我覺得，對於青年學生來說，最重要的不是具體的準則或方法，而是在復雜情況下權衡各種影響因素，並以最為智慧的方式作出正確抉擇的能力。我把這種能力稱為“選擇的智慧”，它的思想核心其實就是中國傳統文化中傳承了2000多年的“中庸”之道。

著名管理學家彼得·德魯克曾說，21世紀是一個選擇的世紀，因為未來的歷史學家如果回顧今天，他們會記得的今天最大的改革並不是技術方面或網絡方面的革 新，而是— —人類將擁有選擇的權利。他說這句話是因為在今天的信息社會裡，人人都能獲取信息、學習知識、靠腦力上進，人人都有機會，那麼人的成功就更要看各人積極地 爭取和智慧地選擇。

在與大學生的書信交流及創辦“開復學生網”的過程中，我看到有很多學生雖然擁有選擇的權利，雖然生活在優越的大環境中，但仍然有許多學生時常遇到迷茫的時刻。例如，經常有學生問我有關如何進行選擇的問題。

我的回答是：

我能幫你做的不是選擇，因為你自身的問題只有自己最清楚，自己的未來也只有自己最在意。

我能做的只是傳授給你選擇的智慧，幫你聆聽自己心底里最真實的聲音，幫助你做出智慧的選擇。

我提出選擇成功的智慧共有8種：

用中庸拒絕極端；用理智分析情景；用務實發揮影響；用冷靜掌控抉擇；用自覺端正態度；用學習積累經驗；用勇氣放棄包袱；用真心追隨智慧。

1. 用中庸拒絕極端

“中庸”是儒家思想的精華，遺憾的是，許多人並不理解中庸真正的內涵。其實，中庸告訴我們的最重要的一點，就是要避免並拒絕極端和片面。

比如說，在我的第五封信中提出的積極主動，如果做到了極端，就變成了霸道，喜歡對別人頤指氣使。在我的第二封信中提出與人相處最重要的同理心，如果做到了 極端，就變成了盲從，什麼事都沒有主見。極端的自信就成了自傲，極端的勇氣就成了愚勇，極端的胸懷就是懦弱，極端的自省就會變成自卑。

我曾經親身經歷了一個極端的測驗：公司在培訓課程中，讓10個副總裁圍成一圈，一個半小時內可以暢所欲言，惟獨不可以講公司的事情。於是，大家開始談論天 氣、政治、體育……其間還出現了爭執。一個半小時後，每個副總裁都按自己心目中對其他副總裁的尊敬程度，為他們排一個序，並把自己安插在合適的位置。排序 後我們發現：倒數第一的是從頭到尾沒有講話的人，倒數第二是話最多的人。不說話的人可能有想法，但沒有表達出來，那麼別人就會認為他沒有意見。相反，話太 多的人可能有一部分話很有意義，但也講了許多不該講的話，這使他無法得到大家的好評。

所以，“沉默是金”和“口無遮 攔”都不可取，那麼我們怎麼達到“中庸式的智慧溝通”呢？這讓我想起另一個故事：記得我剛進入蘋果公司開始我的第一份工作時，公司裡有一位經理叫西恩，大 家都知道他是一個非常有才華的人，尤其在開會的時候，他得體的言辭完美地展現出他過人的才學、情商與口才，足以讓在場的所有人欽佩不已。有一天，我鼓足勇 氣去向西恩討教有效溝通的秘訣。西恩說：“我的秘訣其實很簡單：我並不總是搶著發言；當我不懂或不確定時，我的嘴閉得緊緊的；但是，當我有好的意見時，我 絕不錯過良機——如果不讓我發言，我就不讓會議結束。”我問他：“如果別人都搶著講話，你怎麼發言呢？”西恩說：“我會先用肢體語言告訴別人：下一個該輪 到我發言啦！例如，我會舉起手，發出特殊的聲響（如清嗓子聲），或者用目光要求主持人讓我發言。但是，如果其他人的確霸占了所有的發言機會，我就等發言人 調整呼吸時，迅速接上話頭。”我又問他：“如果你懂得不多，但是別人向你諮詢呢？”西恩說：“我會先看看有沒有比我懂得更多的人幫我回答。如果有，我會巧 妙地把回答的機會‘讓’給他；如果沒有，我會說‘我不知道，但是我會去查’，等會開完，我一定去把問題查清楚。”他的一席話讓我學到了很多東西——只要把 握好說話的度，選擇好說話的時機，就可以得到周圍人的尊敬。

2. 用理智分析情景

中庸之道不但強調守誠中道，也要求我們擇善而從。

在面臨選擇時，我們先用第一個智慧避免走向極端的陷阱，然後用第二個智慧在復雜、多變的環境中，審慎而冷靜地選擇最好的解決方案。

記得曾有一位青年問我：“我不同意我的老闆的意見，我該站起來發言嗎？”

當時，我的回答是：“這要看情形而定。首先，你的老闆是一個願意接納異議的人嗎？如果不是，那麼你千萬不要亂發言，但是，你可以開始物色一個新工作和新老 闆了！如果他能夠接受異議，那麼，在老闆還沒做出最後的決定時，不要怕提出異議；但同時也要考慮到，如果是當眾發言，自己的話就必須有一定的技巧，應當顧 慮到老闆的面子。老闆一旦做出了決定，我們無論有無異議，都必須支持和貫徹，有不同意的地方只可以私下與老闆溝通。”

在這樣一個具體的例子裡，我們必須學會用智慧甄別各種複雜的情況，並從不同候選方案中擇善而從的方法。

另一方面，我們可以看到領導藝術也同樣需要擇善而從。許多人誤以為，好的領導都有完全相同的風格，例如：指揮命令、宏觀掌控、和諧合作、民主自由、授權負責、指導培養。

其實，在著名的管理學著作《有效率的領導》一書中，作者丹尼爾·戈德曼提出：最好的領導能夠完整地擁有上述的六種看起來相互矛盾的領導力，並會有智慧地因具體情景不同而運用正確的一種。

人生中的絕大多數選擇都不是非黑即白、非此即彼的事情。大家要學會在最合適的時候對最合適的人用最合適的方法，要學會在做出決定前用理智全面衡量各種因素的利弊以及自己的能力和傾向。

3. 用務實發揮影響

選擇完整與均衡時，你必須首先弄清楚，你面臨的事情是你能夠影響到的，還是你根本無力改變的。史蒂芬·柯維在其所著的《高效能人士的七個習慣》一書中，把所有值得關注的事情稱為“關注圈”，把能夠發揮影響的事情稱為“影響圈”。

在整個關注圈中，根據自主程度的高低，人生面臨的問題可分為三類：

可直接影響的問題：對於這種問題，解決之道在於用正確的態度執行。這是我們絕對做得到的，也是最核心的“影響圈”。

可間接影響的問題：有賴改進發揮影響力的方法來加以解決，如借助人際關係、團隊合作和溝通能力來解決。這是最值得我們努力爭取的“影響圈”。

無能為力的問題：需要以平和的態度和胸懷，接納這些問題。縱使有再多不滿，也要泰然處之，如此才不至於讓問題征服了我們。

無論碰到任何問題，如果你認為“外在環境是造成問題的癥結所在”，或者總是在埋怨“我真的無能為力”，那麼，這種想法不但於事無補，而且會造成你消極悲觀的心理狀態。

事實上，碰到問題時，你只要耐心地將它分解開，看看哪些部分是你可以影響的，哪些部分是你可以關注但卻無法影響的。然後，去努力爭取那些可以“間接影響” 的問題，讓它們變成可“直接影響”的，同時把全部心力投入自己的影響圈——你可以在這樣的過程中不斷獲得進步，這反過來又可以讓你進一步擴大自己的影響 圈。

所以，不管一個問題屬於上述三種中的哪一種，解決問題的第一步都要從自己的影響圈開始：先影響自己，再影響別人，最後才有可能影響環境。

這個方法為“有勇氣來改變可以改變的事情，有胸懷來接受不可改變的事情，有智慧來分辨兩者的不同”這三句話增加了足夠的可操作性。

有一位學生曾問我：“開復老師，今年我剛剛上大一。我為學校做了許多事，也得到了老師的肯定。但最近我卻很是煩惱。此前，因為我看不慣某某同學的做法，在 背後說了一些氣話。有一次，他竟利用學生會幹部的職權，在領導面前為我捏造了許多罪名。領導在沒有調查落實的情況下就處分了我。”

我的回答是：“這件事確實很不幸，但是既然已經發生了，你只有接受後果。我勸你少想想這件事有多麼不公平，因為這些都是已經發生的事情，你無法影響，也不 能改變。我勸你多想想，有什麼事情是你可以影響和改變的。例如，你有沒有想過，如果當初你沒有在背後說他的壞話，是不是這一切都可以避免？我並不是說別人 做的都是對的，但是，你只能修正自己，不能修正別人。你必須清楚要如何修正自己才能夠避免這樣的問題再次發生。如果時光能夠倒流，你會做得更好一些嗎？你 是會控制自己的情緒，還是會改掉背後說人壞話的毛病？你有沒有聽過‘我怎樣對待別人，別人就怎樣對待我’這句話？如果你不在背後批評別人，很可能別人也不 會在背後中傷你。有句諺語說：‘雖然我們不能改變風，但我們可以調整船帆。 ’希望你能在生活和工作中認清楚自己的船帆在哪裡。”

我在去年7月加入Google時，也因為捲入法律糾紛而學會了“用務實發揮影響”。當時，我離職的事實公佈後，許多媒體因為被誤導，以為我的離職違背了合 約，就發表了一些不合事實的言論。那時，多虧我的律師朋友提醒我：對於媒體的報導，我們是無能為力的，因為在官司漩渦中，我個人不能出面解釋，否則不但越 描越黑，而且可能給對方提供更多材料。法官的決定則是我可以間接影響的，我們一定要努力打一場漂亮仗。至於可直接影響的方面則是我可以廣蒐證據、找尋證 人、理解法律、準備對質時證實對方謊言的證據。於是，在兩個月的時間裡，我不再訂閱報紙，不再上新聞網站，不再被流言蜚語所惑。我一天花16個小時苦讀法 律，在對方提出的近30萬份文件中找到我們需要的文件，和律師一同起草我們的答辯狀，一次又一次地做出庭排練。 9月出庭時，我們果然獲勝。值得一提的是，當我回到中國開始工作後，我沒有花任何精力試圖引導或改變媒體，媒體的報導卻自然而然地完全轉變成為正面報導。 從這個例子我們可以看到：專注於你能夠改變的事情，可能最後連當初不能改變的事情也改變了。

4. 用冷靜掌控抉擇

人生就是一場不斷抉擇的遊戲，這其中最重要的是，我們要用冷靜的態度掌控每一次抉擇的全過程：

在抉擇前“重重”思考，抉擇後“輕輕”放下。

所謂“重重”思考，就是要培養客觀的、精準的判斷力。每一個重要的抉擇可能都與你自己的前途密切相關，但你在抉擇和判斷時，一定要避免先入為主的思維定式，避免自己的主觀傾向影響判斷的精準和客觀。

那麼，我們該如何做出客觀、精準的抉擇呢？我給大家提供三個建議：

第一，把影響你抉擇的因素羅列成一張“利弊對照表”。

在利弊對照表中寫出每個因素的利益和弊端，然後藉助該表客觀地分析，哪些利益和弊端對你來說最為重要？這些因素是否符合你的價值觀和理想？

1998年時，我面前有兩條道路可供選擇：回中國建立研究院，在美國創業辦公司。當我問到許多朋友“有沒有人願意和我一塊兒回中國”時，他們都說：“當然 不願意，只有中國的聰明人到美國，哪有美國的聰明人回到中國？”為了更客觀地判斷哪一條道路最符合我的價值觀和理想，我列出了一張利弊對照表：

借助這樣一份利弊對照表，我很快就做出了決定——回中國工作。因為綜合考慮各種利弊因素後，回中國工作最能發揮我自身的特長，也最符合我個人的價值觀和理想。第二，學會用概率論的方法看問題。

在多數情況下，我們都沒必要認為，某種選擇的成功概率一定是100％或0。反之，我們應當學會分析一件事情“可改變的概率”或“可能發生的概率”。對於發 生概率小的事情，在做之前一定要有失敗的心理準備。另一方面，也不要等到事情成功的概率達到100％時才去做，因為即便做成了這種事情，也沒有什麼值得驕 傲的。

做概率分析時，可以列出“最好的可能”和“最壞的打算”，以幫助自己綜合考量。例如上面提到的“回中國建立研究 院”，我有100％的把握，可以把研究院辦得與其他任何公司在中國建立的研究院一樣好——這是最壞的打算；我有40 ％的把握，可以做出世界一流的研究機構來——這是最好的可能。用這樣的方法考慮到兩個極端后，我馬上就會明白，即便出現最壞的情況，我和公司也可以坦然接 受。

當然，許多抉擇並沒有這麼好的“後路”，在這種時候，我們既要謹慎地評估風險因素，也要在適當的時候有勇氣挑戰自 己。美國前國務卿鮑威爾曾在闡述“領導力”時指出：“當你自估的成功概率達到40％~70％，你就該去做這件事了。也許你會失敗，但拖延或等待的代價往往 是更大的。”

第三，當自己不確定時，學會謀之於眾。

多徵求別人的意見總是好的。那些更有經驗的人可以用他們多年的積累為我們指引方向，那些聰明絕頂的人可以用他們的智商啟發我們的思路，那些懂得人際關係的人可以用他們的情商幫助我們有效溝通……

當你詢問他人意見時，可以隨身攜帶上面提到的“利弊對照表”，與對方一起分析、討論，這樣一方面可以節省他人的時間，另一方面也可以避免你的主觀描述影響 他人。當然，你也必須明白，最終的決定權在你自己，即便你採納了別人的意見，你也不可以就此將責任推卸給他人。

所謂“輕輕”放下，就是說我們在做出抉擇後，應當坦然面對可能發生的任何結果，既不要因為抉擇正確而欣喜若狂，也不要因為抉擇失誤而悔恨終生。

例如，有的人因為對自己缺乏信心，每次剛做出決定，就立即緊張起來，不知道自己的選擇會導致怎樣的結果；有的人非常喜歡吃“後悔藥”，他們事先不通盤考 慮，事後卻追悔莫及；還有的人過於敏感，本來自己做出的是客觀、公正的抉擇，但事後聽到別人的議論就搖擺不定……

其 實，無論你的抉擇正確與否，無論它的結果如何，已經做出的決定就無法收回了，你只有坦然接受它，或者在今後想辦法補救。對於已經發生的事情，或者自己已經 無法控制的事情，任何擔憂或悔恨都是多餘的。與其把時間花在無謂的焦慮上，倒不如把這些東西“輕輕”放下，然後一身輕鬆地去做自己應該做的事。

5. 用自覺端正態度

中國人常說：“人貴有自知之明”。這實際上是說，社會生活中的每個人都應當對自己的素質、潛能、特長、缺陷、經驗等各種基本能力有一個清醒的認識，對自己 在社會工作生活中可能扮演的角色有一個明確的定位。心理學上把這種有自知之明的能力稱為“自覺”，這通常包括察覺自己的情緒對言行的影響，了解並正確評估 自己的資質、能力與局限，相信自己的價值和能力等幾個方面。

有自覺的人能夠針對自己做出最具有智慧的選擇，選擇做自己 能夠勝任的工作，選擇做能夠得到滿足感的工作等等。一個自覺的人，既不會對自己的能力判斷過高，也不會輕易低估自己的潛能。對自己判斷過高的人往往容易浮 躁、冒進，不善於和他人合作，在事業遭到挫折時心理落差較大；低估了自己潛能的人，則會在工作中畏首畏尾、踟躕不前，沒有承擔責任和肩負重擔的勇氣。

我曾有一個下屬，屬於“自覺力”明顯不足的那種人。他雖然有些才幹，但自視甚高，總是對自己目前的職位不滿意，還喜歡隨時隨地自吹自擂。在他的自我評估裡 寫著：“雖然我非常謙虛，但我只能這樣評價自己：我的表現是有史以來最卓越的。”當我看到這樣一句自我評語時，我就知道這個人不會有什麼好的發展，因為他 缺乏最起碼的自覺。果然，他不久就提出，我不了解他的才華，不能重用他，他決定到其他部門另謀高就。但他最終發現，自己不但找不到更好的工作，公司裡的同 事也都認為他缺少自知之明。最後，他沮喪地離開了公司。

6. 用學習積累經驗

西方有一則寓言，說的是一個年輕人向一個年長的智者請教智慧的秘訣。年輕人問：“智慧從哪裡來？”智者說：“正確的選擇。”年輕人又問：“正確的選擇從哪裡來？”智者說：“經驗。”年輕人進一步追問：“經驗從哪裡來？”智者說：“錯誤的選擇。”

這位智者的意思是說，每個人最初都很難做出正確的選擇，但在一次又一次的錯誤選擇中，如果能吸取足夠的經驗教訓，他就能逐漸學會正確的選擇方法，他也就自 然成為一個有智慧的人。回顧我的一生，我可以很確信地說：我從失敗中學習到的要遠遠超過我從成功中學習到的。所以，不要畏懼失敗。每一個失敗不是懲罰，而 是一個學習的經驗。

學習經驗不是一蹴而就的事情，有時候要經歷漫長的過程。英文中有一句名言：“旅途本身就是收穫。”

我曾經遇到這樣一件事情。當我從中國回到微軟總部後，發現剛接管的部門有一個項目存在方向上的偏差——開發團隊並沒有把用戶擺在第一位，而只知道研究一些 看上去很“酷”的技術——就毅然終止了該項目的研發。當時，有一位員工問我：“你怎麼能夠確定你自己的選擇是對的？像Windows這樣的產品也是在經歷 了10年左右的市場檢驗後才站穩腳跟的。你憑什麼篤定這個項目不會在未來收穫驚喜呢？”

其實，我之所以能夠快速做出抉擇，主要還是因為我在此前的工作中已經有了類似的教訓：

我曾經在SGI公司領導200餘人的團隊研發一套世界最先進的三維漫步技術。這套技術能在10年前的硬件上營造出美麗的三維效果。但在做這個項目時，我們 完全沒有考慮用戶和市場的需要，開發出來的三維體驗並沒有針對某一個特定的客戶群，而是想解決所有客戶的問題。結果，最終的產品無法利用SGI現有的營銷 渠道，產品對硬件及網絡的要求也超出了普通用戶的承受能力，我們這個項目最終被取消，技術被公司出售。

這件事對我的打擊非常大，因為我手下的200餘人都需要尋找新的出路，有的人甚至因此而失業。我的內心深感愧疚。但另一方面，我也從慘痛的教訓中吸取了足夠的經驗，這讓我深深懂得：創新固然重要，但有用的創新更重要。

7. 用勇氣放棄包袱

當新的機會擺在面前的時候，敢於放棄已經獲得的一切，這需要相當大的勇氣。有時，你在還沒有找到“新的機會”之前，就必須放棄你已經擁有的東西，那就需要更多的勇氣了。

許多人都有的一個毛病就是不願放棄已有的東西，不願意開拓新的天地。其實，有些東西看起來值得珍惜，但這種眼前的利益往往是阻礙你獲得更大成功的根源。當 新的機會到來時，勇於放棄已經獲得的東西並不是功虧一簣，更不是半途而廢，這是為了謀求新的發展空間。如果你在適當的時候勇敢地——當然也應該是有智慧地 ——放棄已經擁有但可能成為前進障礙的東西，你多半會驚訝地發現：自己拋開的不過是一把雖能遮風擋雨，但又會阻礙視線的雨傘，自己因此而看到的卻是無比廣 闊、無比壯麗的江山圖景！

我自己就有過幾次“勇於放棄”的經歷。

一次是大家都知道的 轉專業的事情。另一次是在卡內基·梅隆大學教書時，放棄了兩年的年資而加入了蘋果公司。雖然我一直把我的老師當做楷模，而且有幸任教於世界頂尖的計算機 系，但這個工作大部分的時間投入到瞭如何獲得終身職位、怎麼樣去發表論文等等。這些事本來都是好事，但這些事情對社會的價值並不是那麼直接。我希望去做一 些直接有益於社會的事。所以，當蘋果電腦的一位副總裁對我說“你要選擇終身寫些沒有人讀得懂的論文，還是要選擇改變世界”時，我毫不猶豫地選擇了“改變世 界”。我的感覺就像是獲得了自由。

加入Google後，有許多記者問我：“在微軟你有七年的人脈，有比爾·蓋茨的信 任，就這麼放棄了，你不覺得可惜嗎？”確實，這些是很有價值的東西，但是當我看到有回到中國再一次創業的機會，當我看到一個互聯網時代創新模式的產生，當 我看到一個堅持自己理想和社會責任感的公司，我發現，創立Google中國是一個獨一無二的機會。於是，就像我在“追隨我新的抉擇”中所說的：“我有選擇 的權利——我選擇了Google。我選擇了中國。我要做有影響力的事——在中國，我能更多地幫助中國的青年，做最有影響力的事。我要成為最好的自己——在 Google，我能經過學習新的創新模式，成為最好的自己。”

8. 用真心追隨智慧

最後一個可以幫助你做出正確抉擇的“智囊”就是你內心深處的價值觀、理想和興趣了。這三者共同構成了我們內心深處最為真實的聲音。

如何找到自己的“真心”呢？在感到不知所措的時候，我會用一個特別的“報紙頭條測試法”來檢驗自己的言行。所謂“報紙測試法”，就是在事後想一想：明天， 如果在一份你的親朋好友都會閱讀的報紙上，你做的事被刊登為頭條新聞，你會不會因此而感到羞愧？會不會無法面對自己的良心？如果不會，你做的事才對得起你 自己的價值觀。

下面是一個“報紙頭條測試法”的真實使用例子。我在蘋果公司工作時遇到了公司裁員，我必須要從兩個員工 中裁掉一位。一位是我的師兄。他10多年前寫的論文非常出色，但加入公司後很是孤僻、固執，而且工作不努力，沒有太多業績。他知道面臨危機後就請我們共同 的老師來提出希望我顧念同窗之誼，放他一馬。

另一位是剛加入公司兩個月的新員工，還沒有時間表現，但他應該是一位有潛力的員工。

我內心裡的“公正”和“負責”的價值觀告訴我應該裁掉師兄，但我的“憐憫心”和“知恩圖報”的觀念卻告訴我應該留下師兄。

於是，我為自己做了“報紙測試”。在明天的報紙上，我希望看到哪一個頭條消息呢：

（1）徇私的李開復，裁掉了無辜的員工；

（2）冷酷的李開復，裁掉了同窗的師兄。

雖然我不願意看到這兩個“頭條消息”中的任何一條，但相比之下，前者給我的打擊更大，因為它違背了我最基本的誠信原則。如果我違背了誠信原則，那麼我既沒有顏面見到公司的領導，也沒有資格再做職業經理人了。

於是，我裁掉了師兄，然後我告訴他，今後如果有任何需要我的地方，我都會盡力幫忙。

這是一個痛苦的經歷，它違背了我內心很強烈的“憐憫心”和“知恩圖報”的價值觀。但是，“公正”和“負責”的價值觀對我而言更崇高、更重要。

理想與價值觀一樣重要。我在大學時定立了我的人生目標——讓我的影響力最大化。這個理想幫助了我做出許多重要的決定，例如1998年回到中國創辦微軟中國 研究院，2005年又毅然決定加入Google公司並再次回到中國創業，這些重大的選擇其實都是我追隨內心的表現：我認為我的理想可以在中國實現得更好。

大學生在25歲以前，通常都會面臨兩個重要的選擇。一是選擇最適合自己的專業，二是選擇最適合自己的工作。選擇專業時，不 應當只聽從父母的意見，也不應當只看學校的名氣大小或報考該專業學生的分數高低。相應的，選擇工作時也不能單純地考慮名、利、時尚等外在因素。我想，最重 要的還是要聽從你內心的聲音，在綜合權衡自己的理想、學習積累、天賦以及工作條件的基礎上，做出正確的抉擇。

每個人的“真心”、“理想”、“興趣”不同，每個人的機遇不同，參加的團隊不同，學習的機會不同，擅長的“態度”或“行為”也不同。所以，你有選擇的權利，只要用智慧做出正確的選擇，你就能成為“最好的你自己”。

青年朋友們，中國是了不起的國家，她即將成為世界上最大的市場和最大的人才中心。這裡有無數的機遇在等著你們，只要你們用智慧主動選擇，成功隨時都有可能降臨到你的身邊！