李茲文化出版《UP學：所有經理人相見恨晚的一本書》新書精彩書摘

精彩書摘報導 2007/10/27

　　作者簡介：
　　馬歇爾．葛史密斯 (Marshall Goldsmith)，是享譽全美企業界的主管參謀，是極少數能受邀，與逾八十名全球頂尖企業執行長們共事的菁英顧問，致力執行的領導力發展課程已經嘉惠超過一百萬人。他是加州大學洛杉磯分校的博士，並在達特茅斯學院的塔克商學院教授企管課程。美國管理協會最近將馬歇爾列為五十大思想家及商業領袖之一。《商業週刊》（Business Week）將他列為史上最有影響力的領導力訓練家之一。2006年，加州亞利安國際大學將他們的商學暨組織心理學院重新命名為馬歇爾．葛史密斯學院。

定價：300元/336頁/ 25開、黑白、平裝，出版日期：2007/ 11/ 1

　　精采書摘 ~ <第四章：二十個習慣>：
第二個習慣：加值過度
　　這兩個一起吃晚餐的人顯然是同質性很高的：一個是瓊．卡然巴哈，曾任麥肯錫董事，現在自己主持一家頂尖顧問公司，另外一人是尼科．坎納，是他很傑出的門徒及事業夥伴。他們正在構思一個新案子，但是他們的交談有點不對勁，每一次尼科丟出一個點子，瓊就插嘴：「這個點子不錯，」他說，「但如果你……會更好。」然後會岔開話題，講述他在幾年前類似情況中怎麼做成的。瓊講完後，尼科會重拾剛才講一半的話，但不到幾秒又被打斷，這種往往返返的情況就像在打溫布頓網球賽。
　　做為餐桌上的第三人，我觀察且聆聽。做為一個主管教練，我很習慣監測別人的談話，仔細蒐證蛛絲馬跡，好明白為什麼本該很有成就的這些人，會讓他們的上司、同儕和下屬抓狂。
　　通常我在這種場合會保持緘默，但因為瓊是個朋友，並且表現出典型破壞力十足的聰明人行為，我說了：「瓊，你可不可以先不要說話，讓尼科說完。別再試圖為這段討論加值。」
　　瓊．卡然巴哈在此淋漓盡致地展現了想贏的另一形式：想要加值。在習慣掌控全局的領導人身上相當常見，他們還保留一些獨裁管理形式的餘毒，習慣指揮每個人怎麼做。這些領導人也很識時務，了解世界已大不相同了，大多數的部屬在特定領域都懂得更多，只是舊習難改。對這些成功人士而言，最難的是要去聽別人告訴他們已知的事，而不去說一、「我們早已得知了。」和二、「我知道有個辦法更好。」
　　這就是加值過度的問題，想像你是一個執行長，我來向你報告一個你覺得很棒的想法，你不是拍拍我的背說：「很棒的主意！」你的渴望（因為必須加值）是去說：「很棒，但是如果你這樣會更好。」
　　問題是，你可能把我想法的內容改進了百分之五，但是將我執行的意願砍掉一半，因為你已經把我對這個想法的所有權奪走了。我的主意現在變成你的主意，我走進你的辦公室時的熱情在離開時大幅減退，這就是加值造成的惡果。不管我們在所謂更好的主意的形式上有何獲得，都在我們下屬減低的興趣中蒙受到損失。
　　後來瓊和我談起這個晚餐事件，我們都覺得好笑，做為全球頂尖的打造團隊領域的權威，瓊應該很懂這個道理才是。這就可看出想贏的念頭有多麼惡劣，就算我們明知不可，還是會落入圈套。
　　不要誤會了，我不是說老闆們都得把嘴巴封起來，以免讓士氣萎靡，然而你在組織裡爬得愈高，就必須要讓別人贏，而不要事事都只關切自己的輸贏。
　　對老闆們而言，這表示要仔細觀察你如何鼓舞別人，如果發現自己會說：「很棒的主意，」接下來就會說「但是」或「然而」，試著把你的回答剪到「意」這個字後就好了。最好是甚至在開口前，深呼吸一下，問問自己，你的話值得說嗎？我一個現在成為一家大藥廠公司執行長的客戶，他說，一旦他養成開口前作個深呼吸的習慣後，他明白到至少有一半本來想說的話不值得說。雖然他一定可以加值，但覺得不要贏的收獲會比較大。
　　對於必須忍受他們的主管加值慾攻擊的員工，對自己的專業要有信心，而且，除了順從之外，也要堅持自己的立場。

第八個習慣：否定或讓我告訴你為何這個行不通
　　「讓我告訴你為何這個行不通」很獨特，它是在想要協助別人的偽裝下，純然絕對的否定。
　　我們使用這個（另外的變型可能是「唯一的問題是……」）來建立自己的內行和權威感，好顯得比別人優越。這不在於我們說的對不對、有沒有用，這是只一種手段，好把自己擠入一個作為裁判長或總評審的情境。唯一的問題是（我的用法不一樣哦！）我們有多討厭、多鄙夷批評我們的人，他們很惹人厭，而且長期下來，我們會把他們看成禽流感病患一樣，敬而遠之，不願和他們共事，不肯幫助他們。
　　我曾經認識一個叫泰莉的女士，她在紐約經營一家演講顧問公司。每年她會請我作兩三場企業講座，我的講題多半和領導學及協助他人改變相關。每一場演講完，聽眾席中總是會有一兩個人走到台前，和我交換名片，並邀請我到他們所屬的團體演講。顯然是因為他們認為其他人可能也會想聽我講述的內容。
　　我想我雖有能力處理前去演講的瑣事，但是因為邀請是在泰莉幫我籌辦活動的期間發生，我覺得有義務要把案子轉給她。應該請她幫我談價錢，然後她可以賺取佣金，所以會後我都立刻致電給她。
　　她會問我演講的狀況好壞，主辦單位高不高興這類的事。
　　我會說：「蠻好的，事實上，有幾個人希望我去他們那演講。」
　　然後，我會從名片上唸一些聯絡的資料，讓她可以去做後續聯繫。
　　毫無例外的，泰莉的第一個回答總是「讓我告訴你為何這個行不通」的各種版本。
　　這家公司是出了名的摳，所以他們付不起我的價錢。（訊息：我太昂貴了。）
　　這家企業的員工都是土包子，他們不適合聽我的課，或是太無知了會「聽不懂」。（訊息：我太曲高和寡。）
　　這家公司會拼命占用我的時間；他們會要我留下來一整天，甚至邀我吃晚餐，讓我得在那個城市多住一晚。（訊息：我會超時工作。）
　　當泰莉這樣回答時，我會把話筒拉開，瞪著它，簡直不知道該怎麼形容。我在這要讓她賺順手財，她在那想盡辦法用一些不是理由的理由澆我冷水，也許她自認是要保護我，避開一些「爛生意」，但她一直試著向我證明，她對她這門生意懂得比我多得多的同時，她只是證明了她一點都不了解我。我沒有對客戶超收費用；我的演講內容婦孺皆解；而我也不怕工作，如果客戶希望我留在那一整天，我當它是個讚美，而不是占我的便宜。
　　這讓我猶疑是否該讓泰莉來「引介」我給所有的人。
　　末了，我醒悟了，就算我轉給泰莉的是有人邀請我當奧斯卡金像獎的主持人，她還是有辦法找到否決這個機會的理由，我停止了和她合作。
　　如果負面是你的缺點，我的第一個忠告是，監測當別人給你好建議時，你的陳述內容是什麼。如果你已經把書看到這了，你已清楚我真的相信，注意我們的說話內容是很有用的指標，可以了解我們在哪得罪別人。如果你抓到自己常在說：「讓我告訴你為何這個行不通。」那麼，你知道哪裡需要修正。
　　但是在這個例子中，更明顯的線索是去做一個清單，看看你的同事怎麼對待你。
　　你沒有開口問時，他們有多常來告訴你一些有用的建議？
　　他們有多常來敲你辦公室的門，坐下來和你閒聊，或是告訴你一些可能與你相關的風向球？
　　和別的同事比起來，你的門庭若市嗎？你是個熱門商品，還是放在架上佈滿塵埃？如果你感覺到你的辦公室門上掛著無形的「請勿進入」牌子，你已經對於必須要改進之處變聰明一點了。