中山管理評論-大型企業急速變革-詹翔霖副教授:懂人性更需懂人心才能變革成功-組織變革管理教材

台汽的危機與變革-詹翔霖副教授個案-組織變革管理教材

2001年是累積虧損達到400億元，過去省營事業台灣汽車客運，也被交通部要求在當年的六月底期限內完成民營化。由於台汽在各縣市市區有很多場站土地，因此民營化時，採取車輛路線與站體分離的方式，在七月一日凌晨，其車輛與路線經營部分全部移轉到百分之百由員工出資認股成立的國光客運承接營運，當時留任的台汽員工共約一千名，每人出資30萬元，共3億元成立國光客運。

　　不過，國光客運一開始經營連換兩位董事長，一直到了2008年，山圓建設董事長陳浴生與總經理王光祥及東森房屋董事長王應傑三人入主，掌握九成持股，成為最大股東掌控至今。

    在這過程，員工的持股紛紛被收購掌控，然後國光客運從3億增資到10億元，員工股份被稀釋，財團從員工百分之百擁有控制公司的狀態，鯨吞蠶食把國光客運納入手中，七年的時間，國光客運員工就完全失去的主導權。目前國光客運由有韓國大宇商用車投資的「成運汽車製造公司」、「山圓建設」、「北橋建設」（董事長為王應傑）等三大股東經營。

缺乏由下而上的員工持有企業共識的教訓

　　民營化過程當中，主管機關為了達到政治目標，又深怕有移轉給財團圖利之嫌，因此，就藉原有的留用員工幾乎百分之百認股的方式，把公營事業的過去的累積虧損完全由國家負擔，員工新成立的公司以相當優惠的價格承接了生產工具，然後擺脫過去的虧錢政策負擔，縮小規模重新開始營運。

　　不過員工集體成立新公司擁有共管的模式，其實台汽與中興紙業的員工根本毫無心理準備，過去長期根本只是領薪水的準公務員，短時間內要共同承擔經營風險，身兼持股者與勞動者，根本是緣木求魚。因此，當財團開始進入收購股權進而掌控，其實是難以抵抗的，當時原有出資的勞工，很難抵抗財團的私下收購股份，因此其潰散是非常容易的。或許，新的持股者也是正派經營，不過其利潤的分享，也是大股東拿走，勞工還是退位成原來領取薪資的勞工。當時公司民營化時，由員工自力認股擁有民營化後的新公司，這個民主化企業的南柯一夢，在缺乏由下而上的堅強員工共識之下，終究很快煙消雲散，員工出資承接擁有新企業，終究是民營化過渡的財團化的遮羞布罷了。

台灣汽車簡介

台灣汽車公路運輸在日據時代附屬鐵路經營，隸屬日本總督府交通局鐵道部之自動車課。

台灣光復後，我政府成立台灣省鐵路管理委員會，接管日據時代之鐵道部，當初公路業務量很少，公路運輸仍隸屬該委員會掌理，迨民國35年8月1日正式設置台灣省公路局，並分設台北、台中、高雄、枋寮、蘇澳等五區運輸處。

公路監理業務為中央政府交通部公路總局主管之工作，但當年各型汽車不到三千輛，駕駛人不及五千人，中央乃委由省政府公路局代辦監理業務，並於各區運輸處內設監理課，兼辦監理工作。

　　迄至民國41年2月始正式設立台北、新竹、台中、嘉義、高雄區監理所，就地執行轄區內公路監理工作。

於民國38年10月，政府為適應當時國情，乃將公路工程、監理、運輛等三項性質不同而相互間又有密切關係之業務劃歸公路局總管，使事權集中，充分發揮相輔相成之功效，於民國49年政府頒佈公路法，依照其中第38條之規定，中央或地方政府經營之汽車運輸業亦應依法辦理公司登記，而公路局在體制上屬台灣省政府之三級單位，衡諸當時台灣情勢、社會經濟之發展雖具有安和樂利之昇平景象，但大敵當前仍需隨時有作戰之應變，基於國防之需要，未能依法改組公司辦理公司登記。

　　嗣後遊覽車違規營業日漸猖狂，業者並以公路局既未辦理公司登記，違法經營汽車運輸業，有失威信而交相指責。

民國67年中山高速公路逐段完工通車之後，違規遊覽車有詞可藉，不服取締，公然發售車票，行駛定線、定期之班車造成社會秩序混亂。

政府在各界輿論的壓力下，下定公路局改組之決策，民國69年10月1日，公路局正式改組，運輸部門另行成立台灣汽車客運股份有限公司（Taiwan Motor Transport Co. L T D.），仍屬台灣省政府所管轄之省營交通運輸事業機構，分設第一（新店）、第二（台中）、第三（高雄）、第四（枋寮）、第五（蘇澳）等五個運輸處，全部維持公路局運輸單位原有之營運路線，經營公路汽車客運業、台灣地區大客車出租業及其他有關之投資與經營。

　　台汽公司成立之初，獨占經營國道中山高速公路長途客運，以及省道各重要路線公路客運事業，環島組成連貫而完整之公路運輸網，提供全台灣地區民眾便利、經濟、安全之交通服務貢獻良多。

當時隨著社會經濟進步與整體客運需求之成長，營運實績不斷提升，搭乘台汽班車南來北往，假日一票難買，曾是吾人記憶中難忘的經驗，因此台汽公司對於業務發展過於樂觀，大幅擴展組織，造成日後人事費用高於營收的重大負擔。

然而，正由於社會經濟快速發展，以致客運環境也急速變遷，航空運輸蓬勃發展，加上鐵路電氣化吸引旅客，自用小客車持續成長造成道路擁塞，公路運輸需求逐年降低，事業經營環境急遽惡化，遂使台汽公司營收大減，再加上營運成本逐年升高，導致台汽公司自民國七十七年開始，年年虧損，終於到了不得不大力改革時刻。

　　台汽公司於民國八十四年裁撤票證所與機料廠，於八十六年急速變革，大幅縮小經營規模，將組織層級扁平化，裁撤五個運輸處，將原來三級制組織改為二級制運作，由總公司直接管轄各車站責任服務中心。

然而，台汽公司營運狀況已經一獗不振，持續虧損至民國八十九年，資產已經顯現不足以抵償所負債務，如無政府預算支援與承諾，資金無以為繼，隨時面臨跳票及破產危機，後果確甚堪慮。

於是交通部要求台汽公司對「再生」、「民營化」與「停止營運」等方案進行檢討，其結論略以停止營運無法維持大眾運輸服務，故不可行；再生方案減薪影響員工現有收入及未來退休所得至鉅，員工接受意願低；故採可兼顧員工權益，偏遠路線服務及政府財政負擔之民營化方案。

　　台汽公司在「站車分離」之民營化經營策略下，於民國九十年七月一日留存小型組織專職於土地資產之開發與處分，以清償歷年累積虧損之債務，原經營之高速公路路線五十三條、一般路線四十三條，共計九十六條，由員工集資籌組新民營公司「國光汽車客運股份有限公司」承接；另外高速公路路線九條、一般路線二十九條，共計三十八條，由交通部公路局公開招標釋出，由二十三家民營客運公司分別接替營運，繼續維持大眾運輸正常服務，首創國內民營化最新模式。

參考資料

1.文章出處:知識＋:http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1406010120656

2.全國金融業工會聯合總會第230期月刊【經濟民主ABC專欄】

3.組織文化與變革企業大學詹翔霖副教授http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

4.組織變革下中階主管的角色. 詹翔霖老師教學部落格http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

5.主管卓越管理才能训练-成功领袖养成班-詹翔霖教授_图文_百度 ...wenku.baidu.com › view