2004-08-10 15:20:54爆甘 台客
轉 嚴凱泰+e化 配出裕隆的「青春祕方」
180公分的身材，出色的五官，一身亞曼尼西裝，年僅39歲的裕隆集團副董事長嚴凱泰，被公認是台灣帥哥級企業家之一。
14歲就被母親吳舜文（裕隆集團董事長）送到美國小鎮讀書，24歲被召回國，擔任裕隆「首席執行副總經理」，一邊接班、一邊學接班，在「小錯不斷，大過不犯」中，迅速累積經驗、持續成長。
1993年起，裕隆連續3年虧損，讓嚴凱泰遭到「敗家」的批評。
他痛下決心，貫徹「廠辦合一」，結果流失600人，付出7億元離職和退休金；然而，熬過這段艱辛時期，加上Cefiro熱賣，終於讓裕隆在1996年轉虧為盈。
他停止使用裕隆品牌標誌，改掛日產「Nissan」的牌子，遭「賣國」之譏，卻讓日產重新與裕隆建立緊密的合作關係，把高級車種Cefiro交給裕隆做；去年分割為裕隆與裕隆日產，更是嚴凱泰避免企業被「邊緣化」的一盤妙棋，這些事件，都是「少主」嚴凱泰魄力的展現。
大膽運用科技創新，更是裕隆近年關鍵的著力點。
裕隆與大陸東風汽車合資成立風神汽車，如何在進軍大陸第一年就獲利？
TOBE的「移動價值鏈」哲學，如何把汽車「7-Eleven化」？
裕隆日產亞洲設計中心，如何打造現代「霹靂車」？......
在嚴凱泰的領軍下，50歲的裕隆靠創新的科技運用，再度青春！
*******************************
當一家年過半百的老企業，遇上躊躇滿志的「少年董」，會發生什麼精彩的故事？
嚴凱泰，這位年僅39歲的裕隆集團副董事長，被公認是台灣最「帥」的企業家之一。180公分的身材，出色的五官，一身亞曼尼西裝，經常讓他成為眾所矚目的焦點。
「這款跟辜仲諒的一樣嗎？」在裕隆6月舉行的股東會上，幾位媒體記者散會後就圍著他追問，他佩戴的銀色磁石手鍊，和中信銀董事長辜仲諒的是否同款式。
不過，人長得帥不算，會經營企業才夠厲害。事實上，嚴凱泰近年來為裕隆注入新生命的策略思考與奮鬥故事，精彩程度並不亞於他的外貌。
去年裕隆的分割案，是這位小老闆再一次展現魄力的實證。去年5月20日，嚴凱泰正式宣布，要將成立50年的裕隆汽車一分為二。「這是裕隆50年以來最大的改變，」直到今年6月，嚴凱泰主持股東常會時，仍不忘如此強調。
的確，分割具有50年歷史的裕隆，就像在裕隆王國內「動搖國本」。
民國54年次的嚴凱泰，究竟如何一路養成膽識過人的決策能力？在這件堪稱裕隆成立50年來最重大的決策中，嚴凱泰決定分割「家業」，目的又為何？這位「少主」，將為裕隆下一個50年，帶來什麼樣的願景？
不滿40歲，嚴凱泰在決策過程中，卻展現堅強的意志與高度的自信。
「現在企業界年輕一輩，若談到領導統御，包括決斷力、看事情的格局，和用人方面，老實講，很少有像嚴凱泰這麼強的，」眾達國際法律事務所主持律師黃日燦認為。
十多年前，黃日燦被裕隆汽車董事長吳舜文請來協助處理裕隆的法律事務。後來，黃日燦成為裕隆50年歷史中，唯二的「特別顧問」；另一位是現任裕隆集團總管理處副執行長的徐善可。
早在1989年，當時才24歲的嚴凱泰，就被母親吳舜文從美國召回，先安排擔任裕隆「首席執行副總經理」。這等於是一邊接班、一邊學接班。
黃日燦回憶，嚴凱泰當時承受了極大的壓力。父親嚴慶齡（裕隆汽車創辦人）已過世，當時為腿疾所苦的母親吳舜文，也相當忙碌。「他不像大多數的企業家第二代，還有跟在父母旁邊見習的機會，」黃日燦感嘆。
「小錯不斷，大過不犯」是黃日燦認為嚴凱泰能快速成長的關鍵。一路看著嚴凱泰走來的他，認為這位少主雖然時有「小錯」發生，但是因為敢嘗試，也被逼著去嘗試，反而讓他不斷有機會在錯誤中學習。至於「大過」，黃日燦說，10年前的裕隆，正值老化衰落時期，是承受不住任何「大過」的，幸好嚴凱泰也從沒犯過。
責任感，讓嚴凱泰積極地投入裕隆的經營。「剛開始，他認為自己並不需要對這個事業負起責任，但後來他卻覺得要一肩扛起，」裕隆日產總經理劉一震觀察，這位少東家最關鍵的轉變，就是對企業的專注度加深。「他不希望董事長太勞累，也清楚有太多員工要倚賴裕隆，」他說。
今年52歲的劉一震，是分割前的裕隆總經理。曾經擔任三義廠廠長的他，是嚴凱泰早期在生產流程專業知識上的重要智囊。1978年就進入裕隆工作的劉一震說，嚴凱泰是標準的完美主義者，為求表現完美，他給自己的壓力比任何人都大；裕隆，也在嚴凱泰不斷追求完美下，漸入佳境。
在外面很酷，與部屬卻情同手足
嚴凱泰沒有富家子弟的養尊處優。14歲，他被母親吳舜文送往美國讀書長達8年，嚴凱泰是當地唯一黃臉孔的學生。回憶起那一段小留學生的日子，嚴凱泰總會提到，他在肯德基農場挑糞、幫全鎮居民倒垃圾，以及受種族歧視的甘苦。
每次現身公開場合，嚴凱泰總是很少有笑容。但是，他與部屬的情感不像外表一般的「酷」。今年6月，裕隆日產在位於新店的經銷商裕信公司召開成立以來第一次的股東會。在這場不對外開放的會議中，到了休息時間，嚴凱泰和劉一震、裕隆總經理陳國榮、裕隆副總兼發言人韓正平等幾位高階主管，一起步出屋外透氣。晌午的陽光下，大家圍著年齡最小的嚴凱泰有說有笑，完全一幅「大男孩」式的交誼畫面。
陳國榮透露，嚴凱泰私底下和他們相處，就像是朋友。「其實，和同事們在三義從早到晚聚在一起，真的就像是家人一樣，」他說：「尤其從1995年底開始，又經歷了廠辦合一的辛苦，更有革命的感情在其中。」
45歲的陳國榮，是嚴凱泰的愛將。出身於裕隆亞洲工程中心的陳國榮，早年負責動態車輛測試分析，經常要兼任車輛試駕。後來他轉任行銷，是Cefiro成功上市的一大功臣。去年10月，一如外界所預料，他由執行副總經理升任為總經理。
嚴凱泰對陳國榮相當倚重。也許因為年齡較近的關係（差7歲），倆人的交情相當深厚。近年將工作重點已經放在看整體大方向的嚴凱泰，出席公開場合只要有陳國榮陪同，當媒體追問他數字或細節，他常會大喊：「陳國榮！」請這位好友兼優秀的專業經理人來代答。
只要是上了年紀的企業，人事安排就愈有資歷包袱，裕隆也不例外。嚴凱泰「空降」裕隆後，雖然坐在副總的位置，他仍對每位「叔叔伯伯」禮貌有加。不過，在人事的任用方面，嚴凱泰卻大幅改革，看表現用人。包括劉一震、陳國榮，去年分割之後升任裕隆副總經理的李俊忠，以及裕隆日產的副總經理吳新發、許國興等人，都是當年被嚴凱泰拔擢的年輕一輩。
「踩鞋式」的管理哲學
嚴凱泰的領導統御也很有一套。劉一震就舉例表示，有一次嚴凱泰發現主管的皮鞋沒擦乾淨，認為儀表就代表公司形象的他，沒有出言訓斥，竟直接半開玩笑地踩對方的鞋子以示「警告」。劉一震口中這種略顯頑皮式的作為，就是年輕的嚴凱泰「領導」叔叔伯伯們時的訣竅。
嚴凱泰曾走過裕隆由盛而衰、最艱苦的時期。從1993年開始，裕隆連續虧損了3年，甚至當時還有人以「敗家」來批評這位少主。
結果，嚴凱泰痛下決心，要貫徹「廠辦合一」。包括新店、台北等地的裕隆員工，全部都到苗栗三義上班，全力拚流程改造。半年內，裕隆因此流失600人，還得付出7億元的離職和退休金。
前裕隆亞洲工程中心總工程師、目前擔任大葉大學設計暨藝術學院院長的楊旻洲就回憶，看似簡單的「廠辦合一」，其實要貫徹起來真是需要很大的決心。他說，當時有許多家住台北、桃園的同事，就是因為無法接受而選擇離職；而且，大部分都轉往位於桃園楊梅的中華汽車任職。
不過，經過這番代價不小的勵精圖治，再加上Cefiro車款上市後熱賣，嚴凱泰終於帶領著裕隆在1996年轉虧為盈，獲利14億元。
裕隆自有品牌的思維也同時被改造。就像宏碁總經理王振堂經常掛在嘴上的：「做品牌，不能靠使命感！」嚴凱泰當年也痛定思痛，停止使用裕隆「風扇」形狀的自有品牌標誌，而改掛日產「Nissan」的牌子。
台灣從此不再有「裕隆牌」的車子。甚至當時也有人批評，嚴凱泰這樣做，簡直是「賣國」，因為裕隆汽車受到政府的保護多年，就是希望它能打造出一面「國人造車」的汽車品牌。
但是，日產則因為嚴凱泰的動作，重新與裕隆建立緊密的合作關係。黃日燦說，日產當年會把高級車種Cefiro交給裕隆做，也就是因為嚴凱泰這個膽大心細的決策。
裕隆分割，為避免「邊緣化」？
去年12月，吳舜文91歲大壽的晚宴上，嚴凱泰信心十足地喊出：「要成為中國人橫跨兩岸最大的汽車集團。」包括嚴凱泰在內，大陸的汽車市場已經是全球汽車業者虎視眈眈的肥肉。根據交通部數據所的統計，去年台灣轎車市場掛牌量約41萬台，銷售量僅40萬台；而根據劉一震估計，大陸目前一年轎車銷售量已高達200萬台左右，是台灣的5倍。
裕隆在大陸早有佈局。2000年，裕隆就與大陸當地前三大車廠之一的東風汽車，合資成立風神汽車（持股比例為4：6）。
「成立第一年就已經開始獲利了！」裕隆日產總經理劉一震說，這在當地被視為「奇蹟」。2002年，裕隆的獲利，甚至已有高達一半的比例是來自大陸風神的挹注。
台灣的汽車市場早已飽和。去年裕隆在台灣的新車銷售量約6萬7,000台；其中，屬於休旅車的X-Trail，更以1萬5,000萬台，拿下同級車市佔率第一名。這樣的成績，在台灣的市場看似亮麗。
但是，裕隆在大陸投資的風神汽車，成立還不到4年，去年在大陸銷售就將近7萬台。根據裕隆日產估計，今年風神銷售量將可以成長到12萬台，年銷售成長率高達7成。
反觀台灣，裕隆和裕隆日產共同喊出今年期望做到7萬台的銷量，年銷售成長率其實連1％都不到。因此，在大陸車市的強勁成長中不缺席，是嚴凱泰在去年提出裕隆分割案的真正用意。
嚴凱泰的決策，自然經過一番審慎思考。原來一直在大陸進展不順的日產，在2002年9月時，竟然有重大突破，宣布和東風汽車簽約，將各自出資50％，成立東風日產公司。
如此一來，裕隆與東風的關係，當然會被日產取代，風神的未來，也突然灰暗起來。這次負責代表裕隆和東風兩家公司與日產進行法律談判的黃日燦分析，由於日產手中的資源雄厚，與東風的合作也肯定更密切，將被邊緣化的裕隆，最終只有退回到台灣海峽。「裕隆跟日產只有在台灣合作的話，10年後，裕隆能有多大？」他說，將來日產自己能在大陸賣車後，「它（日產）當然也不會繼續供應車子給風神去賣。」
大陸轉投資歸於裕隆日產，一記高招
因此，嚴凱泰要透過與日產關係的重新調整，預防接踵而來的劣勢。陳國榮說，裕隆分割，就是將原本裕隆的銷售業務及大陸投資切割出去，交由裕隆與日產各持股60％及40％的新公司裕隆日產負責；裕隆則成為一家專業汽車製造廠。
將大陸轉投資歸在裕隆日產旗下，是裕隆分割的一記高招。劉一震指出：裕隆將40％的風神股權轉讓給裕隆日產，日產因此會把裕隆日產視為子公司，「孫公司」風神就順理成章地納入東風日產公司的體系下，專門為東風日產生產轎車。
「目前，我們已經預定風神在2006年的年產能將擴大到30萬輛，成為日產在日本以外最大生產基地，」劉一震樂觀地預測。
陳國榮也說明，因裕隆仍有裕隆日產6成持股，即使將風神分割給裕隆日產，裕隆仍能在日產、東風、風神三家把餅做大時，都有獲利進帳。
「這絕對是『三贏』的局面，」劉一震信心滿滿地估計，到了2009年，「裕隆＋東風＋日產=90萬輛產能」的成功方程式，將會被實現。
分割以來，目前的成績表現還不錯。根據裕隆在今年6月股東常會揭露的財報數字，今年1～4月，裕隆以合併報表角度計算之本業利益為22.5億元，較去年同期裕隆尚未分割前的15.8億元，仍成長了約42％。
「這顯示裕隆分割的效益已逐漸在顯現，證明當初我們的策略是正確的，」嚴凱泰用內斂平穩的語調和表情，向當天台下近百位股東喊話。
「就像1993年時，當時裕隆的表現一塌糊塗，我說我會翻起來，沒有人相信，」股東會之後，嚴凱泰對記者們強調：「後來，我做到了，我講的話也都有紀錄，證實我是可以被相信的。」
嚴凱泰或許仍是全球年紀最輕的汽車業鉅子。但接班至今15年來的實戰歷練，讓這位過去酷愛打籃球的「大男孩」，已經有稱霸兩岸汽車界的企圖與實力。
【2004/08/04 2004年7月 e天下雜誌】
14歲就被母親吳舜文（裕隆集團董事長）送到美國小鎮讀書，24歲被召回國，擔任裕隆「首席執行副總經理」，一邊接班、一邊學接班，在「小錯不斷，大過不犯」中，迅速累積經驗、持續成長。
1993年起，裕隆連續3年虧損，讓嚴凱泰遭到「敗家」的批評。
他痛下決心，貫徹「廠辦合一」，結果流失600人，付出7億元離職和退休金；然而，熬過這段艱辛時期，加上Cefiro熱賣，終於讓裕隆在1996年轉虧為盈。
他停止使用裕隆品牌標誌，改掛日產「Nissan」的牌子，遭「賣國」之譏，卻讓日產重新與裕隆建立緊密的合作關係，把高級車種Cefiro交給裕隆做；去年分割為裕隆與裕隆日產，更是嚴凱泰避免企業被「邊緣化」的一盤妙棋，這些事件，都是「少主」嚴凱泰魄力的展現。
大膽運用科技創新，更是裕隆近年關鍵的著力點。
裕隆與大陸東風汽車合資成立風神汽車，如何在進軍大陸第一年就獲利？
TOBE的「移動價值鏈」哲學，如何把汽車「7-Eleven化」？
裕隆日產亞洲設計中心，如何打造現代「霹靂車」？......
在嚴凱泰的領軍下，50歲的裕隆靠創新的科技運用，再度青春！
*******************************
當一家年過半百的老企業，遇上躊躇滿志的「少年董」，會發生什麼精彩的故事？
嚴凱泰，這位年僅39歲的裕隆集團副董事長，被公認是台灣最「帥」的企業家之一。180公分的身材，出色的五官，一身亞曼尼西裝，經常讓他成為眾所矚目的焦點。
「這款跟辜仲諒的一樣嗎？」在裕隆6月舉行的股東會上，幾位媒體記者散會後就圍著他追問，他佩戴的銀色磁石手鍊，和中信銀董事長辜仲諒的是否同款式。
不過，人長得帥不算，會經營企業才夠厲害。事實上，嚴凱泰近年來為裕隆注入新生命的策略思考與奮鬥故事，精彩程度並不亞於他的外貌。
去年裕隆的分割案，是這位小老闆再一次展現魄力的實證。去年5月20日，嚴凱泰正式宣布，要將成立50年的裕隆汽車一分為二。「這是裕隆50年以來最大的改變，」直到今年6月，嚴凱泰主持股東常會時，仍不忘如此強調。
的確，分割具有50年歷史的裕隆，就像在裕隆王國內「動搖國本」。
民國54年次的嚴凱泰，究竟如何一路養成膽識過人的決策能力？在這件堪稱裕隆成立50年來最重大的決策中，嚴凱泰決定分割「家業」，目的又為何？這位「少主」，將為裕隆下一個50年，帶來什麼樣的願景？
不滿40歲，嚴凱泰在決策過程中，卻展現堅強的意志與高度的自信。
「現在企業界年輕一輩，若談到領導統御，包括決斷力、看事情的格局，和用人方面，老實講，很少有像嚴凱泰這麼強的，」眾達國際法律事務所主持律師黃日燦認為。
十多年前，黃日燦被裕隆汽車董事長吳舜文請來協助處理裕隆的法律事務。後來，黃日燦成為裕隆50年歷史中，唯二的「特別顧問」；另一位是現任裕隆集團總管理處副執行長的徐善可。
早在1989年，當時才24歲的嚴凱泰，就被母親吳舜文從美國召回，先安排擔任裕隆「首席執行副總經理」。這等於是一邊接班、一邊學接班。
黃日燦回憶，嚴凱泰當時承受了極大的壓力。父親嚴慶齡（裕隆汽車創辦人）已過世，當時為腿疾所苦的母親吳舜文，也相當忙碌。「他不像大多數的企業家第二代，還有跟在父母旁邊見習的機會，」黃日燦感嘆。
「小錯不斷，大過不犯」是黃日燦認為嚴凱泰能快速成長的關鍵。一路看著嚴凱泰走來的他，認為這位少主雖然時有「小錯」發生，但是因為敢嘗試，也被逼著去嘗試，反而讓他不斷有機會在錯誤中學習。至於「大過」，黃日燦說，10年前的裕隆，正值老化衰落時期，是承受不住任何「大過」的，幸好嚴凱泰也從沒犯過。
責任感，讓嚴凱泰積極地投入裕隆的經營。「剛開始，他認為自己並不需要對這個事業負起責任，但後來他卻覺得要一肩扛起，」裕隆日產總經理劉一震觀察，這位少東家最關鍵的轉變，就是對企業的專注度加深。「他不希望董事長太勞累，也清楚有太多員工要倚賴裕隆，」他說。
今年52歲的劉一震，是分割前的裕隆總經理。曾經擔任三義廠廠長的他，是嚴凱泰早期在生產流程專業知識上的重要智囊。1978年就進入裕隆工作的劉一震說，嚴凱泰是標準的完美主義者，為求表現完美，他給自己的壓力比任何人都大；裕隆，也在嚴凱泰不斷追求完美下，漸入佳境。
在外面很酷，與部屬卻情同手足
嚴凱泰沒有富家子弟的養尊處優。14歲，他被母親吳舜文送往美國讀書長達8年，嚴凱泰是當地唯一黃臉孔的學生。回憶起那一段小留學生的日子，嚴凱泰總會提到，他在肯德基農場挑糞、幫全鎮居民倒垃圾，以及受種族歧視的甘苦。
每次現身公開場合，嚴凱泰總是很少有笑容。但是，他與部屬的情感不像外表一般的「酷」。今年6月，裕隆日產在位於新店的經銷商裕信公司召開成立以來第一次的股東會。在這場不對外開放的會議中，到了休息時間，嚴凱泰和劉一震、裕隆總經理陳國榮、裕隆副總兼發言人韓正平等幾位高階主管，一起步出屋外透氣。晌午的陽光下，大家圍著年齡最小的嚴凱泰有說有笑，完全一幅「大男孩」式的交誼畫面。
陳國榮透露，嚴凱泰私底下和他們相處，就像是朋友。「其實，和同事們在三義從早到晚聚在一起，真的就像是家人一樣，」他說：「尤其從1995年底開始，又經歷了廠辦合一的辛苦，更有革命的感情在其中。」
45歲的陳國榮，是嚴凱泰的愛將。出身於裕隆亞洲工程中心的陳國榮，早年負責動態車輛測試分析，經常要兼任車輛試駕。後來他轉任行銷，是Cefiro成功上市的一大功臣。去年10月，一如外界所預料，他由執行副總經理升任為總經理。
嚴凱泰對陳國榮相當倚重。也許因為年齡較近的關係（差7歲），倆人的交情相當深厚。近年將工作重點已經放在看整體大方向的嚴凱泰，出席公開場合只要有陳國榮陪同，當媒體追問他數字或細節，他常會大喊：「陳國榮！」請這位好友兼優秀的專業經理人來代答。
只要是上了年紀的企業，人事安排就愈有資歷包袱，裕隆也不例外。嚴凱泰「空降」裕隆後，雖然坐在副總的位置，他仍對每位「叔叔伯伯」禮貌有加。不過，在人事的任用方面，嚴凱泰卻大幅改革，看表現用人。包括劉一震、陳國榮，去年分割之後升任裕隆副總經理的李俊忠，以及裕隆日產的副總經理吳新發、許國興等人，都是當年被嚴凱泰拔擢的年輕一輩。
「踩鞋式」的管理哲學
嚴凱泰的領導統御也很有一套。劉一震就舉例表示，有一次嚴凱泰發現主管的皮鞋沒擦乾淨，認為儀表就代表公司形象的他，沒有出言訓斥，竟直接半開玩笑地踩對方的鞋子以示「警告」。劉一震口中這種略顯頑皮式的作為，就是年輕的嚴凱泰「領導」叔叔伯伯們時的訣竅。
嚴凱泰曾走過裕隆由盛而衰、最艱苦的時期。從1993年開始，裕隆連續虧損了3年，甚至當時還有人以「敗家」來批評這位少主。
結果，嚴凱泰痛下決心，要貫徹「廠辦合一」。包括新店、台北等地的裕隆員工，全部都到苗栗三義上班，全力拚流程改造。半年內，裕隆因此流失600人，還得付出7億元的離職和退休金。
前裕隆亞洲工程中心總工程師、目前擔任大葉大學設計暨藝術學院院長的楊旻洲就回憶，看似簡單的「廠辦合一」，其實要貫徹起來真是需要很大的決心。他說，當時有許多家住台北、桃園的同事，就是因為無法接受而選擇離職；而且，大部分都轉往位於桃園楊梅的中華汽車任職。
不過，經過這番代價不小的勵精圖治，再加上Cefiro車款上市後熱賣，嚴凱泰終於帶領著裕隆在1996年轉虧為盈，獲利14億元。
裕隆自有品牌的思維也同時被改造。就像宏碁總經理王振堂經常掛在嘴上的：「做品牌，不能靠使命感！」嚴凱泰當年也痛定思痛，停止使用裕隆「風扇」形狀的自有品牌標誌，而改掛日產「Nissan」的牌子。
台灣從此不再有「裕隆牌」的車子。甚至當時也有人批評，嚴凱泰這樣做，簡直是「賣國」，因為裕隆汽車受到政府的保護多年，就是希望它能打造出一面「國人造車」的汽車品牌。
但是，日產則因為嚴凱泰的動作，重新與裕隆建立緊密的合作關係。黃日燦說，日產當年會把高級車種Cefiro交給裕隆做，也就是因為嚴凱泰這個膽大心細的決策。
裕隆分割，為避免「邊緣化」？
去年12月，吳舜文91歲大壽的晚宴上，嚴凱泰信心十足地喊出：「要成為中國人橫跨兩岸最大的汽車集團。」包括嚴凱泰在內，大陸的汽車市場已經是全球汽車業者虎視眈眈的肥肉。根據交通部數據所的統計，去年台灣轎車市場掛牌量約41萬台，銷售量僅40萬台；而根據劉一震估計，大陸目前一年轎車銷售量已高達200萬台左右，是台灣的5倍。
裕隆在大陸早有佈局。2000年，裕隆就與大陸當地前三大車廠之一的東風汽車，合資成立風神汽車（持股比例為4：6）。
「成立第一年就已經開始獲利了！」裕隆日產總經理劉一震說，這在當地被視為「奇蹟」。2002年，裕隆的獲利，甚至已有高達一半的比例是來自大陸風神的挹注。
台灣的汽車市場早已飽和。去年裕隆在台灣的新車銷售量約6萬7,000台；其中，屬於休旅車的X-Trail，更以1萬5,000萬台，拿下同級車市佔率第一名。這樣的成績，在台灣的市場看似亮麗。
但是，裕隆在大陸投資的風神汽車，成立還不到4年，去年在大陸銷售就將近7萬台。根據裕隆日產估計，今年風神銷售量將可以成長到12萬台，年銷售成長率高達7成。
反觀台灣，裕隆和裕隆日產共同喊出今年期望做到7萬台的銷量，年銷售成長率其實連1％都不到。因此，在大陸車市的強勁成長中不缺席，是嚴凱泰在去年提出裕隆分割案的真正用意。
嚴凱泰的決策，自然經過一番審慎思考。原來一直在大陸進展不順的日產，在2002年9月時，竟然有重大突破，宣布和東風汽車簽約，將各自出資50％，成立東風日產公司。
如此一來，裕隆與東風的關係，當然會被日產取代，風神的未來，也突然灰暗起來。這次負責代表裕隆和東風兩家公司與日產進行法律談判的黃日燦分析，由於日產手中的資源雄厚，與東風的合作也肯定更密切，將被邊緣化的裕隆，最終只有退回到台灣海峽。「裕隆跟日產只有在台灣合作的話，10年後，裕隆能有多大？」他說，將來日產自己能在大陸賣車後，「它（日產）當然也不會繼續供應車子給風神去賣。」
大陸轉投資歸於裕隆日產，一記高招
因此，嚴凱泰要透過與日產關係的重新調整，預防接踵而來的劣勢。陳國榮說，裕隆分割，就是將原本裕隆的銷售業務及大陸投資切割出去，交由裕隆與日產各持股60％及40％的新公司裕隆日產負責；裕隆則成為一家專業汽車製造廠。
將大陸轉投資歸在裕隆日產旗下，是裕隆分割的一記高招。劉一震指出：裕隆將40％的風神股權轉讓給裕隆日產，日產因此會把裕隆日產視為子公司，「孫公司」風神就順理成章地納入東風日產公司的體系下，專門為東風日產生產轎車。
「目前，我們已經預定風神在2006年的年產能將擴大到30萬輛，成為日產在日本以外最大生產基地，」劉一震樂觀地預測。
陳國榮也說明，因裕隆仍有裕隆日產6成持股，即使將風神分割給裕隆日產，裕隆仍能在日產、東風、風神三家把餅做大時，都有獲利進帳。
「這絕對是『三贏』的局面，」劉一震信心滿滿地估計，到了2009年，「裕隆＋東風＋日產=90萬輛產能」的成功方程式，將會被實現。
分割以來，目前的成績表現還不錯。根據裕隆在今年6月股東常會揭露的財報數字，今年1～4月，裕隆以合併報表角度計算之本業利益為22.5億元，較去年同期裕隆尚未分割前的15.8億元，仍成長了約42％。
「這顯示裕隆分割的效益已逐漸在顯現，證明當初我們的策略是正確的，」嚴凱泰用內斂平穩的語調和表情，向當天台下近百位股東喊話。
「就像1993年時，當時裕隆的表現一塌糊塗，我說我會翻起來，沒有人相信，」股東會之後，嚴凱泰對記者們強調：「後來，我做到了，我講的話也都有紀錄，證實我是可以被相信的。」
嚴凱泰或許仍是全球年紀最輕的汽車業鉅子。但接班至今15年來的實戰歷練，讓這位過去酷愛打籃球的「大男孩」，已經有稱霸兩岸汽車界的企圖與實力。
【2004/08/04 2004年7月 e天下雜誌】