2005-04-05 16:05:24君
觀「能造就最後的財富，才有價值」的想法
在資本主義的社會中或許財富的運作就是財富的價值所在。因此在當代科技掛帥的社會裡，也必須要讓科技有實際用武之地才能使科技成為最重要的創造財富因素。
簡而言之，當代的社會中，如果沒有實際運作、實際實踐，再怎麼好的思想、創意都顯的軟趴趴，成為一種象牙塔內的學問，這就是資本主義要我們習慣的「實用主義」。社會學當然也逃不過這樣的命運，我們都知道社會哲學的基礎是不可欠缺，但是如果要將研究社會哲學、純理論的思想活動作為為生的工具，那麼除非你的想法可以超越過去偉大的思想家，否則，就省省氣力趕快轉向吧！學校的老師不也都一直這麼勸說著嗎？
不過多少人可以捱過辛苦的歲月只為了純理論的研究？即使捱過了，最後仍然堅持的人又有多少？
但是思考是人類文明進程最重要的因素，如果一味的追求物質要如何有偉大的想法？多少的創具思想是來自艱苦的過程？
當然社會學並不是一定要超脫真實的社會，如果太過形而上學何必叫做社會學？社會學顧名思義是來自觀察社會而有所得的思考的學問，因此是不可能超越社會來討論社會的。只不過當下已經有些研究已經將社會學太過實用化尤以計量社會的研究容易犯這個錯誤，計量社會並不是不好，但如果忘記基礎的社會學想法則容易師交成為數學性的運作與解釋，整個社會學的深意與內涵就容易模糊。而如果將社會學最基礎的思想與哲學帶入計量研究，計量社會學的研就何嘗不是一門反映真實、又有內涵的學問？就像Bourdieu的Distinction一書，一開始也是以訪問、調查開始，讓社會的真實反映在問卷上，而作者也透過自己良好的社會學知識加入集中作解釋的後盾，才使的這份調查成唯一份極有意義的資料。
社會學和電腦科技科學甚或「服務學」一樣，對社會都有著相當的重要性，雖然都是必須貼近整個社會生活及大眾，不過也都必須適時的抽離出來，在一訂距離下觀看社會的運作，才能使進一步的想法與實踐更符合大眾的利益也更能夠引領著人類的文明往前進一步。
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能造就最後的財富 才有價值
採訪 賀桂芬、盧怡安
被譽為「大腦中的大腦」的杜諾佛，他讓ＩＢＭ的工程師了解，唯有解決客戶問題，創新才有商業價值。
全球專利數冠軍的寶座，ＩＢＭ已經連續坐了十二年，更培養出五位諾貝爾獎得主。而掌管ＩＢＭ研究與整合產品開發部門的，正是ＩＢＭ科技與製造事業群資深副總裁杜諾佛〈Nick Donofrio〉。
九○年代臨危受命，讓ＩＢＭ浴火重生的前ＩＢＭ總裁葛斯納〈Gerstner〉曾經說過，沒有杜諾佛，ＩＢＭ不可能變身成功。他形容杜諾佛是「協助我把高科技世界用語，翻譯成管理世界語言的人」。杜諾佛也被《金融時報》譽為「大腦中的大腦」〈the brain behind the brains〉。
在ＩＢＭ人了三十七年，杜諾佛見證過ＩＢＭ最輝煌的二十年和九○年代初的生死存亡難關。技術出身，卻具有高度商業嗅覺，是杜諾佛最厲害的地方。
「科技是很重要，但是無法符合客戶的需求，或是超出客戶的需求，科技就沒有價值。」這是他的信念。因此他不讓研發人員躲在實驗室裡，但他也不崇尚３Ｍ著名的放鬆式創新激勵，他要研發人員走出去接觸客戶；各部門的人也不能一直待在同樣一份工作上，他要求不同部門的人輪調相互刺激，以培養員工多面向的知識及橫向的整合能力。
「專利本身並不能帶來什麼，」他不斷強調，「唯有真正解決客戶的問題，創新才有商業價值。」三月二十三日，杜諾佛參加在台北舉行的ＩＢＭ論壇二○○五，他同時也接受《商業周刊》獨家專訪，提出他對創新價值的獨特看法。以下是專訪紀要：
談創新
《商業周刊》問〈以下簡稱問〉：你認為什麼樣的創新才是真正的創新？
杜諾佛答〈以下簡稱答〉：它是科技與商業的交會處，同時看科技能做什麼，企業需要什麼。它比較像是這樣〈十指交叉〉，不太可能是科技自顧自的往前，或是商業持續往下走。
我們當然需要新科技，但是如果你只看科技上發明、創造，那並不是真正的創新，至少沒辦法立刻為大家帶來財富，但財富才是大家終究所冀望的。
你看現在的Micro Process(微處理流程)，它本身不是價值最大的部分，是這個〈指自己的手機〉、這個〈指桌上錄音機〉，甚至是那個〈指遠處攝影師手上的相機〉。你關心Micro Process嗎？你不會吧，你關心的是照片怎樣能拍得更好、更快，你可以用數位的方式、用郵件傳出去。這是真正的創新：你怎麼讓科技發明真的可以用。
問：所以新科技本身不見得一定要是新的科技，重要的是應用？
答：科技永遠會是重要的，你沒法缺少，但不會是核心，不會造就最後的財富。能不能具有價值，是看你如何應用它們，看你解決了什麼商業上的問題。
問：我們可以看一下你的手機嗎？是最先進的嗎？什麼時候買的？
答：事實上我已經用了兩年了，我很喜歡這一支，它沒有照相機，因為我不知道照相要做什麼。這支我可以接、可以打，會震動，大小剛好可以讓我放到口袋裡而不會破壞我褲子的線條，不壞吧？
我喜歡新科技，我不反對它，但是我會多考慮一下。我用的電腦是ＩＢＭ最新的，它很小，沒有多餘的附加物，像是CD-ROM什麼的新科技，像是人們在上面看電影等等。我經常旅行，容易攜帶就好了。
談服務
問：你最近在美國受訪，多次談到「服務工程」或是「服務科學」。服務本身可以是一種科學嗎？
答：當然可以，為什麼不呢？你知道嗎？二十五年前，人們在想：電腦可以變成一種科學嗎？軟體會變成一種科學嗎？我不知道這裡怎麼樣，但是二十五年前在美國，軟體工程師寫程式，看起來就像是資料輸入員做的工作，所以被當成是打字員的一種延伸。現在我們回頭看，那時怎麼會那樣想？所以現在再往下一階段看，你怎麼會被類似的想法所限制住呢？現在只是換成是「服務」這件事啊，這個差別很大嗎？
我很重視服務這件事，有很多原因。想想看，它就是創新的一種，你必須要有商業直覺，你要接近客戶，運用各種方式與客戶溝通，解決他們的問題，幫助他們創造更多商業價值。有時候你需要軟體，有時候需要硬體，有時候你只是需要時間思考，「讓我來跟你一起想出新的流程」，「讓我來跟你一起想出要如何拆解、重組你的事業」，對客戶提出產業知識。我很重視服務這件事，有很多原因。
問：所以以後應該要有服務科學家或是服務工程博士囉？
答：當然當然，為什麼不呢？幾個月前我恰巧到一個州立大學去，我像平常一樣，問有沒有人聽過誰取得服務工程的學位？請舉手。通常沒有人舉手，但是有一個舉手起來說：「是的，我拿的博士學位是服務工程學。」他把相關的課程放在一起念，然後學校支持他，給了他這個學位。
談培訓
問：一個訓練有素，擁有「服務學位」的人，你覺得他應該具備有什麼樣的能力？
答：大部分的人應該去了解企業的流程，這樣他們可以把公司流程解構、重組。這裡面有非常多不同的技術和領域，最需要的，是擁有解決問題能力的人。
千萬不要害怕分解事情，千萬不要害怕分解變數，千萬不要害怕把一件複雜的問題，分解成數個小問題。試著解決，然後把事情重組。我們需要在每個領域都有更多的人能夠這樣想，這是一種核心競爭力。
服務工程的人傾向這麼思考：他們並不急著解決「這個」問題，而是把這個問題分解成五個小問題，一個個解決，然後再重組起來。這是一種專業。我覺得他們需要更多的商業思維，但我不覺得每個人都要去取得一個ＭＢＡ學位，我不是ＭＢＡ迷，現在的ＭＢＡ教育，也不能訓練出這種人才。
很多人覺得把一個工程師送去讀ＭＢＡ，就可以讓技術人員懂得商業，我不這麼認為。為什麼我們不把多一點商業性思維，放到工程學院裡面？為什麼不能將這些混合在一起，為什麼不能教人如何合作，教人多面向的學習？
問：這跟我們現在教學方式，有很大差別？
答：真實的世界是由真實的問題所組成的，並不是由標準化的考題所組成的，問題會是關於數學、關於科學、關於商學，它是一連串的問題要被解決。
問：你可以舉個例子嗎？
答：我們有很多的部門，我們有軟體部門，我們有系統、服務部門，他們是這樣〈比畫縱向〉運作。但誰來從另一邊〈比畫橫向〉整合？在客戶面前，我們怎樣提出更好的解決方案？
解答才是客戶第一個要看見的，客戶上門來，他會說：「我要買的是答案，不是問題。我不想要你給我一些零件，我想要一台車。」客戶當然需要輪胎、座椅、引擎，但最重要的是能用。不要叫客戶自行組裝，我們讓你來就能把車開走，「嘿，祝你好運。」
這是我們為什麼需要銷售團隊接近客戶，我們需要聆聽他們的聲音，而不是研究院士來告訴我們要做什麼。
問：是ＩＢＭ訓練工程師有多面向知識，還是ＩＢＭ非這種人不用？
答：我想很多人在外已經有許多不同經驗。然後，在研究單位三千人裡面，我們一年有兩千人需要去接觸客戶，他們必須跟客戶一起進行專案，我們強迫他們要與客戶在一起。
問：他們都需要出國去見客戶？所以你不希望研究員只被關在同一個實驗室裡？
答：他們不會，我們不想這樣。超過一半的人需要每天接觸客戶。我們試著更努力去培養對客戶需求的敏感度。如果我們希望他們能夠創新，我們希望他們能夠有不同想法，就應該讓他們了解客戶的問題。我們希望他們能夠了解真正的企業是什麼樣子。
問：你怎麼樣衡量創新的價值？我們可以用專利數來衡量嗎？
答：不，發明是很重要的，我們會繼續；但那不是衡量創新的方法。
問：那你怎麼衡量呢？
答：創新是別人來衡量，不能自己說，啊，ＩＢＭ是一個很創新的公司，這不可能。這是別人來感覺，別人來告訴你的，他們考慮所有的事，來決定你是否夠創新。如果我們希望別人一談到創新，就來找ＩＢＭ，我們還要做更多的事。
像我們在英國與一家保險公司合作，決定保費費率的方法是看你是誰、做什麼的，開什麼車等等，每個人費率會不同。我的描述夠創新嗎？是的，那很好，這就是我要說的重點。我們要做更多這種個案，然後大家會說，看啊，他們做了這個、那個，這就是創新啊。有很多專利應用在裡面，但抓住你的心、你的想像的，是那個想法！你現在可以隨著客戶不同決定保險費率，這是真的創新。
問：可是現在還是有很多人用專利權多寡，來決定誰是創新的領袖啊，不是嗎？他們並不會去計算你產出了多少解決方案。
答：那是二十世紀的想法，這不是二十一世紀的想法。專利是很重要，我們會持續發明，我們沒有不繼續做，但是它本身〈敲敲桌面〉並不會帶給你工作，那是不夠的。
談跨界
問：你怎麼獎勵員工取得更多專利？
答：我們付他們很多錢〈笑〉。比如說你有一個專利入檔，可以得到三點，得到一些錢。或是你發表一個發明但未入檔，它可能沒辦法成為一個專利，但你也可以得到一點。你收集十二點，可以得到更多錢，叫做Pletau〈平原、平台之意〉。這面牆〈ＩＢＭ會議室裡，印上ＩＢＭ諾貝爾獎得主及中研院院士的牆面〉上的有些人，例如朱兆凡，他有很多發明，得到三十幾快四十個Pletau。我只有差不多兩個，我不確定我接下來能不能拿到第三個〈笑〉。
另一個拿到獎金的方法，就是別人評量你的成果。一年一次在五月，我們有一個大會，公布事業群獎，大概三百萬美元〈約合新台幣九千三百萬元〉，差不多會分給八十個人左右。
問：你們如何激發員工的創新力？３Ｍ會讓員工放空，什麼都不想，做些跟工作完全無關的事，在ＩＢＭ，你怎麼做？
答：四十年來從來沒有人給我放空〈笑〉。我不知道假期有沒有用，但是我自己是最忙的時候、壓力最大的時候，做得最好、最有創意。我喜歡的方式是跨界訓練。你不是離開辦公室休假去爬山或是出海，你留在工作上，但是從一種工作到另一種工作去。如果你是在軟體部門，我把你輪調到服務部門去，六個月、九個月，你可以看到一個完全不同的世界。你們會變得更易與人合作，得到多領域的知識技能。
如果你是一個工程師，你自己一點都不肯改變，那你別期待你能改變什麼事情。如果你做的所有事情只是重複執行，一次又一次，事情就老是照同樣的方式進行。
問：輪調何時開始執行？誰提出這點子？
答：大概是我的意思吧。我們這麼做已經兩年多了。已經有些人開始接受，但是我想要有百人到上千人這麼做。
問：你說過ＩＢＭ要切掉不具有長期成長的業務。專注心力在有長期利潤的事業，你覺得ＩＢＭ下一個具有長期利潤的空間是什麼？
答：在服務領域裡，我們有很大的空間，像是外包人力資源管理。很多人會想：我不想自己做人資管理，你做；我不想做會計，你做。這是我們的機會。如果你只看ＩＴ〈資訊科技〉領域，你是看不到這個機會的。
簡而言之，當代的社會中，如果沒有實際運作、實際實踐，再怎麼好的思想、創意都顯的軟趴趴，成為一種象牙塔內的學問，這就是資本主義要我們習慣的「實用主義」。社會學當然也逃不過這樣的命運，我們都知道社會哲學的基礎是不可欠缺，但是如果要將研究社會哲學、純理論的思想活動作為為生的工具，那麼除非你的想法可以超越過去偉大的思想家，否則，就省省氣力趕快轉向吧！學校的老師不也都一直這麼勸說著嗎？
不過多少人可以捱過辛苦的歲月只為了純理論的研究？即使捱過了，最後仍然堅持的人又有多少？
但是思考是人類文明進程最重要的因素，如果一味的追求物質要如何有偉大的想法？多少的創具思想是來自艱苦的過程？
當然社會學並不是一定要超脫真實的社會，如果太過形而上學何必叫做社會學？社會學顧名思義是來自觀察社會而有所得的思考的學問，因此是不可能超越社會來討論社會的。只不過當下已經有些研究已經將社會學太過實用化尤以計量社會的研究容易犯這個錯誤，計量社會並不是不好，但如果忘記基礎的社會學想法則容易師交成為數學性的運作與解釋，整個社會學的深意與內涵就容易模糊。而如果將社會學最基礎的思想與哲學帶入計量研究，計量社會學的研就何嘗不是一門反映真實、又有內涵的學問？就像Bourdieu的Distinction一書，一開始也是以訪問、調查開始，讓社會的真實反映在問卷上，而作者也透過自己良好的社會學知識加入集中作解釋的後盾，才使的這份調查成唯一份極有意義的資料。
社會學和電腦科技科學甚或「服務學」一樣，對社會都有著相當的重要性，雖然都是必須貼近整個社會生活及大眾，不過也都必須適時的抽離出來，在一訂距離下觀看社會的運作，才能使進一步的想法與實踐更符合大眾的利益也更能夠引領著人類的文明往前進一步。
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能造就最後的財富 才有價值
採訪 賀桂芬、盧怡安
被譽為「大腦中的大腦」的杜諾佛，他讓ＩＢＭ的工程師了解，唯有解決客戶問題，創新才有商業價值。
全球專利數冠軍的寶座，ＩＢＭ已經連續坐了十二年，更培養出五位諾貝爾獎得主。而掌管ＩＢＭ研究與整合產品開發部門的，正是ＩＢＭ科技與製造事業群資深副總裁杜諾佛〈Nick Donofrio〉。
九○年代臨危受命，讓ＩＢＭ浴火重生的前ＩＢＭ總裁葛斯納〈Gerstner〉曾經說過，沒有杜諾佛，ＩＢＭ不可能變身成功。他形容杜諾佛是「協助我把高科技世界用語，翻譯成管理世界語言的人」。杜諾佛也被《金融時報》譽為「大腦中的大腦」〈the brain behind the brains〉。
在ＩＢＭ人了三十七年，杜諾佛見證過ＩＢＭ最輝煌的二十年和九○年代初的生死存亡難關。技術出身，卻具有高度商業嗅覺，是杜諾佛最厲害的地方。
「科技是很重要，但是無法符合客戶的需求，或是超出客戶的需求，科技就沒有價值。」這是他的信念。因此他不讓研發人員躲在實驗室裡，但他也不崇尚３Ｍ著名的放鬆式創新激勵，他要研發人員走出去接觸客戶；各部門的人也不能一直待在同樣一份工作上，他要求不同部門的人輪調相互刺激，以培養員工多面向的知識及橫向的整合能力。
「專利本身並不能帶來什麼，」他不斷強調，「唯有真正解決客戶的問題，創新才有商業價值。」三月二十三日，杜諾佛參加在台北舉行的ＩＢＭ論壇二○○五，他同時也接受《商業周刊》獨家專訪，提出他對創新價值的獨特看法。以下是專訪紀要：
談創新
《商業周刊》問〈以下簡稱問〉：你認為什麼樣的創新才是真正的創新？
杜諾佛答〈以下簡稱答〉：它是科技與商業的交會處，同時看科技能做什麼，企業需要什麼。它比較像是這樣〈十指交叉〉，不太可能是科技自顧自的往前，或是商業持續往下走。
我們當然需要新科技，但是如果你只看科技上發明、創造，那並不是真正的創新，至少沒辦法立刻為大家帶來財富，但財富才是大家終究所冀望的。
你看現在的Micro Process(微處理流程)，它本身不是價值最大的部分，是這個〈指自己的手機〉、這個〈指桌上錄音機〉，甚至是那個〈指遠處攝影師手上的相機〉。你關心Micro Process嗎？你不會吧，你關心的是照片怎樣能拍得更好、更快，你可以用數位的方式、用郵件傳出去。這是真正的創新：你怎麼讓科技發明真的可以用。
問：所以新科技本身不見得一定要是新的科技，重要的是應用？
答：科技永遠會是重要的，你沒法缺少，但不會是核心，不會造就最後的財富。能不能具有價值，是看你如何應用它們，看你解決了什麼商業上的問題。
問：我們可以看一下你的手機嗎？是最先進的嗎？什麼時候買的？
答：事實上我已經用了兩年了，我很喜歡這一支，它沒有照相機，因為我不知道照相要做什麼。這支我可以接、可以打，會震動，大小剛好可以讓我放到口袋裡而不會破壞我褲子的線條，不壞吧？
我喜歡新科技，我不反對它，但是我會多考慮一下。我用的電腦是ＩＢＭ最新的，它很小，沒有多餘的附加物，像是CD-ROM什麼的新科技，像是人們在上面看電影等等。我經常旅行，容易攜帶就好了。
談服務
問：你最近在美國受訪，多次談到「服務工程」或是「服務科學」。服務本身可以是一種科學嗎？
答：當然可以，為什麼不呢？你知道嗎？二十五年前，人們在想：電腦可以變成一種科學嗎？軟體會變成一種科學嗎？我不知道這裡怎麼樣，但是二十五年前在美國，軟體工程師寫程式，看起來就像是資料輸入員做的工作，所以被當成是打字員的一種延伸。現在我們回頭看，那時怎麼會那樣想？所以現在再往下一階段看，你怎麼會被類似的想法所限制住呢？現在只是換成是「服務」這件事啊，這個差別很大嗎？
我很重視服務這件事，有很多原因。想想看，它就是創新的一種，你必須要有商業直覺，你要接近客戶，運用各種方式與客戶溝通，解決他們的問題，幫助他們創造更多商業價值。有時候你需要軟體，有時候需要硬體，有時候你只是需要時間思考，「讓我來跟你一起想出新的流程」，「讓我來跟你一起想出要如何拆解、重組你的事業」，對客戶提出產業知識。我很重視服務這件事，有很多原因。
問：所以以後應該要有服務科學家或是服務工程博士囉？
答：當然當然，為什麼不呢？幾個月前我恰巧到一個州立大學去，我像平常一樣，問有沒有人聽過誰取得服務工程的學位？請舉手。通常沒有人舉手，但是有一個舉手起來說：「是的，我拿的博士學位是服務工程學。」他把相關的課程放在一起念，然後學校支持他，給了他這個學位。
談培訓
問：一個訓練有素，擁有「服務學位」的人，你覺得他應該具備有什麼樣的能力？
答：大部分的人應該去了解企業的流程，這樣他們可以把公司流程解構、重組。這裡面有非常多不同的技術和領域，最需要的，是擁有解決問題能力的人。
千萬不要害怕分解事情，千萬不要害怕分解變數，千萬不要害怕把一件複雜的問題，分解成數個小問題。試著解決，然後把事情重組。我們需要在每個領域都有更多的人能夠這樣想，這是一種核心競爭力。
服務工程的人傾向這麼思考：他們並不急著解決「這個」問題，而是把這個問題分解成五個小問題，一個個解決，然後再重組起來。這是一種專業。我覺得他們需要更多的商業思維，但我不覺得每個人都要去取得一個ＭＢＡ學位，我不是ＭＢＡ迷，現在的ＭＢＡ教育，也不能訓練出這種人才。
很多人覺得把一個工程師送去讀ＭＢＡ，就可以讓技術人員懂得商業，我不這麼認為。為什麼我們不把多一點商業性思維，放到工程學院裡面？為什麼不能將這些混合在一起，為什麼不能教人如何合作，教人多面向的學習？
問：這跟我們現在教學方式，有很大差別？
答：真實的世界是由真實的問題所組成的，並不是由標準化的考題所組成的，問題會是關於數學、關於科學、關於商學，它是一連串的問題要被解決。
問：你可以舉個例子嗎？
答：我們有很多的部門，我們有軟體部門，我們有系統、服務部門，他們是這樣〈比畫縱向〉運作。但誰來從另一邊〈比畫橫向〉整合？在客戶面前，我們怎樣提出更好的解決方案？
解答才是客戶第一個要看見的，客戶上門來，他會說：「我要買的是答案，不是問題。我不想要你給我一些零件，我想要一台車。」客戶當然需要輪胎、座椅、引擎，但最重要的是能用。不要叫客戶自行組裝，我們讓你來就能把車開走，「嘿，祝你好運。」
這是我們為什麼需要銷售團隊接近客戶，我們需要聆聽他們的聲音，而不是研究院士來告訴我們要做什麼。
問：是ＩＢＭ訓練工程師有多面向知識，還是ＩＢＭ非這種人不用？
答：我想很多人在外已經有許多不同經驗。然後，在研究單位三千人裡面，我們一年有兩千人需要去接觸客戶，他們必須跟客戶一起進行專案，我們強迫他們要與客戶在一起。
問：他們都需要出國去見客戶？所以你不希望研究員只被關在同一個實驗室裡？
答：他們不會，我們不想這樣。超過一半的人需要每天接觸客戶。我們試著更努力去培養對客戶需求的敏感度。如果我們希望他們能夠創新，我們希望他們能夠有不同想法，就應該讓他們了解客戶的問題。我們希望他們能夠了解真正的企業是什麼樣子。
問：你怎麼樣衡量創新的價值？我們可以用專利數來衡量嗎？
答：不，發明是很重要的，我們會繼續；但那不是衡量創新的方法。
問：那你怎麼衡量呢？
答：創新是別人來衡量，不能自己說，啊，ＩＢＭ是一個很創新的公司，這不可能。這是別人來感覺，別人來告訴你的，他們考慮所有的事，來決定你是否夠創新。如果我們希望別人一談到創新，就來找ＩＢＭ，我們還要做更多的事。
像我們在英國與一家保險公司合作，決定保費費率的方法是看你是誰、做什麼的，開什麼車等等，每個人費率會不同。我的描述夠創新嗎？是的，那很好，這就是我要說的重點。我們要做更多這種個案，然後大家會說，看啊，他們做了這個、那個，這就是創新啊。有很多專利應用在裡面，但抓住你的心、你的想像的，是那個想法！你現在可以隨著客戶不同決定保險費率，這是真的創新。
問：可是現在還是有很多人用專利權多寡，來決定誰是創新的領袖啊，不是嗎？他們並不會去計算你產出了多少解決方案。
答：那是二十世紀的想法，這不是二十一世紀的想法。專利是很重要，我們會持續發明，我們沒有不繼續做，但是它本身〈敲敲桌面〉並不會帶給你工作，那是不夠的。
談跨界
問：你怎麼獎勵員工取得更多專利？
答：我們付他們很多錢〈笑〉。比如說你有一個專利入檔，可以得到三點，得到一些錢。或是你發表一個發明但未入檔，它可能沒辦法成為一個專利，但你也可以得到一點。你收集十二點，可以得到更多錢，叫做Pletau〈平原、平台之意〉。這面牆〈ＩＢＭ會議室裡，印上ＩＢＭ諾貝爾獎得主及中研院院士的牆面〉上的有些人，例如朱兆凡，他有很多發明，得到三十幾快四十個Pletau。我只有差不多兩個，我不確定我接下來能不能拿到第三個〈笑〉。
另一個拿到獎金的方法，就是別人評量你的成果。一年一次在五月，我們有一個大會，公布事業群獎，大概三百萬美元〈約合新台幣九千三百萬元〉，差不多會分給八十個人左右。
問：你們如何激發員工的創新力？３Ｍ會讓員工放空，什麼都不想，做些跟工作完全無關的事，在ＩＢＭ，你怎麼做？
答：四十年來從來沒有人給我放空〈笑〉。我不知道假期有沒有用，但是我自己是最忙的時候、壓力最大的時候，做得最好、最有創意。我喜歡的方式是跨界訓練。你不是離開辦公室休假去爬山或是出海，你留在工作上，但是從一種工作到另一種工作去。如果你是在軟體部門，我把你輪調到服務部門去，六個月、九個月，你可以看到一個完全不同的世界。你們會變得更易與人合作，得到多領域的知識技能。
如果你是一個工程師，你自己一點都不肯改變，那你別期待你能改變什麼事情。如果你做的所有事情只是重複執行，一次又一次，事情就老是照同樣的方式進行。
問：輪調何時開始執行？誰提出這點子？
答：大概是我的意思吧。我們這麼做已經兩年多了。已經有些人開始接受，但是我想要有百人到上千人這麼做。
問：你說過ＩＢＭ要切掉不具有長期成長的業務。專注心力在有長期利潤的事業，你覺得ＩＢＭ下一個具有長期利潤的空間是什麼？
答：在服務領域裡，我們有很大的空間，像是外包人力資源管理。很多人會想：我不想自己做人資管理，你做；我不想做會計，你做。這是我們的機會。如果你只看ＩＴ〈資訊科技〉領域，你是看不到這個機會的。