領導是什麼？儘管有多種不同的領導風格，如威權式領導、參與式領導，但隨著知識經濟時代來臨，僕人式的領導風格在近年來備受推崇。希望藉由本期分析僕人領導者的八項特質，進而教導領導者如何透過僕人的方式領導，激發部屬的最大潛能，並成為一位有效率的領導人。

相信大多數的老闆都曾經自問過這個問題：領導是什麼？根據暢銷書《一分鐘經理人》(The One-Minute Maneger)作者肯‧布蘭佳(Ken Blanchard)的說法，它是一種影響力的過程，不論何時，只要我們試圖影響他人的想法及行動，使其達成個人或事業上的目標實現，就是在進行領導活動。有關領導，歐洲知名作家赫曼．赫塞(Hermann Hesse)在《東方之旅》(Die Morgenlandfahrt)中曾提及這麼個故事：

一群人籌劃進行一次旅行，因此他們招募了一位僕人里奧，負責打理瑣事，同時穿梭在不同主人間扮演溝通協調的角色，並適時地為主人們加油打氣。有一天，里奧突然失蹤了，大家立刻亂了方寸，這時大家才深深體會，里奧已經主宰了旅途的成敗，沒有他的帶領，旅程竟然無法繼續。故事中里奧的作為，可說是僕人領導的濫殤。美國管理學者羅伯．格林里夫(Robert Greenleaf)讀了這則寓言故事之後有所體悟，在1979年首度提出「僕人領導」(Servant Leadership)的觀念。他強調，奉行僕人領導的人，必先讓自己展現僕人的作為，有服務他人的意願，同時也知道自己團隊的能耐有多少，強調啟發個人，相信自己所領導的員工可以把能力發揮到最大程度。

雖然格林里夫的觀點在當時並未受到重視，但隨著網際網路的盛行與知識工作者日益增多，威權式領導開始受到挑戰，而使得僕人領導在2000年後受到廣泛的推崇。

僕人領導究竟能帶給企業哪些好處，何以讓許多企業趨之若騖呢？

要建立威信，必須先為他人著想

根據著名諮詢公司蓋洛普的統計，有三分之二的員工，離職的真正原因在於公司裡充斥著沒有效率或沒有能力的管理人員；換句話說，大多數的離職者並不是真的想離開公司，而是想放棄他們的主管。在很多的企業中，領導者習慣用威權去領導員工，威權有它的功效存在，藉由威權，很多事情可以如願完成。但一個領導者若希望他的部屬能為他努力的工作，那麼本身必須要先成為表率，領導者自己先做到忍耐、恩慈、謙卑、無私、尊重等等性格上的特質以後，自然而然就建立起威信，有了威信之後，其他人才會心甘情願地為領導者做事。

但要建立威信，必須先為他人著想。「願意為部屬著想，才能換得對方的忠誠與感恩，」從2001年即接觸到僕人領導觀念的永光化學副董事長陳建信強調，尤其身處高科技產業，大家貢獻的是腦力和智慧，其實很難用威權或規定來規範，因為只要不講出來或不把更好的想法貢獻出來，領導者根本不知道。因此，必須先站在對方的立場，會為對方想，然後一層一層地往下推展，彼此以信任做基礎，激發人性中光輝的一面。在《財星》(Fortune)雜誌所做的「上班族最想進入的100大公司」調查中，就有超過三分之一的企業早已導入僕人式領導，或是將僕人哲學當成經營管理的核心原則。西南航空(Southwest Airlines)是一家推行僕人式領導的企業，他們最知名的宣傳標語之一就是：「愛，造就了西南！」

西南航空總裁赫伯．凱勒赫(Herb Kelleher)在他任職期間，曾對他所有的員工發出一份備忘錄，內容是有關於某一季的營運狀況不佳，公司有可能不會賺錢。他希望不論是機長、空服員或是地勤人員能每天省下5美元，他在備忘錄的最後署名：愛你們的赫伯。結果，西南航空在那一季將營運費用降低了5.6%，也讓那一季的財務報表由虧轉盈。這就是所謂的領導，只要領導人一開口，每一位員工都會用心聆聽、用腦做事。

展現僕人領導的八項特質

領導其實就是性格的展現。《僕人》(The Servant)作者詹姆士．杭特(James Hunter)認為，「其實領導無關個性、掌控的能力或是領袖魅力，而是和你『這個人』有關。領導是建立在性格之上，要是我們想要成為成功的領導人，就要發展謙卑、無私、尊重、寬恕、誠實、守信這些性格，甚至進一步將這些性格塑造成行為或是習慣。」究竟應具備哪些特質，才能發揮影響力，讓別人心甘情願地照著你的決心行事？根據杭特在《僕人修練與實踐》(The World's Most Powerful Leadership Principle)中，歸納出僕人領導者的八項特質：

(1)忍耐：展現出來的自制力 許多人都會承認自己的脾氣差，甚至會毫無理由地對別人暴怒，有時甚至會為自己辯解，「沒辦法，我就是個易怒的人！」但如果你問問他們，「你上一次對貴公司的執行長或是公司最重要的客戶發脾氣是什麼時候？」他們的答案恐怕會是，從來不會對公司高層或是顧客發脾氣。這不是很有趣嗎？換句話說，我們應該要學著控制自我的衝動，凡事都應該由大腦(價值)行事，而不是放任情緒(心情)來行事。

(2)恩慈：付出關心、讚美以及鼓勵 恩慈以及一致性的禮節，可以促進人與人之間的關係更平順，同時也能讓自己多為別人設想，對他人的努力以及付出給予適時的讚美。

(3)謙卑：真誠、不虛偽、不自大 謙卑的領導人是真誠的，他們不會四處炫耀「我早就知道！」的表情。一位謙卑的領導人也知道自己並不是對每一個問題都一定能有解答，了解自己也有犯錯的可能，因此願意去傾聽其他人的意見。

(4)尊重：待人如奉上賓 身為領導人應該尊重其他人，就如同他們尊重其他重要人物一般。領導人該如何建立起對他人的尊重以及信任呢？最有效的方式便是培養自己願意將責任分擔出去的技能。適當的授權有利於讓主管了解部屬的技能以及能力，而這也是展現信任的最佳方式。

(5)無私：滿足別人的需求 最佳的領導者必須同時也是好的侍從。當別人的想法與你的想法衝突時，你必須相當樂意接受他人的想法、必須願意將個人需求置於企業需求之下、必須願意為屬下冒險。

(6)寬恕：別人做錯事情也不怨恨 身為一位領導人經常會面對許多部屬所犯下的錯誤，有些人可能會辜負你所付出的努力及期待，甚至還藉機占你便宜。此時，你必須要排除心中的怨恨，但寬恕並非縱容，而是要與做錯事的員工溝通，讓他們了解自己犯了什麼錯，而這些錯又是如何影響到你，同時要求犯錯的員工要能儘速處理。

(7)誠實：凡事不欺瞞 許多領導者誤以為只要大家都開開心心的，就什麼問題都沒有了，因此他們不敢指責下屬的缺失。其實，大部分的員工都很希望也很需要，不管是好消息或是壞消息，領導人全都必須坦誠相告，同時告訴對方你對他們的看法。

(8)守信：堅持所做的選擇 身為僕人式領導人，為了個人及組織的持續性成長，必須具備守信及熱情。當你要做某一件事時，需要有熱情來支持你的行為，然後一步步實踐承諾，同時執意完成所設立的目標。

改變行為、養成習慣四階段

許多企業領導人渴望成為部屬心中的好主管，但要學習僕人領導並不容易。《人們如何改變》(How People Change)一書中提到，人的改變基本上是分為4個階段：痛苦、覺醒、決心、改變。

(1)痛苦(磨擦)

每個人都需要一些磨擦、痛苦，或是不適的狀況把我們拖出原本安穩的舒適區。《與成功有約》(The 7 Habits of Highly Effective)的作者史蒂芬．柯維(Stephen Covey)就曾指出，「痛苦是人類改變的主要來源，如果你感受不到痛苦，那麼，你就不會感受到改變的必要性。」如果，在領導上也出現了這樣的不適(痛苦)，那麼這些症狀將促使這些領導人進一步地開發自我的領導技能。

(2)覺悟

一旦有了改變的意圖，接下來要面對的就是覺悟以及教育。這裡所謂的教育包括了解自己的行為，以及破壞自己人際關係的相對習慣；而覺悟則包括深刻地了解改變是可行的，並且要能全心投入，否則，想改變也只是空談而已。

(3)決心

改變最重要來自於完全投入，這樣的投入包括了做好接受改變的準備，以及盡所有的努力將意圖轉換成實際行為的決心，直到新的習慣成形為止。

(4)改變

當一些行為長期的重複之後，真正且持續的改變就會發生。

習慣通常會歷經4個過程之後，才有可能在行為上養成這些習慣。分別是：

(1)不知不覺

尚未學習─在這個階段，你對應該發展的行為或是習慣，都還不感興趣，當然也還沒開始學習。

(2)已知已覺

正在學習─在這個階段，你已經認識到應該學習的新行為，不過還沒學會相對的技能或習慣。對領導人而言，當他開始想要讓部屬對他產生信任感，或是開始對部屬以禮相待時，可能會出現一些困難，甚至會有些尷尬、不舒服的感覺，但只要能夠堅持下去並努力克服，很快就能進到下一個階段了。

(3)已知已覺

已經學會─到了這個階段，你已經越來越適應新的行為或技能，甚至成為一種習慣。但是，你還是需要多做思考，強迫自己繼續行動，持續練習，直到一切行為越來越像是發自於天性為止。

(4)不知不覺

運用自如─根據研究，性格方面的改變最少需要6個月的時間，才能把舊有的陋習改掉，進而讓新的反應能夠成為你自然的反應。到了最後階段，做什麼事都不必經過思考了，因為你的行為已經成為一種習慣，同時也是一種自然的行為。

僕人領導 就是「以愛領導」

改變的確有可能讓人感到不適，同時也是困難重重。但往好的一面想，改變是一種可以經由學習而獲得的，如果我們能經常練習的話，將能帶領我們邁向更好的階段。而當人們下定決心要進行改變以及追求成長時，除了意志力的堅持以及摒除舊習之外，當人們開始練習愛的行為時──願意為其他人犧牲奉獻時，他們就已經有所改變了，同時，他們的改變將遠超過他們所想像的程度。

從先前提到西南航空的凱勒赫到奇異(GE)的傑克．威爾許(Jack Welch)，這些領導人無時無刻不在傳達一個概念，那就是「愛」──並非單純指對某人的感覺，而是一種推己及人，找出別人的需求，同時也為了滿足別人所需而努力的行為。

以愛與關懷領導，奉行黃金法則　案例1：玫琳凱

每年，玫琳凱公司(Mary Kay Inc.)會為公司年度表現最出色的經銷商頒發一輛粉紅色的凱迪拉克轎車做為獎勵。到目前，全球已經有7萬多名的玫琳凱經銷商在駕駛這輛粉紅色凱迪拉克車了，玫琳凱公司也因此而被譽為「粉紅色凱迪拉克之家」。「想建立一個『美夢公司』，其中有無限的機會，玫琳凱提供給所有的女性，幫助更多人實現她們的夢想。」這個夢想，促使玫琳凱．艾施(Mary Kay Ash)在50歲時創立玫琳凱這個提供給女人無限機會，幫助女人實現夢想的化妝品公司。

希望別人如何對待 就如何對待別人

身為一個必須獨力撫養3名子女的單親媽媽，以及必須在職場上與男性競爭、遭受許多不公平待遇的職業女性，玫琳凱對於女性內心的渴望有非常深刻的了解。從創業開始，她就決心以黃金法則「你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人」做為這家公司經營的準則。同時她也強調，「如果必須犧牲家庭和個人的幸福，那麼無論事業有多成功，我們仍是失敗的。」她認為生活的優先順序應該是「上帝第一，家庭第二，事業第三」。而玫琳凱公司創立的主要目的，就是希望提供女性朋友一個能夠同時視個人與家庭需求而自己能彈性安排工作時間、能夠自己規劃晉升速度的事業發展領域，幫助女性朋友擁有均衡且成功的生活。

這也就是為什麼玫琳凱公司曾經三度被選為「全美100家最值得工作的公司」之一，更被推崇為最值得女性工作的10家企業之一的原因了。

以讚美和鼓勵 創造良好的工作氛圍

在玫琳凱公司中，讚美是最普遍的鼓勵員工的方式。在經過充分的實地考察和借鏡別人的經驗之後，設計出具有獨特象徵意義的獎金系列，包括服務費、別針、粉紅色的凱迪拉克、緞帶、雜誌以及海外旅遊等。玫琳凱認為，主管的作用乃在於給全體員工創造出一個良好的工作氛圍，鼓勵員工能夠積極向上，圓滿地完成所有的任務。玫琳凱一直提倡以讚美和鼓勵為主的領導風格，並總結出「以身作則」、「承擔主管職責」、「創造和諧氛圍」以及「心繫員工」等領導原則。

當一個領導人願意像僕人般服侍他的下屬，決心滿足其安全感、愛、自尊以及自我實現等需要，並且在影響力所及處塑造出有助於員工成長的健全環境，並與他們建立關愛、尊重、信任、接納和承諾的關係，如此，就能獲得領導人的威信及影響力。玫琳凱看重的不只是「利潤」和「虧損」，更重視「人」和「愛」，而正是僕人領導的最佳典範。

奉行僕人領導，推動品格第一　案例2：永光化學

從礦工的兒子到高科技跨國企業董事長，光集團創辦人陳定川從谷底向上，攀越高峰。從幼年撿煤炭、街頭幫人賣麵、工廠打雜、當會計、做業務，在生命多個關鍵點結下善緣，受到提拔，憑著堅韌毅力與崇尚美德之心，正派經營，卓然有成。以「僕人」的心懷，服務的熱誠，全力以赴，往高處行走。

「永光人就是那副樣子！」永光化學的客戶大都有同感，覺得永光人一臉誠懇，笑容自然。「永光人很溫和，很會關心人，很Nice。」擔任永光化學顧問工作多年的張麗娟，發覺永光人幾乎人人有此同質性。

在一群人之中，容易一眼認出永光人。「你們的員工很棒耶！」經常有人向陳定川豎起大拇指說。那麼，永光人與眾不同的特質到底從何而來？

訂定核心企業文化

從1980年代起，永光化學的發展呈直線成長，資本額快速累積、營業額與獲利屢創新高、新的事業陸續擴張、銷售觸角伸向全球，人力需求更是與日俱增，轉眼之間就從中小企業，蛻變成為中大型企業。隨著公司規模擴大，永光化學亟需建立一套更完整的管理制度，結合團隊力量，發揮更大優勢。

於是，陳定川特地前去請教曾經擔任本土企業集團高階主管的台灣必治妥公司董事長簡鴻基，想了解本土企業和外商企業在管理上的優劣。

「如果以圓圈代表授權，國內企業的圓圈畫得很小，員工深怕犯錯，凡事請示，聽命行事；外國企業的圓圈畫得很大，在範圍內都可以自由發揮，但不能犯規，犯規就會被開除。」簡鴻基的分析，帶給他很大的啟發。

「對啊，國內外的管理方式各有優點。既然我的圓圈畫得很大，就必須讓員工清楚知道我的經營理念和原則，進而將永光的企業文化深化到各個單位，和設在國外的子公司。」陳定川要將心中的理念，用文字具體表達，並逐漸孕育成為有系統的完整企業文化。

為此，永光化學於1998年6月，邀請中原大學校長張光正帶領7位教授，利用2天的時間舉辦「深化永光企業文化」研討會。

「哪句話最能表達永光化學的核心文化？」呂鴻德教授在研討會最後，引導大家將經營理念和經營原則聚焦，濃縮成為容易記又可代表永光化學的一句話。

經過經營會議多次討論，「正派經營，愛心管理」是大家一致認同的企業文化，與優勢產品、全球市場、技術服務、財務健全、關鍵技術、人力資源等並列，成為永光化學關鍵成功因素中最為核心的部分。

永光化學同時邀請台灣大學李長貴教授和當時任職中國生產力中心的李傳政、張麗娟顧問，分別從組織、策略等不同面向，從形而上的理念，往下展開到執行方向、目標，並針對未來的發展，共同制訂出大家可以共同遵循、有關經營理念和經營原則的「白皮書」。

「經營理念不是對外宣傳的一句話，或一句口號，要從日常互動中做起。」陳定川以身作則，將企業文化放在心中當成準則，檢驗自己是否有違背企業文化之處，時時檢討及改善。

從各級主管到一般員工，在專業顧問協助下，永光化學定期舉辦團隊共識營活動，讓企業文化逐漸內化成為大家的工作信念。

誠信、守法、公正

正派經營，列在永光化學「白皮書」12項經營原則中的第一項，詳述：「本公司以誠信、守法經營企業，建立正派經營的企業形象。我們以誠實反應事實，恪守合約與承諾，並遵守國內外政府規定與世界性企業倫理規範。」

永光化學人資處副總廖明智說明：「我們經常透過教育訓練來傳達正派經營的內涵，並且以『守法、誠信、公正』作具體闡釋。」也就是說，行事準則主要合乎法令、法規；公司與員工、顧客之間要保持誠信；所做的產品也要對人類有益。

永光化學具體的做法，包括：

1.公司以誠信、守法經營企業，建立正派經營的企業形象。

2.以優良品質、公平售價、合理利潤供應產品給客戶，以獲得所有客戶的信任與愛護。

3.以公正、公開的方式對待同仁，提供良好工作環境，使所有同仁都能安心努力工作。

4.誠實公開財務狀況，使投資者獲得應有的權益，以獲得股東的支持與信任。

5.設法爭取國外技術合作，加速技術升級，使永光成為信譽卓著的廠商。

不給回扣

陳定川創業初就堅持不給回扣，也不招待客戶去不正當的場所，因此，得到日本中外化成若松社長的激賞，主動幫助永光化學突破技術瓶頸，奠定穩固的基礎。

曾經有一家日商染整助劑公司老闆透過朋友介紹，帶著總經理前來拜訪陳定川，一陣寒暄過後，道出此行的目的，是要請教陳定川一個問題，他說：

「聽說永光不給回扣，是真的嗎？若是真的，生意怎麼做？客戶怎麼維持？」

「開始時有些困難，也失去一些客戶，慢慢地有些客戶的老闆知道永光不給回扣，指定要用永光的產品，生意就又漸漸好起來。」陳定川誠懇回答。

日商老闆聽了非常感動，他接著說：「我很佩服你，也祝福你，相信你的事業一定會成功。其實，我也很想這樣做，但是我的總經理告訴我這是行不通的，所以，今天特地帶他一同前來請教。」

「正面的話語帶有力量。」陳定川得到如此肯定，更增添信心。

不做兩套帳

有一次，永光化學徵選會計主管，人事部門最後選出三位同是會計系畢業的應試者，由陳定川面談。按照慣例，陳定川會請他們也提出問題，其中，一位提問：「如果我有幸被錄取，請問公司是做一套帳或是兩套帳？我的工作向誰負責？」陳定川告訴他：「永光只做一套帳；在行政事務上，當然要跟你的主管負責，我懂會計，也負全責，有問題可以問我。」

這位應試者曾因有公司要求他做兩套帳，心裡不安，因此要找一家只做一套帳的公司任職。他認為，在公司管帳，能夠被老闆信任很重要，如果不能跟老闆見面，如何能取得信任？他願意盡心盡力工作，但是不希望有違法做假帳的精神負擔。

在應試的三人之中，他最符合陳定川正派經營的理念，因而雀屏中選，他就是永光化學的前財務處處長張仁棕。

「找到好的幹部，對企業文化的傳承很重要，面試的時候，在言談舉止間，就能看出端倪。」陳定川工作再忙，都願意花時間親自面談，尋找價值觀相近、具有服務熱忱的專業經理人。

譬如，應徵研發主管時，陳定川就經常問這樣的問題：

「在工作中所創新、研發出來的技術，是屬於個人的？還是公司的？如果有人想花錢向你買技術，你要怎麼處理？」

有的人回答：「公司付我薪水，技術當然是屬於公司的。」

也有人回答：「要看情況來界定技術是屬於個人的，還是公司的。」

除了專業能力之外，他也藉著各種問題的回應、在校時所參加的社團、文字表達能力、個人價值觀等作為依據，選擇最適合的員工。

陳定川認為：「如果一家企業訂有崇高的理想和目標，想對國家社會有所貢獻，則這家企業將成為有價值、有意義和有重心的企業，能吸引有共同理念的人才進公司。」

大家有志一同，結伴前行，在正派經營的路上，他並不感到孤單。

僕人領導 以愛為核心

當初會接觸到僕人領導的觀念，是因為在2001年讀了《僕人：修道院的領導啟示錄》這本書，但其實董事長從創業開始，就以《聖經》所啟示的真理做為企業經營的最高哲理，所以書中提到的許多觀念，對我們來說並不陌生。」永光化學副董事長陳建信強調。因此，早從1997年開始，永光化學就已經在企業內部推動「品格第一」(Character First)。「品格第一」是由美國培基學院(Institute in Basic Life Principles)所研發出的一套教材，內容涵蓋智慧、寬容、謹慎、好客、勤奮、守時、善用資源等49項品格特質，用於企業內部推動員工的品格教育。

依三項原則落實品格教育

陳建信指出，推動品格教育的目的並不是為了提升績效，而是學會了這些品格，對員工，不管在工作或家庭都有很大的幫助，所以並沒有考核的機制，但有一些推廣的活動，像以7、8個人為單位，規定每個月要有半個小時以上的品格研討會。曾擔任此一專案負責人的陳建信指出，為了有效落實，在推動時也秉持三項原則，也就是依品格來表揚、獎勵，依品格來矯正，依品格來任用。

(一)依品格來表揚

是要表揚他的品格，而不是只表揚他的結果。當員工達到業績目標，這是值得表揚的，但如果只是表揚「好棒，你業績是第一名。」這樣員工會覺得老闆重視的只有業績。但在品格第一裡所強調的是要表揚他的品格，所以就要去了解這位員工是如何達成這個業績的，「所以表揚時你可以講什麼就很重要，講出來的就是你所重視的」陳建信強調。

(二)依品格來矯正

當員工行為出現重大錯誤時，除了透過懇談，還會針對他品格上的弱項做矯正。例如他容易疏忽、粗心大意，光是跟他說「這件事要謹慎，你不夠謹慎，」是沒有用的，因為他不曉得如何謹慎。這時就回到品格教育裡的「謹慎」，請他照著裡面所寫的一一做改善，這樣才能幫助他解決長久以來行為的問題。

(三)依品格來任用

過去公司在找一個新職務時，很清楚這個職務需要什麼能力，所以會看他的資歷、學經歷，以及面談時，會根據這個能力來跟確認他有沒有這些經驗或特質。但光是這樣還不夠，這個職務除了專業知識以外，還有什麼品格是很重要的，比如櫃檯人員就必須具備「好客」的品格特質，多檢核幾個面向，才能確保找到的人是適合這個職務的。

所謂領導就是發揮影響力，能夠實際去影響別人做決定。永光化學透過「品格第一」的養成過程，將僕人領導所強調的謙卑、無私等美德內化到每位員工的心中，而成為一種習慣，進而落實「發揚人性光輝」的經營理念。

摘自

1.貿易雜誌電子報 第206期

2.能力雜誌 2010年3月號

3.中國生產力中心《往高處行─永光集團創辦人陳定川挑戰高科技之路》