家族接班傳承訓練班-教材-日本百年家族「常」與「變」的啓示-詹翔霖副教授

日本百年家族企業「常」與「變」的啓示

2020-11-27 騰訊網

來源：《家族企業》雜誌（微信公衆號ID:jiazuqiyezazhi）作者：竇少傑

「常」與「變」，可以分別解釋爲 「傳統」與「創新」，也可以解釋爲「不變」與「變」。「常」與「變」，在日語中有一個非常典型的詞，叫做「不易流行（ふえきりゅうこう FUEKIRYUKOU）」。這個詞可以分解爲「不易」和「流行」這兩個詞。易，古漢語中的意思是「改變」，不易，則是「不改變」；流行，是改變的意思。日本人把「不改變」和「改變」放到一起湊成一個詞，首先體現出了「變」與 「不變」之間存在著的既矛盾又統一的辯證關係，筆者發現，「不易流行」正是日本百年老鋪企業的長壽祕訣。

我們之所以要討論和解決家業傳承問題，其最終目的其實是想要實現永續經營，實現家業的百年傳承。而對於解決家業傳承，實現永續經營這個問題，筆者認爲需要從「企業經營」、「家族經營」和「財富經營」這三個方面來看：「企業經營」，即企業實現穩健發展，這是家業實現永續經營的前提，如果企業本身經營不善的話，很容易造成企業停業倒閉，接班人無業可接的困境；「家族經營」包括構建合適的家族文化，維持和睦的家庭關係，進行合理的接班人選擇和接班人教育，制定和執行合理的接班傳承計劃等，這是家業實現永續經營的條件；「財富經營」，包括企業財務和家庭財務的公私分明，家族財富的抗風險結構搭建，以及合理的遺產稅對策和安排等，是家業實現永續經營的保障。

而在日本百年老鋪企業的「企業經營」、「家族經營」和 「財富經營」這三個方面無不體現著他們「不易流行」，也就是 「常與變」的智慧。

企業經營的「常」與「變」

筆者熟悉的日本百年家族企業在經營上的「常」與「變」，是它們實現穩健經營和可持續發展的前提和條件。

堅守家訓中的商業理念首先，在企業經營方面，在對日本百年老鋪企業的多年研究中，筆者發現：幾乎每一個百年老鋪企業都有著自己的「家訓」 或「創業精神」或「經營理念」。

創立於江戶時代初期1689年的日本老鋪企業半兵衛麩株式會社，玉置半兵衛家族300多年一直堅守著一條四個字的家訓，即 「先義後利」。時年83歲的第十一代店主玉置半兵衛老先生跟筆者介紹說，「先義後利」這個詞來源於「先義而後利者榮」。

玉置半兵衛先生

半兵衛麩第十一代店主

所以在這樣的家訓指引下，玉置半兵衛老先生的父親，第十代店主當年在二戰期間，即使店鋪無法經營也堅決不從黑市上購買原材料；玉置半兵衛老先生本人也在日本泡沫經濟蓬勃發展期間即便有獲得巨額利潤的機會也寧願放棄這樣的機會，堅決不去投機。

創業於明治維新前一年1867年的日本近江商人企業塚喜集團的塚本家族，150多年來也一直堅守著一條家訓，「積善之家必有餘慶」，塚喜集團第六代掌門人塚本喜左衛門先生跟筆者解釋說這是來自於中國古典《易經》裡面的一句話，塚本家族要求子孫後代和員工們在經商和人生中行善積德，以求福報。所以塚喜集團的所有員工在工作中總是設身處地地爲他人著想。

塚喜集團第六代掌門人塚本喜左衛門先生及塚本家族家訓

同樣，創業於1624年的日本工匠型企業小丸屋住井株式會社的住井家族，在長達近400年的經營過程中也始終堅守著一條家訓，叫做「信念不動」，小丸屋住井的第十代社長住井啓子女士在接受筆者訪談的時候臉上充滿了自豪：「我們的家業團扇事業授命於天皇，所以我們祖祖輩輩把日本的團扇事業做好，把日本的傳統文化發揚光大，這就是我們住井家族的天命，更是我們家族的信念，無論到什麼時候都不能有絲毫的動搖。在我們家族每一代的經營過程中，其實都充滿了各種困難和挫折，經歷過很多危機的狀況，但也正是因爲這條家訓的存在，有它支撐著我們，讓我們的內心在困難面前變得更強大，所以我們才能堅持走過了這麼多年。」

另外，從創業到現在已經走過了230個春秋的日本清涼茶飲料製造企業福壽園的福井家族的家訓是「無聲呼人」，意思是不用發出聲音招呼，就有衆多優秀的人才聚集到自己的身邊，這體現了福井家族的祖先要求家族的後人們要做品德高尚的人；創業於1919年的生田產機工業株式會社的生田家族，一直堅守著一條創業精神，是「尊天命，盡人事」，第三代社長生田泰宏先生如此向筆者解釋這條由其祖父設定的這句話：「每個人降生到人世間都有著專屬於自己的天命。作爲生田家族的長子出生在生田家族，我的天命就是把祖父創立的這家企業經營好，發展好，並將它順利地傳承給下一代人。所以既然天命如此，我就需要盡我的本分，盡我最大的努力去做到最好。相信當年我的父親也一直是這樣想的。」

從這些日本百年老鋪企業對家訓、經營理念等的堅守和實踐來看，我們可以深刻地理解到：日本百年老鋪企業在企業經營方面上的「不易」，也就是我們所說的「常」，是對家訓、創業精神，以及家族精神和文化的堅守，是一種對思維方式和做人姿態的負責任的堅守。

創新求變那麼，日本百年老鋪企業在企業經營方面的「流行」，也就是我們所說的「變」，又是如何實踐的呢？多年來，筆者跟日本的衆多百年老鋪企業接觸，有很重要的一條也是讓筆者非常感慨的，就是「老鋪並非保守，相反，它們充滿創新精神，並且活力滿滿」。「所謂傳統，就是創新的連續。」這是筆者在走訪日本百年老鋪的時候，聽各位掌門人說過最多的一句話。

筆者清晰記得，第一次跟筆者說「所謂傳統，就是創新的連續」這句話的人，就是前面提到過的1790年創業，迄今已有230年經營歷史的老鋪企業福壽園的第八代掌門人福井正憲先生。福壽園創業初期主要是做茶葉批發貿易，後來又在上游涉足茶葉加工，在下游涉足茶葉零售。

福井正憲先生

福壽園第八代掌門人

福井正憲一邊回顧福壽園的發展歷史，一邊感嘆：「福壽園的這200多年的歷史，其實就是不斷創新的歷史，我們的理念是讓消費者能從我們的茶品中體味到幸福感，這是不能忘記的，是我們所堅持的不能改變的，但要實現這個理念可以有很多方法和途徑，以前我們通過生產和銷售茶葉來實現我們的理念，現在人們的生活模式變了，生活節奏快了，我們也就換一種方式，通過更加便捷的清涼茶飲料來滿足消費者的需求，讓他們在消費我們的茶飲料的時候也能體味到幸福感。」

除此之外，福井正憲先生還向筆者介紹了他自己的另外一句「名言」：「進行同時追趕兩隻兔子的經營」。同時追趕兩隻兔子的結果不是一隻也捉不到嗎？對於筆者的不解，福井正憲先生說：「一隻兔子是本業，主營業務要抓住，而另外一隻兔子就是創新思維。經營者不能一門心思地把所有精力都投入到本業上，作爲一個合格的經營者，就要分一部分精力出來放在創新上，圍繞自己企業的核心競爭力來觀察市場變化，思考創新。」

再舉一個例子，擁有382年經營歷史的日本酒企業月桂冠，也是一個創新精神十分旺盛的老鋪企業。20世紀60年代，隨著日本國內清酒市場的變化，認識到「不創新就沒有出路」的月桂冠第十二代掌門人大倉治一先生劍走偏鋒，在公司內率先提出了「四季釀造」的概念。「什麼？四季釀造？說什麼傻話？！」公司的釀酒師傅們對老闆提出的「四季釀造」立即進行了抗議。釀酒師傅們這樣抗議是有理由的。因爲長期以來，日本酒釀造有一條常識，就是「嚴冬釀造」，也就是說釀酒一定要在天寒地凍的嚴冬進行，因爲天氣一旦轉暖，原材料就容易腐爛變質，就不能釀造出美味的日本酒。釀酒師傅們就是這麼一代又一代地從他們的師父那裡學來的，所以大家也就一直固守著這條「常識」。

大倉治一想到的就是這一點：嚴冬釀造的常識，是在古代不能滿足釀酒的環境條件的時代形成的，現在這些問題都可以解決，日本酒釀造爲什麼還一定要固守著這條所謂的「常識」呢？說起來輕鬆，做起來卻並不容易。日本酒是入口飲品，稍有不慎出了質量問題的話，一夜之間就會讓這家300多年的老鋪身敗名裂。於是大倉治一先生不但大膽地進行基礎設施和設備的投資，也和釀酒師傅們一起努力慎重地攻克了一個又一個的技術難關，終於在炎熱的夏天也釀製出了與嚴冬釀造的同等品質的清酒。月桂冠的產品產量成功地擴大到原來的多倍，迅速發展成爲日本酒業界的巨頭企業。

無獨有偶。前文中介紹過的於1919年創業的生田產機工業株式會社，在2000年左右還是一個作坊式的小企業，員工人數只有50人左右，但到了第三代社長生田泰宏先生卻提出了進入中國市場投資建廠的戰略創新決策，這在當時立刻遭到了周圍所有人的反對，因爲在衆人看來這是一個愚蠢得不能再愚蠢的決定：第一，企業是一個小企業，沒有資金實力也沒有人才實力；第二，中國市場規模雖然大，但由於是全世界列強企業爭奪的焦點，競爭異常激烈；第三，有衆多的前車之鑑，中國實施改革開放之後，已經有很多日本中小企業進入中國市場，基本上都以慘痛的失敗而告終。

然而面對來自衆人的反對聲音，生田泰宏社長潛心研究中國市場，讓他對進入中國市場更加堅定不移。於是在他強有力的意志力和領導力的推動下，公司衆人逐漸衆心歸一，從2002年正式在蘇州投資建廠到現在，中國分公司在這17個年頭裡穩紮穩打，已經成爲中國銅材加工業里不可或缺的供應商。

生田泰宏先生

生田產機工業株式會社第三代社長

每一個日本百年老鋪企業都有著旺盛的創新精神，這是毋庸置疑的。因爲時代是在不斷發展的，市場環境和技術環境也是在不斷變化的，而人類社會更是在不斷進步的。如果企業經營不能跟上時代發展的脈搏，產品和服務不能滿足不斷動態變化著的消費者需求，其結果就只有一個，那就是被不斷前進的時代車輪碾壓。而創新就是實現永續經營的條件。

家族經營的「常」與「變」

迄今爲止，我們看到過諸多因家庭內部糾紛而引發的人間悲劇，也曾經爲諸多因兄弟鬩牆、骨肉紛爭感受到的世態清冷而唏噓不已。而日本的百年老鋪企業，尤其是那些百年家族企業，他們又是如何經營自己的家族呢？這其中的「常」與「變」又分別是什麼呢？

用良好的生活習慣打造一個不變的自己日本的百年家族非常重視構建合適的家風和家族文化，維持和睦而有序的家族關係，在家業的接班傳承上，提早制定和執行合理的接班傳承計劃，進行合理的接班人選擇和接班人教育，這都是日本百年家族企業的家族經營的「常」。稍微具體地展開一下，比如家風和家族文化的構建，在前面企業經營的家訓和經營理念等的介紹中，我們知道日本的幾乎每一個百年老鋪企業都有著自己的家訓或經營理念。而這裡所謂的「家訓」，首先必須是創業家族的「家訓」。

所以不論是在300多年的玉置半兵衛家族，還是在150多年的塚本喜左衛門家族，家族成員首先必須熟悉理解家訓的意思，並能在日常生活和行動中進行實踐和落地。與企業文化的構建一樣，家風和家族文化不能只是寫在紙上，掛在牆上，而必須要落地有聲，在平凡的每一個日常中踐行。

張貼在半兵衛麩店內的「先義後利」「不易流行」 的家訓。

那麼日本的這些百年老鋪家族企業的家風和家族文化具體又是如何落地的呢？在筆者的訪談中，半兵衛麩株式會社的第十一代玉置半兵衛老先生告訴筆者，玉置半兵衛家族的家風建設和落地，主要是在對後代培養的過程中實現的：「記得我小的時候，父親總是會藉助身邊發生的一些小事來教育我。」玉置半兵衛老先生曾經給筆者講過他與父親的一個小故事：那是一個冬天的周末，當時還是中學生的半兵衛與父親一起到客戶那裡送貨。從客戶那裡出來的時候，時間已經是中午，年輕的半兵衛早已經餓得飢腸轆轆。父親決定帶著半兵衛先去吃拉麵，再回家。半兵衛非常喜歡吃拉麵，一聽父親說要帶他去吃拉麵，自然高興得心花怒放。不一會兒，父子倆來到一家拉麵店門前。還沒進到店裡，排骨肉湯的味道已經撲鼻而來，透過窗戶，半兵衛看到店裡面剛好還有兩三個空位，父親卻停住了腳步，對半兵衛說：「我們還是換一家吧，不能在這裡吃。」

面對半兵衛的不解，父親沉下臉來，嚴肅地對年輕的半兵衛說：「你看，他們的門帘掛反了。每天都要掛的門帘，卻也能掛反了，這就說明他們沒有全身心地在工作。工作的時候不能全身心投入，什麼事都隨便應付一下，那他們拉麵的味道肯定也好不到哪裡去。認爲只要把店門打開，把拉麵做出來，客人就會進來吃，就能賺到錢，這樣的店肯定不是什麼好店。所以我們去別家吧。」玉置半兵衛老先生說，後來想一想，其實他父親當時是在通過這件事告訴他一個做人做事的道理：無論是對什麼事，都需要全身心地投入，注重細節，追求卓越，只有這樣，才能成爲一個有誠信的人，也才能成就一份事業。而這種通過身邊發生的小事來教育接班人的做法，就是玉置半兵衛家族家風和家族文化落地的方法。

半兵衛麩店內陳列的老竈具，牆上寫著小心火燭的警語。

而在另外一個日本百年家族，第六代塚本喜左衛門先生介紹說，對於家風的建設，他們家祖祖輩輩，最重視的就是良好生活習慣的養成，而塚本家族認爲，最重要的生活習慣就是早起。「早起，是我們家族每一代人都有的生活習慣。父親以前是早上3點起牀，我一直以來都是早上3點半起牀。現在我的孩子們也都在公司里任職，他們也從小養成了早起的習慣……爲什麼要早起呢？第一個理由就是『一日之機在於晨』，早上的時間是頭腦最清醒的時候，也是工作效率最高的時候。第二個理由，就是踐行我們的家訓，要勤奮努力。一個人頭腦再聰明，如果沒有勤奮努力，他也是不會有好的成就的。勤奮努力是我們家族最基本的家風。」

塚本喜左衛門先生如此對筆者說，「因爲勤奮努力很辛苦，每天都要付出不亞於任何人的勤奮努力，這更不容易堅持。但生活習慣的執行卻是在不知不覺之中，而且也感覺不到辛苦。所以如果我們把勤奮努力變成自己的生活習慣，那每天勤奮、 付出不亞於任何人的努力就不會再是辛苦的事情了。」

家風和家族文化的構建並不是一日之功，而日本百年家族成員的這種對踐行家風的堅持，這種「常」，是他們對追求家族永續的強大信念的表現，更充滿了濃濃的責任和擔當。

塚本先生的父親生前用剩的鉛筆頭。

另外，在家族經營之中，日本百年家族的「常」還表現在其他很多方面，比如「提早準備家業接班傳承計劃，並付諸於實踐和行動」——很多百年老鋪企業的掌門人在自己剛剛從父輩那裡接手企業，就任公司總裁的那一刻開始，就在考慮如何將企業傳承給自己的下一代了；「接班人的選擇機制，基本上遵循長子接班原則」——所以很多家族的長子在自己的兄弟姐妹中被父輩區別對待，即便是父母從不明確地說起未來要接班，他們也從小就在家庭氛圍中背負著未來要繼承家業的重任；「在家族企業里，接班人與其他親兄弟之間是『君臣關係』」——接班人在家族企業里接班成爲公司的總裁，而其他的家族親兄弟如果也是在家族企業里工作，那他們的待遇則是與公司其他員工一樣，完全不會因爲是親兄弟而會受到來自總裁的特別照顧；等等。

日本百年家族經營當中的這些「常」和堅守，實際上很多都是來自於日本社會根深蒂固的儒家文化在實踐中的總結和沉澱。再引用塚本喜左衛門先生的一句話，那就是「用良好的生活習慣打造一個不變的自己，來應對萬變的人生」。

方法之變說了日本很多百年老鋪的家族經營的「常」，那這當中的 「變」又是什麼呢？

在前文中提到過的家族經營中的家風建設和家族文化構建，這個內容的不缺位，是日本百年家族企業在家族經營中的 「常」，而其中的建設和構建的方法，尤其是在接班人教育採取什麼樣的具體方法，則不是墨守陳規、一成不變的，這裡就存在著多種「變」。

我們知道日本的百年老鋪企業家族的接班人選擇機制是「基本上遵循長子接班原則」。「基本上」這三個字，就表示還存在「變」數。前文中介紹過的擁有300多年歷史的老鋪半兵衛麩株式會社的案例中，其實第十代掌門人，即第十一代玉置半兵衛老先生的父親，就是四兄弟的老么。

在訪談第十一代玉置半兵衛老先生的時候，他曾介紹他的父親：「父親是四兄弟的老么，最小的一個。我的大伯腦袋非常靈活，非常聰明，有商業頭腦。但聽說他在學校里交友不慎，跟別人學壞了，認爲賺錢才是第一位的，『利』比『義』更重要。祖父發現很難改變他的這種思想，當時就作出判斷，不把家業交給他。最後祖父給了他一些錢，讓他去做自己喜歡做的事了。二伯很小的時候就得病去世了。三伯當時據說也是受到了大伯的影響，思想上也出了問題。所以最後祖父也是給他一些錢，讓他出去獨立門戶。因爲家訓是『先義後利』，祖父認爲不能理解、接受和踐行家訓的人，肯定不適合接班家業。祖父說父親雖然並不那麼聰明，腦袋也不那麼靈活，但他之所以會選擇把家業交給排行最小的父親，是因爲他覺得父親老實，爲人真誠，能夠做到先義後利。」

其實不僅僅是玉置半兵衛家族，日本的百年老鋪企業家族在選擇接班人的時候，都非常注重對於接班人的培養和教育，尤其是思維方式和爲人處世方面的引導。

如果長子在長輩的教育和引導之下能夠順利成長成爲合格的接班人，那自然是皆大歡喜；而如果發現長子的一些言行和思想並不符合家業接班人要求的時候，尤其是關係到家訓和家風等重要事項的時候，他們會毫不猶豫地放棄「長子接班」的原則，而是從其他孩子中選擇更符合的人選。

而說到接班人的選擇，在日本其實還有一個更大的「變」數，那就是「養子文化」。在我國傳統的儒家文化之中，家族血脈的傳承是非常重要的。「血濃於水」，是我們重視血脈相承的一個「理由」。但在日本，筆者走訪過大量的百年老鋪家族企業，在討論到血脈問題的時候，除了那些只是經歷過3～4代、只有100多年歷史的老鋪之外，沒有幾個200年以上歷史的老鋪企業是完整的家族血脈傳承到今日，基本上都是隔幾代就會有一代是毫無血緣關係的養子來接班。

選擇由養子來傳承家業，其中的緣由多種多樣：有的家族是後代裡面只有女孩子，沒有男孩子，所以讓自己女兒的丈夫做上門女婿，更名改姓，過繼到自己家族裡面來繼承家業，這一般稱爲「婿養子」；還有的家族是後代無子，不僅沒有男孩子，連女孩子也沒有，那就從親戚朋友那邊找來一個合適的孩子過繼到自己家裡來做養子，跟著自己姓，從小像對待自己的親生孩子一樣對他進行養育和教育，最終讓他來接班家業；也有的家族，有自己的後代，也有自己的男孩，但這些孩子當中無人能滿足接班人資格和條件，不能勝任家族接班人，於是就找一個合適的「婿養子」來繼承家業，或者索性從親戚朋友那裡過繼一個合適的男孩子成爲自己的「養子」來繼承家業。

松下幸之助的女婿松下正治。1927年松下幸之助的兒子因病夭折，在精心爲女兒挑選女婿後，他將幸子的丈夫平田招爲贅婿，隨後平田正治更名爲松下正治，成爲松下第二代掌門人。

他們之所以會不惜斷絕血脈來這樣做，其目的只有一個，就是希望能真正維護和發展自己的家族，維護和發展家業這個「命運共同體」。因爲他們十分清楚地明白：與其將家業交給自己不稱職的兒子而被毀掉敗掉，倒不如將它交給沒有血脈關係但卻靠譜的「養子」，這樣做就會實現家族、家業和「命運共同體」的持續繁榮，爲自己和家族，以及家業中的所有人都帶來實惠。而實際上這種因血脈斷層而導致的「養子」接班，在很多情況下的確會給家族的經營帶來新的血液，吹入新的氣息，很多百年老鋪家族企業的重大經營創新也都是這些「養子」們來實現和完成的。

總之，日本百年家族企業的家族經營裡面也存在著諸多的 「常」與「變」。這些「常」與「變」充滿著實用有效的特點，又不乏老鋪企業所特有的基於長久之計的智慧。

財富經營上的「常」與「變」

最後，讓我們來看一下日本百年家族企業在財富經營上的 「常」與「變」。在前文中討論過的日本百年老鋪家族企業的家族經營的「常」之中，介紹過的一個特點就是「在家族企業里，接班人與其他親兄弟之間是『君臣關係』」，而這個特點反應在財富經營上，則是「總是將家族企業所有的股權100%地交到接班人一個人的手裡」，而絕不會是「諸子均分」。這可謂是日本絕大多數百年老鋪家族企業的共通做法。

1604年在日本山形縣創業的菊地保壽堂，迄今爲止已經走過了416個春秋，是全日本鐵壺各個堂口中歷史最悠久、資格最老的一家。目前的掌門人是菊地家族第十五代社長菊地正直先生。在2017年12月舉辦的「2017第四屆中國家族企業傳承主題論壇」的日本老鋪分論壇上，菊地正直社長也登台介紹了其菊地家族的家業傳承。作爲分論壇的主持人，筆者向他問起家族企業的股權分配情況的時候，菊地正直先生一臉坦誠地說：「我有個弟弟，但菊地保壽堂的股權在我接班家業的時候，父親都交給了我，所以我現在擁有菊地保壽堂的100%的股權。至於弟弟，我沒有辦法將股權分給他，哪怕是一點點。這也是爲了防患於未然。我和弟弟之間的關係非常好，但在這個問題上沒有商量的餘地，我只能狠下心來……」

菊地正直先生

菊地家族第十五代社長

與菊地家族做法一樣，本文中提到過的玉置半兵衛家族和塚本喜左衛門家族，以及小丸屋的住井家族，幾乎所有的百年老鋪家族企業都有著這條成文或者不成文的規定，那就是「將家族企業所有的股權100%地交到接班人一個人的手裡」，這雖然是爲了防止未來發生變故而「不得已而爲之」，但卻也是充分考慮到了人性走偏，是一項爲保障家業永續和健康發展的有效風險管控機制。

日本百年家族企業的財富經營之中的另外一個「常」，則是來自於日本政府的稅收政策。目前來看，日本對於遺產稅有著嚴格的稅率規定，最高稅率高達55%。也就是說，經過一次家業的接班傳承，家族企業的資產價值的55%就要作爲遺產稅而上交國家。所以，日本百年家族企業的財富經營的另外一個「常」，就是每一個百年家族老鋪企業都會積極地尋求「遺產稅對策」；而 「遺產稅對策」沒有固定，有的家族在實行真正的交接班之前，通過贈予稅的免稅額度，先將一部分的公司股權轉移到接班人手中；有的家族通過各種方法來降低公司股票價值，儘量減少遺產稅繳納額度；有的家族在遺產稅款項的準備上下功夫；有的家族將自己優秀的孫子過繼爲自己的孩子，最終將家族企業的股權直接交到孫子的手中，這樣就可以減少一次股權的傳承，少交一次遺產稅；也有的家族更是通過設立財團或基金會等來持有部分家族企業股份，減少接班人未來的遺產稅負擔……總之，找到適合自己實際狀況、又合理不違法的「遺產稅對策」，就是這個「常」 之中的「變」。

正確認識和處理「常」與「變」是大智慧

家族企業經營和傳承中的「常」與「變」，兩者之間並不存在衝突和矛盾，卻是融會貫通，在辯證法之間尋求著微妙的平衡，在現實中摸索著最合理的結合點。其平衡的把握和力度的拿捏是實現家業傳承和永續經營最大的智慧。日本百年老鋪家族企業還有哪些「常」與「變」，日本的這些「常」與「變」跟中國家族企業的做法和特點有什麼相通點，又有什麼不同點……筆者和筆者的課題組也正在對這些課題積極地開展著研究。因爲時代發展也有著「常」與「變」，我們的研究和認識，也需要去積極把握這些「常」與「變」，以做到與時俱進。

（作者是日本立命館大學經營學部助理教授，博士；日本稻盛經營哲學研究中心研究員；歷任中國北京大學政府管理學院客座研究員，美國密西根大學訪問學者。主要從事對企業的組織管理、績效管理、人力資源管理和勞動關係管理、家族企業傳承接班、日本百年企業永續經營，以及稻盛和夫阿米巴經營和經營哲學等課題的研究。本文詳見於【《家族企業》雜誌2020年1／2月合刊】 未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請註明來源。）