《實作編輯心法》4

我曾經想開一家銀行
                         ──雲端運算的人間意義/野人獻曝（2）        

「雲端運算，有『雲』商機，更有『端』商穖。」
──張亞勤（微軟全球副總裁）

「雲端的趨勢已進一步證明，應用與服務才是王道。」
──史欽泰（資策會董事長）

親愛的朋友：

就像Web2.0和無所不在的U時代一樣，喧騰一時的「雲端運算」，終於演化成了常識。雲，是貯存所有資料的中心；端，是趨於更輕便的使用者及使用工具。我們再也不需要購置很多不同功能的軟體以及強大的硬碟與記憶體，因為這些電腦必需的配置，全上了飄浮的雲。

換個角度看，「雲端」也不再神祕，它只是替代了舊有的IT資訊系統，開始擁有類同「自來水公司」或「電力公司」一樣的功效，成為新產業鏈裡的供應者。而我們這些使用者，不必家家自備水井或發電機，用一句話來概括，就是連接上雲之後計量付費：用多少，付多少。
然而，在簡單道理的背後，卻隱藏著全新的大好機會。

因為雲端運算是典型的、百年難遇的「典範移轉」（paradigm shift），它顛覆傳統，以重鑄的產業鏈使既存的一切，都面臨打破重組的巨變。所以，我們必須正視在新產業鏈中，「我」在哪裡？還有沒有「位置」？至少要站在已知的雲端基礎上，掂量一下「我」的存在價值和未來性。若是忽視「重新定位」，很可能從新產業鏈裡消失無蹤。

擺在眼前的事實是，每個企業都在積極檢視「自身（我）」和雲端運算的結合，以確保在這新興世界裡，謀得最大福祉。例如，微軟全球執行長史蒂夫‧鮑默爾（Steve Ballmer）在2009年11月3日旋風訪台，於公開演講中，以「運籌雲端／共創三『螢』」為題，坦率直言「雲端運算就是未來（Cloud is future.）」，並詳細說明微軟「三螢一雲」的未來戰略，他認為未來資訊科技的新面貌，必然建立在「電腦螢幕」、「手機螢幕」和「電視螢幕」等「三螢」與火熱的雲端運算（一雲）之上，這是微軟生存與發展之所寄。

若對財經及IT界稍加留意，「雲端運算」這塊無主之地戰雲密布，Google、Yahoo、IBM、亞馬遜、蘋果、微軟……等巨無霸，四處佈樁，你來我往，互不相讓。尤其是新野心帝國Google，它放眼全球，已預見自己無限膨脹的「雲世界」（目前Google已設立24座資料中心，仍在繼續增加中）耗電日增，必須自設電廠滿足需求，月前向美國政府申請以「零碳排放」為目標、收購綠色（潔淨）能源「電力營銷商」的執照＊註1，準備因應下一波更艱鉅的挑戰。你說，這個新綠巨人可怕不？

但資料中心的設立，只能算是必要的前置作業，有它，才能開展後續佈局。對於雲端運算的潛力，無論大陸和台灣，都不敢掉以輕心，政府機關與大小企業紛紛設立了專責部門：北京有雲基地，而台灣的工研院則成立「雲端運算應用中心」，各大小企業也莫不摩拳擦掌，積極投入，口口聲聲要「搞自己的雲」＊註2。據說，雲還區分為「私有雲」（Private Cloud）與「公眾雲」（Public Cloud）──舖天蓋地的造雲運動，轟轟烈烈地拉開序幕。

雲，老早飄在天空，每次使用e-mail信箱、看YouTube、用MSN、網上查地圖、下載軟體時，就在享受雲端之樂了；我們現在說的雲端和已存在的雲端之間最大的不同在「規模」，現在的雲端規模巨大到足可形成新的商業模式（1與多；從量變到質變），它不再是詩意翩翩的雲彩，它長成了「雲霸」。

在這波巨浪沖擊下，傳統出版業又該如何看待「雲端運算」？如何認識「雲端運算」型構中的新產業鏈以及隱身其間的商機，我們的機會在哪裡？
有人認為，這門功課能考及格的，才看得到明天的日出。

我很幸運，從一篇訪問稿得到啟發。

2009年11月初，微軟全球副總裁張亞勤來台參加「華人企業領袖高峰會議」，接受《遠見雜誌》記者楊方儒訪問時＊註3，提出一個簡單卻充滿想像的公式，掀起「雲端運算」的神秘面紗。他說：

雲端運算＝（數據＋軟體＋平台＋基礎設施）×服務

這個公式依我的理解是說：「雲端運算」的終極價值，取決於「服務值」的大小，當「服務值」為零，一切均化為烏有，只有增大「服務值」，才能創造括弧內各個項目的最大價值。雲端則是策略工具，懂得運用才是王道，而在應用的基礎上，多大的服務帶來多大的成效，沒有服務就沒有成效。

最近，我從《今周刊》特別企畫的＜雲端運算對台灣衝擊大過商機！＞報導中＊註4，讀到走在雲端的IBM如何善用雲端服務的例子，令人印象深刻：

IBM從電腦硬體起家，但它老早看到電腦硬體未來的「紅海」，必須提前脫殼蛻皮，籌謀換裝「成長引擎」，搶佔5～10年後更高層次、新商業模式下的主導地位。IBM在「2004年時，把個人電腦事業部賣給聯想公司，朝向軟體及服務轉型」，發展到現在，它成了「科技整合專家」，針對不同企業的不同需求，設計服務內容。較近的例子發生在大陸的無錫，IBM推出「盤古天地方案」，將耗費動輒百萬美元的ERP（企業資源管理系統）簡化成一般中小企業付得起、開心付的精要版ERP，它知道天上和人間可以搭建直通車，所以，它承擔，它服務。譬如，用於麵包店的ERP，只要每天付人民幣6元，藉由IBM的雲，就能順利運作，把「雲端運算」的節省成本加上IBM貼心服務，發揮的淋漓盡致。因此，麵包店不必購置大量軟、硬體設備，IBM的「雲」包攬了一切，提供麵包店「完整的解決方案」。麵包店像月付水電費用一樣，乖乖的納入IBM客戶，很難離開它了。不過，若從麵包店的角度看，它充分利用雲端，以小馭大（IBM），如臂之使指；它把省下的時間和成本，用於提升客戶服務品質，確是聰明之舉。

另幾個例子，來自《商業周刊》的報導＜善用雲端資源，三個小公司跑贏同業＞＊註5。2006年，五個年輕人以20萬台幣成立一家線上印刷網站「Hypo（百集斯公司）」，到2009年，營業額已近千萬。他們怎麼做到的？最根本的原因是，他們不像一般創業者，花很多錢購買辦公室軟體，採訪記者楊之瑜、林俊劭說：

「他們直接透過網路，連結到Google，利用Google的軟體服務，省下
近50萬元的軟體與網管成本，解決了小公司創業初期最頭痛的網路投資。
……因為不用花心力維護機器、頻寬這些事情，工程師只要專心研發，每月至少省下25,000元開銷，還可以把時間用在更有價值的地方。」

上海「智翔信息科技」（Ultrawise）也一樣，這家「針對大學畢業生提供科技產業職業訓練的人力仲介公司」，透過IBM雲端服務，降低了成本，縮短了謀合時間，提高了服務品質。
弘煜──線上遊戲公司，將產品交給「雲」（智冠）行銷，自己專心遊戲的研發和生產。第一款線上遊戲《風色幻想Online》，上市不久就累積近60萬會員，也順利賣出國際版權。

親愛的朋友，就如此這般，「雲」把世界變平了，即使資本很小，仍擁有均等的發展機會；而眼看著各行各業都以不同的方式造雲、運用雲──我們傳統的出版／編輯人，難道只能「望雲興嘆」嗎？

張亞勤的簡單公式，似乎告訴我們，真正的關鍵在找出雲端運算和出版與編輯連接點，從連接點注入以服務為核心的產銷大計，則很有機會打開僵局，否則將坐看江山如夏日積雪，漸漸消融。

連接雲端運算的路，亦有千萬條。現在，請允許我略述一個未成案的構想：「智慧銀行（Wisbank；虛擬字）企劃案」。當初這個失去機會推動的構想，到了今天，從雲端的角度重新思考，似乎增添了可行性。

1997年，「網路」成了台灣社會最瘋迷的詞彙，弄得大家產生錯覺，彷彿只要沾上「達康」（.com），幾乎就一路綠燈，暢行無阻。

那時候，我突生奇想：在網路上開一家以「知識與智慧」做為交易物的銀行。

念頭起自疑問：一般而言，編輯辛辛苦苦做成一本書，印行之後立刻交給業務部發行到各種通路，暢銷的書在通路終端的書店，停留久一點，滯銷的書很快從書店退回，躺進書庫，這就是書的生命歷程。

我服務過的遠流，在詹宏志領導下，改造這種行銷傳統，把出版社聊備一格的「新書預約」制度化，強化「新書預約」成為行銷過程中的重中之重，將決勝點移到預約階段，利用預約（主要是運用報紙廣告及客戶名單做DM郵購行銷）創造業績並積累聲勢，等到店銷時，如洩洪一般，奔騰而下，銳不可擋。所以，在他主導社務期間，固定以公司當年營業目標額度的10％作為廣告/行銷預算使用，他打了一場接一場經典性的預約之戰（《柏楊版資治通鑑》的行銷案例，即其代表作之一），這在當時保守的出版界是極其震撼性的創新作為（有些競爭者甚至不明白遠流致勝之秘）。幾年下來，遠流的出版物強力吸引了愛書人的目光，在各種細膩的動作配合下，營收急速爬升，成為出版界不可忽視的力量。

在書的生命歷程中，遠流將「出版前」（預約）與「出版中」（上市）兩個階段做得出神入化，旁人顯然不易超越。那麼，「出版後」（從書店退回的庫存書）這一段遠流尚未照顧到的書的最終歷程中，還有沒有可被挖掘的潛在價值？

若干年後，我們都離開了遠流。有次我在省思遠流成功史，回顧到這一段，突然發覺在「出版後」的階段（長尾），隱藏著「價值再生」的機會，這個機會可以把「跨出版社」的部份庫存做有效處理，打造新的價值。

說來有趣，我的領悟出自與銀行的往來經驗。

我們跟銀行打交道時，出面的是理財專員。我們把錢存入銀行後，積極的理財專員會針對每位客戶提出量身定製的理財建議，他們主要功能是在銷售銀行推介的各種如共同基金、外幣、黃金及原物料資源買賣……等理財工具，在這個基礎上爭取主客雙贏。

當時，我被「理財專員」這個角色功能與理財工具中的「共同基金」這樣的組合和關係迷惑了，倘若把這樣的組合和關係放在「出版社／編輯／讀者」三方共構基礎思考，會發生什麼效應？

「智慧銀行」四個字，突然從腦海跳了出來。我繼續問自己：

倘若有個銀行以「貯儲知識與智慧」為主要業務，這個銀行的具體服務是什麼？它怎麼詮釋並落實「知識與智慧」的實體化？客戶在哪裡？如何形成規模？會發展成商業模式嗎？
倘若「理財專員」這個角色理的不是「財」，而是「知識與智慧」，我們可否暫稱這些人為「理知專員」？

有什麼東西能成為「理知專員」手中如「共同基金、外幣、黃金及原物料資源買賣……等理財工具」的「理知工具」？

第一個閃入腦際的是書單的集中，請名家開書單。

倘若不同領域的頂尖人物所開列的書單，都有明確又吸引人的主題，這樣逐一推出（甚或量身定製）的套書，是不是可視之為類似「共同基金」的理知工具？
我們姑且稱它是「共同知金」。

好了，現在智慧銀行裡有了理知專員，理知專員手中有了共同知金，一個最基本的運作模式形成了；接下來，我們怎麼賦予銀行靈魂和更多、更強的動能？

有個區塊立刻可以推動的，那就是廣收古今中外各領域傑出人士曾開過的書單，據我所知，歷史上開過書單的人，多到難計其數。

我手邊剛巧有顧頡剛先生開給「願意研究中國歷史的青年」的書單＊註6，共14冊，在他那時代，這份書單頗具代表性。

我的剪報中，有張標題是＜溫家寶開書單，要大家多看書＞的新聞資料，新聞裡雖沒看到完整書單，只提了《沉思錄》、《道德情操》、《隨想錄》三本書＊註7，但若真有一張溫家寶開的完整書單──譬如說，「影響我一生的10本書」，智慧銀行將這組套書列為「溫家寶：

『影響我一生的10本書』共同知金」，交由理知專員推薦給需要的人，會產生多大的效益？
依此類比，像早期暢銷書《改變歷史的書》，本身即是書單，也適用這個模式。

其它如在上世紀80年代前後，全美國的教師曾開列中學生必讀書單100冊，世界上的重要作品，包羅無遺，洋洋灑灑，嘆為觀止，從選單可看出美國基礎教育的深厚實在，這組「『中學生必讀100』共同知金」，市場潛力巨大。

我主編《新書月刊》時，有鑑於企管經營的書越來越多，一般讀者看得眼花撩亂，不知抉擇，特別情商《統領雜誌》總編輯黃明堅撰寫＜階梯五○＞＊註8，由淺而深，分出四階，共50種書，提供讀者購書參考。這篇文章引起「金石堂書店」副總陳斌的注意，立即在書店闢出專區，放在最醒目的平台陳列，衝出漂亮業績。由此可見，導引性的閱讀指南，確有市場需求。

「讀什麼？怎麼讀？」給了智慧銀行點亮一盞方向燈。
路，慢慢踩出來了，下一步怎麼走？

無疑的，倘若今天有人想設立「智慧銀行」，不妨以雲端為家（可自己造雲，或運用免費的公眾雲與私有雲：如盛大、中文在線、城邦、遠流），可節省很多成本，然後以無所不在、貼心的、免費的諮詢服務，抓住需求者的心。「共同知金」是未來多樣服務項目之一，而掛出的各式各樣不同屬性的「共同知金」，當以組合者名字、書的類型或特殊目的來定位、定名，並附上推薦理由、導讀等等，這裡面可運作的空間極大，也是發揮創意的地方，至於利益分配問題，也是個關鍵。

除了創新的「共同知金」，智慧銀行的服務可與實體結合（多想想！）。

理知專員呢？我認為應該正名為「讀書諮詢顧問」。
而，如何讓智慧銀行提供客戶最大、最佳、最多的服務，這道門檻似乎是有興趣投入的人，必須詳答的第一份考卷＊註9。

請模擬以下情景：有一天，打開電腦，銀幕上設為首頁的是「智慧銀行」，呈現的畫面跟Google或百度一樣樸素而簡潔，只看到一個小長方形的空間，那是填寫問題用的。

假使有一位關心子女成長與學習的母親，問道：

「我女兒四歲，聰明，好動，她可以讀什麼書？」

按下搜尋鍵，畫面跳出一組某兒童文學專家推薦的「×××共同知金」。同時在畫面上還有另外簡化呈現的其它書單建議，以及紙本、電子文本……等各種選項。當然，它不會忘記提醒你，「讀書諮詢顧問」正在線上等著為你做更深化的「一對一服務」。

首頁上除了「問題框」外，也有「智慧銀行首頁」、「共同知金首頁」、「讀書諮詢顧問團」等欄目，從欄目點入，那又是一番天地。

一旦成為智慧銀行的會員，還能享受哪些權益呢？
請大家一起來「想想」吧！

浩正2010/1/20
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＊註1：見2010/1/9《聯合報》財經/教育版＜需求大，Google申請電力營銷權＞（莊雅婷編譯）。

＊註2：雲端運算的商機有多少？據「美林證券」推估，未來5年將達950億美元，佔全球軟體市場12％。落後於Google的微軟急起直追，大力「造雲」。1月4日出版的《今周刊》稱：「最近微軟新蓋的資料中心，有11個足球場那麼大，內部擁有超過30萬台伺服器。」Google的伺服器數目，從50萬台到數百萬台都有人說，真實數字，迄今無人知曉。

＊註3：參閱《遠見雜誌》第282期（2009/12月出版），p.362-364。記者楊方儒訪問微軟全球副總裁張亞勤特稿：＜雲端運算，有「雲」商機，更有「端」商機＞。微軟除了努力造雲，也不忘時時強調「端」的不可忽視。

＊註4：參閱1月4日出版的第680期《今周刊》，這篇由林宏文執筆的＜雲端運算對台灣衝擊大過商機！＞，讓人清醒。他強調：「雲端運算概念越炒越熱，但對於IT業者來說，真能抓住這個龐大商機嗎？真相是：不管硬、軟體，台灣目前都遠遠落後，若台灣不能好好因應這股大潮流，恐怕不僅搶不到生意，還會淪為這個大趨勢中的輸家。」見p.62-77。

＊註5：參閱2009/11出刊的第1146期《商業周刊》由記者林俊劭、楊之瑜撰寫的＜雲端運算為何改變10億人？＞，見p.48-58。

＊註6：參閱《走在歷史的路上-顧頡剛自述》（遠流/1989/11/1初版一刷），p.209，＜附錄3：顧頡剛先生開的書單＞（李稚田輯錄），他開列的書是：《山海經》《梁武石室畫像》《世說新語》《洛陽伽藍記》《大唐西域記》《唐人說薈》《宋元戲曲史》《元秘史》《馬可波羅遊記》《陶庵夢憶》《徐霞客遊記》《桃花扇》《西秦旅行記》《南洋旅行記》等14種。

＊註7：見2009/5/29《聯合報》第A12版記者汪莉絹的專題報導。除了溫家寶愛讀的書之外，還介紹其他領導人喜愛的書。

＊註8：見1984/7/1出刊的《新書月刊》，黃明堅的＜階梯五Ｏ：循階梯書單，登管理堂奧＞。

＊註9：1997年6月前後，實學社同仁黃驗和我共同撰寫了＜智慧銀行企劃書＞，在實學社的股東會議上徵求大家支持公司轉型為「以網路銷售通路為經營核心」，最後沒有成功。這份企劃書我手上尚存一份，如今細讀，內容過於簡略，也了無新意，所以不願抄錄獻醜。當時還有一張參考銀行信用卡申請書形式，寫就的「智慧之友申請書」，裡面有＜智慧銀行15問＞，有興趣的可向我索取，以20份為限，送完即止（原件是彩印的，寄贈的是黑白的）。