為了搶攻今年下半年的商機，日本各家消費性電子廠商如任天堂與新力，最近分別推出遊戲機「Wii」與「ＰＳ３」展開正面對決，而Wii 與ＰＳ３背後的代工廠，就是多數日本人沒聽過的Hon Hai——來自台灣的鴻海精密。
這早已不是新聞，從美國蘋果電腦(Apple)iPod的nano系列、摩托羅拉(Motorola)的Razr手機、戴爾(Dell)電腦、日本任天堂(Nintendo)ＤＳ、新力ＰＳＰ，到芬蘭的諾基亞(Nokia)手機，雖然掛的是不同品牌，但都是由鴻海代工。

日本人害怕鴻海的四個理由

在日本，許多人還搞不清楚鴻海(Hon Hai)或富士康(Foxconn)，但是鴻海集團總營業額已經超越了日本人熟悉的夏普(Sharp)與三洋電機(Sanyo)。究竟鴻海有什麼本事，讓日本廠商摸不清究竟鴻海是敵人還是朋友？日本人為什麼怕鴻海？

理由一：鴻海威脅日本的製造優勢

日本人害怕鴻海的理由之一，是鴻海擁有製造高階精密模具與金屬加工大量生產能力，嚴重威脅日本人引以為傲的製造優勢。具體的例子，是蘋果電腦iPod機身背後的金屬鏡面框體，原本是日本新潟縣燕市(Tsubame)的金屬加工廠，由「專精技術的職人們」少量生產，當年獲得iPod代工時，對於這一個從江戶時代就具有金屬加工絕活的工業小鎮，不疑是最大的鼓勵。
但是鴻海就像開著「割稻機」的全球軍團，讓拿著鐮刀的日本農夫不知所措。過去技術職人的工作模式，就像一畝畝由人力耕作的田地，稻米結穗之後，農人歡喜拿著鐮刀收割成果。但是鴻海的作法是運用自動化機械耕田，結穗時使用割稻機，最重要的是，大量生產的品質跟技術職人的心血結晶不相上下。
這個情景說明鴻海以人海戰術二十四小時輪班、大量生產、快速交貨的優勢，對於日本精雕細琢、限量生產的技術職人造成威脅。原本鏡面框體加工的手感技術竟然成為大量生產，這種衝擊不能說不大。
鴻海讓日本人害怕的，還不僅於金屬加工量產而已，模具也是另一個衝擊。新力ＰＳＰ機身的框體有兩種樹脂，鴻海擁有的「兩色成型」技術，讓不同種類的兩種樹脂，可以在同一個模具裡鑄模成型，這種高難度的技術不是由日本而是台灣的廠商實現。

理由二：鴻海有效壓低管銷費用

鴻海的管銷費用僅占營業額的四％，比日系企業的平均值二二％低出許多。因為鴻海以代工為主，因此鴻海的管銷費用不必耗在品牌上。此外，鴻海壓低管銷費用的訣竅，在於公司上下徹底發揮郭台銘「魔鬼都在細節裡」的精神，例如包括要求員工爬樓梯別搭電梯等。

理由三：鴻海的世界知名度極高

鴻海的世界級能見度，近幾年勝過日系企業。美國《商業週刊》(Business Week)今年發表的「世界科技一百強」(The Info Tech 100)中，二○○五與二○○六年鴻海都是第二名。日本企業最高的名次，二○○五年是第四十二名的日本電產(NIDEC)、二○○六年是第五名的軟體銀行(Softbank)。

理由四：鴻海的年成長率太驚人

在郭台銘的領導下，二○○六到二○○八年的營業額每年要有三○％的成長率，如果順利的話，到了二○○八年，鴻海的營業額會達到二兆元台幣，將超越現在東芝的營業額，並緊追在新力之後。

日本人看鴻海四種核心能力

在《日經電子》的報導中，鴻海有辦法大量而且多品種的生產關鍵有四：

第一、模具ＩＴ化——鴻海因為有二十四小時輪班的體制，與模具資料庫化相輔相成，只要一星期就能將模具量產化，但是同業需要一個月。鴻海用人海戰術，讓模具的研發生產二十四小時不間斷，甚至在中國成立三所精密模具職訓學校，一年培養二千名左右的技術人員，學生經過一年的模具設計與製造訓練，只要畢業考試合格，就直接送入「戰場」——鴻海位於中國各地的工廠二十四小時輪班。
第二、零件內製化——從材料到零件，鴻海內製化零件降低成本。以價格取勝的答案就在於零件內製化。以偉創力(Flextronics)為例，出貨額內製率約在一○到一五％，但是鴻海高達到三○％，這充分展現鴻海零件內製化所掌握的低成本優勢。
第三、交貨快速化——關於速度這一點，鴻海是絕對不會讓客戶失望的。 從接單到交貨一氣呵成，速度感讓客戶搶得先機。尤其是消費性電子產品的生命週期不長，能夠攻占市場供貨穩定的商品，往往取決於代工廠的交貨速度。
第四、事業多角化——投入數位相機、液晶電視之外，還跨足投資乙醇產業與鎂合金原料。

日本人看鴻海五個成功秘訣

《日經電子》認為，鴻海能夠如此成功，靠的是五個秘訣：

秘訣一:活用汽車業的know-how架構生產線
不侷限於電腦代工，凡能有大量台數的產品，就積極爭取訂單。因此，遊戲機、ＭＰ３也成為鴻海的代工項目—這和以電腦代工為主的廣達與華碩，或以手機、數位相機代工為主的偉創力有很大的不同。
鴻海代工ＰＳ２的時代，由日本協助建立生產線；到了ＰＳ３，鴻海自行建構生產線，這表示鴻海具有自行建構生產線的能力。事實上，鴻海除了請來民生用機器製造業的日籍技術者之外，還活用汽車業生產線的know-how，特別從汽車界挖角，例如富士康總經理戴豐樹，就是郭台銘親自從汽車零件大廠AISIN精機公司挖角過來，請他將汽車業的know-how活用在生產線上。

秘訣二:所需材料零件軟體，都透過垂直整合內製

鴻海代工所需要的零件幾乎全都內製化，包括連軟體都能內製，購併「奇美通訊」以建立內製化軟體研發與資訊流。垂直整合，連材料都自行生產，讓鴻海成為世界第一。 鴻海超越了一般ＥＭＳ企業的事業範圍，除了零件的研發之外，研發的重點向上游延伸，包括鏡頭等光學儀器的製造、汽車零件的製造技術、生產線的無人化技術，都是未來內製化的重點。

秘訣三:模具設計力與速度優勢

鴻海從樹脂的塑膠組件起家，對於模具的開發，有相當深厚的基礎，再加上二○○○年在東京成立關係企業Fine Tech公司，並交給對於精密模具與鑄型相當有研究的東大名譽教授中川威雄(Takeo Nakagawa)來管理。
手機的塑膠框體射出成型用的金屬模具，鴻海一星期就能交貨，金屬框體的金屬模具十天就能交貨，在最緊急的狀況下，甚至三天就交貨，讓其他同業望塵莫及。資料庫的支援也是鴻海具有模具優勢的原因，郭台銘在接受日籍記者採訪時表示，模具不受景氣影響，掌握模具的生產速度，就是掌握領先時間(lead time)。因此，自行開發ＦＲＴ(Foxconn Rapid Tooling)軟體，讓模具研發與生產可以二十四小時運作。

秘訣四:短期交貨的供應鏈管理(Supply Chain Management)

在鴻海的深圳工廠中，有報關人員長駐，讓報關手續盡速辦理，因為中國政府給予鴻海的報關上方便，因此，鴻海目前是中國出口額最高的企業。

秘訣五:郭台銘獨特的領導力

郭台銘曾說，與其非效率的民主主義，不如合理的集權主義。這是鴻海成功的秘訣所在。大家所熟知軍事化管理的另一面，是為員工保有股息配額；輪班制與長時間工作的另一面，則是挖角與廣徵人才，這些亦柔亦剛的作法，都顯現出郭台銘的領導力。

日本公司和企業家看鴻海

對某些日系企業來說，不認為鴻海是敵人，是因為鴻海除了以富士康為名，並沒有消費性產品的品牌。但有些日系企業不認為鴻海是朋友，那是因為看到迪士尼與ＬＧ合作手機、Napster以免費或超便宜的價格推銷ＭＰ３。這樣的結合，難保哪一天沒有硬體的內容服務產業，與沒有內容服務也沒有品牌的ＥＭＳ企業聯手出擊。
新力中金本 良治(Ryoji Chubachi)社長表示，新力與鴻海的關係是「合作」而非「競爭」。相對於中 良治的友善，當然也有與ＥＭＳ企業保持距離的企業。
今年六月才剛上任的佳能(Canon)社長內田恒二(Tsuneji Uchida)則表示，台灣與中國有許多ＥＭＳ企業，但並不代表佳能沒有這些ＥＭＳ企業所擁有的技術，日本企業和ＥＭＳ企業合作，不過就是活用ＥＭＳ企業提供的便宜成本。但是佳能找出降低成本的方法，這樣一來，並不需要與ＥＭＳ企業合作，原因在於考量整體的成本，ＥＭＳ企業並非最佳的選擇。
一位在鴻海工作的日籍資深技術者，在被問到鴻海對於日本企業來說究竟是敵是友時說：「背後有人笑我走私日本技術，不過，正因有鴻海這樣大的企業，才能對於規模利益(Scale merit)有所期待，我也終於能盡情施展以前在日本時的理想。而且因為鴻海的規模愈來愈大，將來日本企業與鴻海進行合作，也是我對日本有所貢獻的方式之一。」

郭台銘給日本企業的意見

郭台銘表示：「日本企業想獲得世界市場，就要和台灣合作。」他認為鴻海沒有品牌，並不會造成日本企業的威脅，兩者是合作關係。郭台銘認為當前日本企業經營者缺少整合的判斷力，應該學習過去新力盛田昭夫(Akio Morita)即斷即決(迅速做決策)的能力。
相較於日本企業要有九九％的把握才會放手去做，郭台銘表示，過去的他，只要有三○％成功率的投資案，他就放手做了。現在有六○％的成功率，他也照做不誤。
郭台銘給日本技術專業工作者的建議則是，學習思考如何縮短開發時間，如何提升供應鏈管理的效率。郭台銘建議日本公司應該嘗試跟國外的技術工作者合作，也許有一天日本技術人員要學的外文不是英文，而是中文。

＊郭台銘創業30年最困難的挑戰--鴻海的危機：接班人問題

郭台銘強硬的鐵血領導風格，正是鴻海在每個事業部門的營業額維持30％年成長率的主要原因，成為世界第一的EMS企業。

企業的存續與接班人有極大的關係，鴻海最大的危機，在於創業者郭台銘仍在第一線上，誰可能成為下一個接班人？情勢並不明朗。

雖說郭台銘曾經對外宣稱2008年即將退休，不過，一件投資案可以在短短30分鐘內決定，而且事必躬親的領導人萬一退休，對於企業的影響不能說不大。

在風光的背後，郭台銘自己也面臨到創業30年來，第一回遇到的問題──接班人危機。
關於這一點，郭台銘本身也清楚，他說：「現在的鴻海稱不上是成功的企業，因為我仍然必須在公司拚命努力工作。」

鴻海將從年成長率50到60％的高度成長期，漸漸邁入30％的安定成長期，也就是說，鴻海如何從一個高度成長企業過度到安定成長企業，恐怕對於動輒怒吼開罵、晚上11點叫幹部來開會的郭台銘，是一項很大的考驗。

到目前為止，郭台銘的鐵血政策與高成長率為前提，因此能維持巨額的投資與高額的分紅。不過，鴻海想要持續成長，就必須超越EMS企業的格局，嘗試其他的可能性。例如宣布投入液晶電視與金磚四國（BRICs）的手機市場，以及成立車用零件部門，這些都有可能成為下一波值得關注的焦點。

*鴻海與日本品牌的價格競爭力:

2005年毛利率為5.6％的鴻海，雖以富士康（Foxconn）為品牌名稱販賣電腦主機板，除此之外，並沒有自有品牌的消費性電子產品，正因如此，讓鴻海的管銷費占連結營業額的比例僅有4％，相較於擁有自有品牌的日系企業，管銷費用占連結營業額的比例平均值高達22％，連在日本定位類似鴻海的船井電機（Funai Electric），也比鴻海高出許多。

換句話說，如果今天鴻海自創消費性電子產品的品牌，絕對不可能像現在一樣，將管銷費用壓低到這麼具有競爭優勢。

轉至數位時代
7月31日最新出版的《日經電子》（Nikkei Electronics），以「鴻海，究竟是敵？是友？」做為封面故事，分析鴻海的優勢，以及日系企業應如何看待鴻海。 資料來源＝2006年7月31日出版之《日經電子》（Nikkei Electronics） 整理．