l          產品不確定。

        以傳統產業來說，現在的汽車和四十年前的汽車比起來，幾乎沒有太大的改變，二十幾年來電視機也是一樣，可樂更是賣了一百多年。在傳統的產業裡，一種產品可以賣五十年，甚至一百年。所以傳統的產業強調改善，不斷的改進，以追求生產的效率。但是在高科技產業裡，這個邏輯面臨很大的挑戰。光是改善是很危險的，因為今天你很難知道哪一個產品會流行，哪一個會成為未來的標準產品，光碟就是一個例子。

l          廠商不確定。

        過去在做策略規劃時，要做競爭分析，你要知道你和誰在競爭。例如台塑做石化產品，就要知道石化產業中的廠商有幾家，他們可能做什麼事。但是在高科技產業，同行是誰越來越不確定。例如：電信局改制為中華電信公司，電信事業開放後，許多集團都想爭食這塊產業大餅。但是大家可能沒有想到，最早想做電信業務的是台電。如果按照傳統的習慣會想，怎麼可能？但事實上，台電的電信網本來就遍佈全台灣的每個角落。現在的銅軸纜本來就可以傳信號，因此台電將會成為有線市場重要的競爭者。

l          技術不確定。

        最近幾十年來，產業發展進步主要的動力是在半導體技術的進步。二十年前整個世界上是以金屬、鋼鐵為主的時代，像汽車、輪船、飛機，形成整個世界主要的經濟活動。但是近二十年來，我們的經濟商品是靠矽晶、半導體作為主要的材料。

由於高科技產業面臨了許多問題，所以產品生命週期的圖形變化很難掌控，因此高科技產業應該把握以下兩個原則，以隨時應付多變的產品生命週期。

l          核心競爭：在動態環境下，因為對未來很難預期，應該做的是，不斷深化屬於自己的核心技術或核心資源。如果越能深化核心資源，即使外在環境非常快速，你仍然擁有比較有利的條件去因應。

l          網路作戰：在動態環境變化下，單一廠商很難面對大環境的變化。所要做的是，怎麼形成大軍團的作戰，讓更多廠商集結在一起，形成一個更大的力量。如果能夠這樣，就可以在長期發展中形成更大的競爭優勢。