大，持續提出對公司發展有幫助且可以不斷創新的作法，透過不斷量化與快速複製，讓部門逐漸壯大，方可確保部門之價值。

    以上為筆者從管理者的角度所提出的想法，不知道您的想法是如何？

附件：

我是不是公司３０%的重要資產員工

兩週以來，我替一家國內高科技公司招聘他們的薪資管理部經理，在成堆的應徵者中，我挑選了五位，分別進行面談，其中兩人非常有意思，讓我印象深刻。當中一位Ａ君原先是在某大型汽車公司做教育訓練的。
    我問他：「為什麼要來應徵這個工作？」
    他告訴我說：「想歷練ＨＲ的各個功能，因為已經做過招募、訓練的工作，接下來便是薪資管理。」
    我心想，「很不錯！有職涯規劃的概念。」。當我再問他，「上一個工作最有成就感的是什麼？」
    他回答我說，「當自己安排了很多給同仁學習成長的課程時，同時本身也因此聽了很多課，感覺上像是讀了一個企管研究所，讓我覺得很有成就感。」
    聽到這樣的答覆，給了我一個「好學」的觀感。
    我又問他說，「那你覺得最沒成就感的是什麼？」
    他皺了皺眉頭說，「我安排課程很辛苦，內容不但豐富，而且講師也很優秀，可是大家都不來上課。最後要去拜託他們來，他們不但上課不專心，還對我們說，上了沒用，浪費時間。然而，這些課程都是在總經理及高階主管討論後，認為有需要開的課。」
    聽完後，我暗自以為，這也太不客戶導向了吧！不了解員工需求，難怪事倍功半。
    我接著問，「準備如何做好薪資管理的業務？」
    他回答我，「薪資管理首重公平，都是患不均而不是患貧，所以要先建立一個周延且公平的制度，然後按制度來執行。」
    我心想，「這樣的回答中規中矩，不會犯錯，但也了無新意！」
    另一個則是從美國回來的Ｂ君，原本在矽谷一家系統軟體公司負責教育訓練。
    我同樣問她，「為什麼要來應徵這個工作？」
    她回答我說，「因為丈夫回台灣創業，所以我也跟著回來，其實我非常滿意在那邊的生活與工作。」
    聽她這樣的答覆，我再問她，「那你為什麼要從教育訓練轉到薪資管理？」
    她告訴我說，「對於教育訓練已經很有心得，接下來想花一年時間，實踐在薪資管理上所學的理念。」
    於是我便問她：「上個工作最大的成就感為何？」
    她笑笑說，「我在短短兩年內，就將教育訓練部門從三個人減為只剩我一個人，此外預算也減為一半，成效卻比以前更好。」
    我不禁問她：「如何做到的？」
    她不加思索立即回答我說，「因為我根本就不主動辦訓練課程。」
    我一聽，心中直想著「太有意思了！」
    於是我接著問，「那公司要你負責教育訓練做什麼？」
    她一副沉著的神態，淡淡地說：「教育訓練的目的，是要員工的能力獲得成長，並不表示一定要排很多訓練課程，只要能夠使員工成長，我就算是達到任務了！」
    這樣的回答相當合邏輯，也很有創意，因此我繼續問她：「那你的做法是什麼？」
    她整理了一下思緒，開始對我說道，「我呢！剛接這項職務時，發覺我們往往花了很多時間去安排講師、課程，做內部的課程廣告，鼓勵大家來上課；結果反應冷淡，很少人樂意前來，而我們卻早已經為規劃及安排這些課程累得半死！」她接著嚴肅地說，「所以呢！我馬上停止所有的課程安排，只繼續做兩種課程。」
    不等我開口問，她便繼續說道，「首先是新進員工的訓練，我把所有課程內容全部放在internet上，當新員工報到時，我便告訴他們自己上網去研讀，並且兩週後考試，若不及格便解僱，但是在這兩週內有任何問題都可以隨時來問。事後發覺，每個人都可以考高分。」
    她理所當然地說，「既然，他們自己讀，就可以考到高分，那我為什麼要安排上課！」
    她興致勃勃又告訴我說，「另外，我還會安排每季安排一次類似郊遊、露營、泛舟、攀岩等活動，把平日很難聚在一起的管理階層，藉由這樣的機會培養他們團隊的氣氛。我發覺效果很好，大家都樂於參加，回來後工作氣氛好，大家士氣高昂，自然生產力也相對提昇。」
    「至於其他，我根本就不主動安排課程，等到員工自己有需要時，利用外面訓練機構找到相關課程，就可以申請公司補助付費。」
    我呢！只會問他們幾個問題，
    『你目前在負責什麼職務，執行什麼任務？』
    『為了要有效完成，你需要什麼才能？』
    『你下一步要往哪裡發展？需要事先培養哪些才能？』
    『去上那個課，能夠培養哪些才能？』
     這些回答若能符合上課的內容，而且他們主管也同意的話，我則樂於幫他報名，否則免談！」
    她接著又說，「自從，我把教育訓練部門改變後，工作量頓時減少，所以只需要我一個人。」
    我聽完她的回答，便想知道她打算如何做一位薪資管理部經理？沒想到，她告訴我，打算一年內，把這個工作所有事務處理性質的工作，讓它消失掉。
    「怎麼做呢？」我問她。
    「將這些處理流程電腦化，或者是外包，最後只需要留一個人做策略性的規劃就可以了！」她胸有成竹地看著我說道。
    至於策略性的規劃指的是什麼？
    她向我解釋：「所謂薪資管理，我認為公司理應只有少部分員工（約１０％到３０％）是公司的資產，而薪資管理便是針對那些員工所做的。如何利用薪資管理的辦法，留住那些員工，並使之樂於為公司效力，這是我要花心思的。」「至於其他的員工，則依照規定來辦理，既然是依照規定，那麼這些流程及工作，自然可以電腦化或外包。」她很自信地如此說著。
    當然，我心裡屬意的是Ｂ君，我也如實地向我的客戶推薦Ｂ君，告知他們Ｂ君的特點－有革命性的改革做法，但也怕會引起一些組織內的混亂。我的客戶尚未做出任何決定，可能他也正陷入長考。
    各位看倌若你是這家科技公司的總經理，你會選擇Ａ君或Ｂ君做為你下一位薪資管理部的經理？