第三章

CR：俗話說打鐵要趁熱，那就讓我換個角度來探討束縛著人資的雙翼無法展翅飛翔的又是什麼！以下就是我們的第三個問題啦！

HR要成為策略夥伴又有哪些是需要注意的呢?

請各為就你們的觀察與觀點暢所欲言，給我們一點震撼教育！

E小姐：我第一個想到的，反而是人資給自己專業上的限制。就如同我在第一個問題提到的，HR一直在操弄專業，卻完全忘了這些專業是用來服務我們的Business，而不是一味耍弄一些或許企業主根本不需要去看的知識與技術。舉例來說，我可以玩評鑑中心玩得很深很有趣，甚至達到是世界一流水準的評鑑中心，可是我是否有考慮到outcome呢？outcome跟我的Business alignment整合的程度到哪裡？搞得那麼專業，的確是得到了achievement，也會因此很有成就感很開心，但卻忽略了最重要的一件事情：line的層面上不需要專業到這種程度，兩個的stage是不一致的，這樣的專業反而變成一種限制一種反效果。第二種狀況是，我的Business需要我服務到那麼高的層次，但是HR的能力跟不上，哪也同樣失去了意義。

人資與公司的程度最好能搭配得天衣無縫，或許HR可以當隻領頭羊，比企業主走的前面一點點，但有的時候Business會走的快一點，而需要人資緊緊地在後面。無論是哪一種情況，只要兩者差異的範圍在正負5%之內，都是結合的很好的例子，這樣子就是很好的Partner。

S小姐：我的觀點跟E小姐相當一致，如何建立和業務部門的攸關性，這部份對HR來講是最困難的！怎麼能知道目前line所關心的事情是什麼？若HR不知道業務面所真正關切的是什麼，那又要如何去幫助他們解決問題、甚至是擔任一個諮詢者的角色呢?

此外，注意HR和主管所談論的議題內容是什麼?若談論的是五年後公司的狀況、或是要如何達成那個目標等等的策略議題，那HR才有可能成為組織的策略夥伴，否則充其量只是一個執行業務的單位而已。

HR花多少時間和CEO互動？多久和他開會一次，開會時你的位子又是在哪裡呢？所謂的策略夥伴，就是不但要能談策略，而且還要是夥伴，這二個都要並存。

M小姐：金控整合後HR要貫徹老闆的重要策略，有很時侯是需要HR與單位溝通的，但HR對事業單位不夠深入瞭解、有落差性，致單位覺得很多都是要配合辦理人資業務，完全沒有被幫助的感受，所以有反感及抱怨，所以HR的角色被質疑。金控含括各BU所以組織複雜性較高，各BU執行情況不一但又被要求一致性，所以相對的HR所考量及要扮演的角色難度更高，整合的難度讓HR成為策略夥伴的進程又減緩了一大歩。

To be continued…