剛開始做某件事時，總覺得很有趣。不管是打高爾夫球、針灸、開飛機或做化學實驗都一樣，起初一切都很有趣，身邊的人也會給我們很多正面評價。

接下來幾天和幾週，我們學得很快，也讓我們興致勃勃。不管嘗試什麼新鮮事，很容易樂在其中。

接著，低谷（the dip）出現了。

低谷是開始與勝利間，那段漫長又辛苦的時期。要度過這段長路，沒有捷徑可尋，因為走這段路比依循其他途徑，更快到達目的地（成功）。

為了取得潛水證照必須處理的繁文縟節與徒勞無功，就是低谷。

以滑雪或服裝設計來說，「初學者」的平凡技術和「專家」的實用做法，兩者的差異就是低谷。

新手的好運氣與最後擁有實際成就，其間的漫長延伸就是低谷。

為了讓一般人淘汰出局而設置的一套人工篩選，就是低谷。

遇到死胡同要趕快逃離　而碰到低谷是成功的機會

很多人夢想自己像《財星》五百大企業的執行長那樣，擁有無數財富與權力，這種人若是無法通過低谷，一樣無法讓夢想成真。誰不想要私人飛機、華麗的鄉村俱樂部、未受遏阻的決策權力？誰不想過現代王室那種生活？看看企業執行長的履歷表就會發現，人家在獲得執行長職務前，忍受二十五年的低谷時期。想想看，長達四分之一世紀的時間，他必須吸收新知，耐心等待事情演變，不要引人注意，還得奉命行事。他必須擊敗同儕，比別人更長時間工作，阿諛奉承當時的主管。這樣日復一日、年復一年。

當執行長很容易，當上執行長前經歷的過程卻艱辛不已，那是一個相當巨大的低谷。如果這段過程很容易，很多人都可以爭取到這個職位，執行長也無法支領那麼高的薪水，不是嗎？如同我們看到的一切，稀有性就是價值的秘訣。如果沒有「低谷」這項篩選工具，稀有性就不存在。
死胡同這種情況大家都很清楚，在這情況下，就算再怎麼努力，一切也不會有太多改變。情況不會好轉，也不會惡化，就是這樣。

碰到結果可能變好的低谷，就要堅持到底；遇到死胡同，就趕緊離開，將資源集中到其他值得投資的事情上。就這麼簡單。

你大可抱怨這本小書提出的建議眾所皆知。我是說，誰不知道一直保持成功就是成功的秘訣；誰不知道提供絕佳產品或服務是對的事，所以應該去做；誰不知道面臨逆境時，應該不要放棄？

但我們大概都沒有那樣做。當我們碰到低谷，要做出艱難決定時，會放棄任何不是低谷的計畫嗎？或者決定先別打草驚蛇，堅持下去，以免改變引發短期爭論？如果不打算以世界第一等獲利，又何必堅持到底？我們是不是投資太多時間和金錢，讓自己有更多機會主導市場？如果我們沒有足夠時間和金錢改善現況，有膽識選擇征服另一個規模較小的市場嗎？

低谷就是個人成功的秘訣。開始著手通過低谷的人——那些投入時間、精力和心血，加足馬力通過低谷者——就會成為世界第一等。因為與其要他們用心做另一件比一般水準好些並且安於現狀的事情，不如欣然接受挑戰，所以他們正努力打破制度。不管怎麼樣，他們都拒絕放棄追求，他們努力通過低谷，直到進入下一個階段為止。

滑雪板是很時髦的運動。這種運動速度快又刺激，價格也很合理，而且讓人看起來酷斃了。那麼，為什麼會玩滑雪板的人寥寥無幾？因為學習基本技能時，就會出現讓人痛苦不已的低谷。首先，要花幾天時間，才能學會怎樣使用滑雪板。在這幾天當中，會摔得全身是傷。所以大家很容易就放棄，很難堅持繼續學下去。
撐過去，最後成為滑雪板高手，這樣做很英勇——也可以因為稀有性，獲得所有利益。但是成熟的做法是，根本別想學滑雪板，因為你可能無法撐過低谷。愚蠢的想法是，開始學滑雪板，盡全力去試，浪費許多時間和金錢，卻在低谷途中放棄。

據說，傑克‧威爾許（Jack Welch）改造奇異公司（GE）時做了這項決定：如果我們不能在產業中當老大或老二，就必須放棄。

為什麼甘心放棄營業額高達十億美元，市場占有率排名第四且營運獲利的事業部？理由很簡單，不放棄的話，會讓管理階層分心，也會挪用資源和資金，消耗組織的專注力和精力。而且最重要的是，會讓組織成員以為「就算不是世界第一等也沒關係」。

威爾許懂得脫離死胡同，這樣做讓他獲得更多資源，讓其他事業通過邁向成功的低谷。

如果我們只能得到一項啟示，那就是：低谷是我們在這裡的原因。我們投入時間、金錢和努力，才抵達這個時刻，所以現在我們可以勇敢對抗這個低谷。安然通過低谷還不夠，當我們欣然接受低谷，把低谷當成機會（低谷本來就是機會）時，就能獲得應該得到的東西。

八種常見低谷　你可以先想好如何通過

在此，我要介紹許多仰賴低谷做為篩選工具的制度。這些低谷就存在於組織和個人最可能放棄之處。如果看到這些低谷出現，我們很可能做出選擇。我們知道通過低谷不容易，所以可以（事先）選擇，把通過低谷必須做的事做好；也可以選擇，在抵達低谷前先放棄。不過，千萬別在低谷裡才放棄，這樣整個旅程就變得不值得、一切就徒勞無功。

一、製造低谷：在車庫裡開始做一點東西是既簡單又有趣的事。但是，購買沖壓模具、設計整合電路或進行大規模生產，可就要花一大筆錢。加速作業所需投入的時間、精力和成本，就創造出低谷。記住，低谷是一項篩選工具，讓供給者數目只維持在少數，讓具備足夠勇氣投入大規模生產者，能夠脫穎而出。
二、推銷低谷：大多數構想要奏效，必須有人推銷才行。做生意的人要跟商家或企業推銷構想，或跟消費者推銷構想；政治人物則要向投票者推銷構想。但是當必須擴大規模，組成專業推銷團隊時，低谷就隨之出現。我們發現幾乎每一個領域都一樣，能率先進入市場又有大規模積極推銷團隊，這種競爭者就擁有龐大優勢。

三、教育低谷：我們從學校畢業後，個人事業生涯就此展開。但是，在我們該學習新知、改善本身技能時，通常就會遇到低谷。

四、風險低谷：自力更生者從實際經驗中體會到，有些時候光靠自己的力量、以自己目前的收入根本無法進行投資。但是，要租用更大的空間或投資新技術，就要承擔風險。成功企業家知道，「為了通過低谷而投資（明智之舉）」跟「有如賭博那種冒險之舉」，兩者可不一樣。

五、關係低谷：有些人、有些組織日後會對我們有幫助。但前提是現在我們要先花時間和心思跟他們共事。即使現在這樣做未必容易，但是建立這些關係卻很值得。原本做收發工作、常幫忙跑腿或留下來加班幫忙做事的小女生，現在已經當上執行長。當年她努力工作建立的關係，後來就會開花結果。那些短視近利者絕對無法通過關係低谷，因為他們在艱困時期（而非緊急時期），不肯花時間和精神打好人際關係。

六、概念低谷：因為打從一開始就有一套假定，所以事情才能運作到這個地步，但是為了進入下一個階段，或許必須放棄原先的假定，欣然接受一套更重要的新假定。改造機構和產業的英雄都這樣做，從人權領袖馬丁‧路德‧金恩（Martin Luther King, Jr.）到維珍航空（Virgin Atlantic Airlines）創辦人理查‧布蘭森（Richard Branson），從非裔美籍慈善家薩爾瑪‧華森‧喬治（Zelma Watson George）到聰明人基金（Acumen Fund）創辦人賈桂琳‧娜佛桂茲（Jacqueline Novogratz），都是藉由通過概念低谷，進入另一個層次。
七、自我低谷：當一切只跟我們自己有關時，事情就更容易解決。我們可以放棄控制，仰賴組織給我們力量。但是大多數人做不到，因為他們沒辦法放棄控制，他們想成為眾所矚目的對象，所以就會困在自我低谷中、無法脫身。

八、配送低谷：有些零售業者可以輕鬆的協助配送產品，然而其他零售業者卻要求合作廠商付費，不過這些投資還是很值得。想想看，如果產品能夠在沃爾瑪百貨（Wal-Mart）銷售，銷售量可能比透過網路銷售高出許多。不管什麼產品都能透過網路銷售，但透過沃爾瑪百貨銷售的產品，卻要經過千挑萬選。

你可以選擇放棄　只要你想通三個問題

在適當時機放棄，是很難做到的事，我們大都沒有膽識放棄；更糟的是，面臨低谷時，有時我們沒有放棄，反而變得平庸。

我們覺得想放棄時，接下來就會落入「平庸」這個圈套。所以我們要明白，我們只有兩個明智選擇：要選擇放棄或選擇非凡出眾。表現平庸就只能當輸家。

偶爾放棄，沒有關係。其實，經常放棄也沒問題。

如果遇到死胡同，就該放棄；如果面臨懸崖，就該放棄。如果進行的專案遇到低谷，但是最終報酬不值得我們通過低谷，就應該放棄。如果想對某個適當計畫堅持到底，就必須放棄毫無進展的計畫。記住，我們沒有時間、熱情或資源耗在各方面去成為世界第一等。

鼓勵放棄，聽起來像是異端邪說，但我們還是要提倡放棄。事實上，不但要放棄，還要經常放棄。

如果想放棄（或不想放棄），那麼就算成功了。明白「放棄是值得你注意並加以考慮的選擇」，就是成為世界第一等的第一步。接下來的步驟就是對自己提出下面這三項問題。
問題一：我驚慌失措嗎？放棄跟驚慌失措不同。驚慌失措沒有經過事先計畫。驚慌失措攻擊我們、抓住我們，那是一種當下的感覺。

在驚慌失措時決定放棄，這樣做不但危險、代價也很高。如同我們所見，最優秀的放棄者會事先決定什麼時候打算放棄。我們總是可以晚一點放棄——等驚慌失措過後，冷靜下來再做決定。

當我們因為壓力大到想要妥協、放棄或屈服時，就更不該放棄。通常在驚慌失措時，我們會決定放棄，但是在這種時機根本不適合做出關鍵決定。

問題二：我想影響誰？如果現在正考慮放棄某件事，一定是因為還沒發揮出影響力。如果我們打電話給潛在客戶，打了十二次都沒把生意做成必定會灰心考慮放棄。

個人或個別組織的行為會跟整個市場的行為不同。個人有特定的應辦事項和單一世界觀，個人有自主權。如果打算成功的影響個人，就必須改變對方的想法。雖然改變別人的想法不是不可能，但卻很難。

不過，如果我們想影響一個市場，規則就不一樣。市場中某些人當然會考慮跟我們交易。但是，市場是由眾人想法組成，在市場中，不同人士要找的東西也不一樣。

Google創辦人之一瑟吉‧布林（Sergey Brin）說：「我們知道只要努力，Google會一天比一天更好，而且我們知道不久後，大家都會試用Google。所以我們覺得，越晚使用Google，對我們越有利，因為我們會以更好的技術，讓使用者留下更好的印象。因此我們從不急著讓大家今天就用用看，反正明天會更好。」

影響個人就像爬牆一樣，如果剛試幾次就爬過牆，那就過關了。如果試了幾次都沒爬過，通常會發現每多試一次，牆好像就變高一些，更難爬過去。相反的，影響市場就像攀登山丘、不像爬牆。慢慢進步，爬得越高，就越容易達成目標。在市場中，大家會彼此交談，彼此影響，所以每進步一次，確實會產生擴大效果。
問題三：我正在做哪種可評量的進展？要成功，要通過低谷，就必須有所進展，不管進展多小都沒關係。通常放棄似乎太痛苦時，我們就會受困其中，所以我們忍耐，選擇不放棄，因為這樣做比放棄容易。在毫無進展的情況下還堅持下去，這種選擇簡直就是浪費，與其把機會成本浪費掉，不如花時間做別的事，而且做得更好也更開心。

可評量的進展未必是加薪或升遷，可能是一些比較微妙的東西，不只是「倖存就成功」這樣罷了。所以真正的挑戰是，在原本沒有預料到的地方，找到新的里程碑。

如果我們經營小本生意，也讓一些顧客很滿意，那麼繼續做也沒關係，因為經年累月下來，這些主顧客會幫忙介紹新顧客。我們可以利用新介紹的顧客數目和業績成長，去評量進展。我們的一致性和市場態度（有時）就足以證明我們的努力。相反的，如果生意口碑不好，沒有新顧客上門也沒有進展，那麼何必堅持下去？

當想影響整個市場時，不放棄的重要性就更高。我們應該放棄沒有效果的行銷戰術，或無法吸引目標顧客的特殊產品功能。但是，對市場的承諾必須無庸置疑——在市場中建立基礎，比經常更換策略並想辦法迅速成功，要容易得多，花的成本也少得多。

組織的情況也一樣，我們採用的戰術不是我們自己定義的，組織的成敗取決於本身對於達成重大目標的努力。當戰術跟通過邁向成功的低谷無關——反而讓我們陷入死胡同——這時我們就必須更換戰術，必須志在達成更大的目標。（本文摘錄自第二至四章）

＊書名：低谷—贏家與輸家之間的距離
作者：賽斯．高汀（Seth Godin）
出版社：商周
出版日期：2008年6月17日

＊高汀　簡介
《大聲牛》（The Big Moo）編輯，Squidoo網站創辦人暨執行長，並且是全球最受歡迎的企業部落格作家之一。著有《願者上鉤》、《釋放點子病毒》、《紫牛》、《紫牛2：免費力量大》、《行銷人是大騙子》、《誰說加油站不能賣鞭炮》等暢銷書。