翻身學一》全球聖誕燈串大亨王任生
從流亡學生到河南王

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：呂國禎

一個13歲的流亡學生，曾經身無分文乞討過日，今天卻已坐擁4戶帝寶、2座香港豪宅，身價
超過百億元，也因為一場戰亂，讓王任生剔透人性、深耕人脈，獲致成功與財富。

全球在位最久的君主——泰皇蒲美隆登基六十週年慶前夕，全球有二十五國使節飛抵曼谷，
參加盛典，從日本天皇、荷蘭女皇、西班牙國王……五十萬人準備湧入皇家廣場，希望一睹
泰皇風采。

二○○六年六月八日這天，早晨七點半，曼谷的一處寺廟，誦經聲不絕於耳，一場喪禮正跨
越疆界的與北京同步舉行。

主祭者大陸河南省統戰部長曹維新，在泰國遙祭母親。正準備參加泰皇登基六十年慶典的他
，沒想到母親在他公出之際，驟逝北京。陪他同往的台商王任生在緊急時刻，動員資源，在
泰國尋覓寺廟，仿照北京追思會現場布置，為他跨國辦母喪。

一個商人的關鍵時刻出手，讓一位統戰部長忠孝兩全。這是生意人的人脈智慧。

巨賈譜寫傳奇　聖誕燈串霸王，人脈深入兩岸和泰國

王任生，全球聖誕燈串製造霸王（編按：《商業周刊》八八五期報導燈泡富翁揚星公司潘家
兄弟，揚星是買賣第一、東裕是製造第一）。全美國有三分之一的聖誕燈串由他的東裕電器
製造，年營業額超過一億一千萬美元。

他也在大陸內地跨業經營百貨與零售業，旗下有四家百貨、十家大賣場與十二家便利商店。
他有剔透人性的智慧，在泰國，動用資源為河南省統戰部長跨國辦母喪；他有人脈，讓河南
省長打電話給鐵道部，派火車支援出貨。有人稱這位來自台灣的商人：「河南王」。

「河南王」，沒有如台塑王永慶等企業家的高知名度。但擁有百億元身價的他，做生意從不
向銀行貸款；不僅如此，他更是力霸集團的中華商銀創辦人之一，曾是旅菲華僑鄭周敏的債
主，也是前十信理事主席蔡辰洲的親家。

王任生買房子，一出手就在台北最貴的帝寶買下四戶，其中最大一戶價值超過新台幣三億元
。他在香港梅島一號豪宅擁有兩戶，鄰居是高盛證券亞洲區副董事長宋學仁、「澳門賭王」
何鴻燊。他還擁有河南省商業地段菁華土地十一萬坪與四十萬坪的建築物，光是十一萬坪土
地，就足足可以蓋十二座台北一○一大樓，全部價值逾新台幣百億元，而且沒向銀行貸過一
分錢。

王任生的財富來得傳奇，但並不僥倖。曾經，他是地主之子，後來變成乞丐流亡台灣……

國共內戰前，王任生出身於洛陽的地主家庭、書香門第，有長工與佃農負責耕地，還請了四
個管家管理土地與家務。王任生的父親曾辦過學校、家族中有兩個伯父還從政，在河南省當
過縣長。

地主之子的命運，在一九四八年，他十三歲那年被戰爭撕裂。

那年，戰火延燒到河南，王任生家族的土地被充公。他永遠忘不了那年被血染紅的夏天，戰
爭下，屍橫遍野，開封城內的湖水都被染成腥紅。六月二十五日，是一個原本他不會特別記
得的日子，後來卻是改變他一生的日子。這天早晨，鄭州守城門的軍隊原是解放軍，一日之
內，又被國軍拿下。戰局多變，王父擔憂在洛陽的家人，想趕回去接他們，於是連夜出城將
王任生先寄放鄭州育幼院。小小的王任生，怎麼也沒料到，這是他與父親的最後一面。

地主之子亂世求生　學得剔透人性，淬煉出商場性格

戰火很快再蔓延到鄭州，待在育幼院四個月的王任生始終盼不到父親。共軍攻陷前，王任生
跟著難民逃出城，這時父親正在回鄭州接他的路上，父子在茫茫的逃難潮中錯失了。此生，
再沒機會見面。

這年的冬天，特別刺骨，孤伶伶的王任生跟著大批難民與國軍，沿著隴海鐵路往東移。有一
天，他神情恍惚的行經一段鐵橋，橋下河流湍急。突然間，一個難民踩空墜入河底，一聲淒
厲的尖叫，沒入河水聲中，再無聲息。他赫然被嚇醒，一個生命消失了，但人潮冷漠的繼續
前移，沒人有餘力去救他。剎那間，王任生真正的感受到何謂生死：「亂世平民，不如螻蟻
。」他的生命賤如螻蟻，那一刻，即便消失了，也無人聞問。

一個十三歲的小孩，一段橫跨半個中國、長達一年三個月的逃難。在遍地烽火，到處絕糧中
，王任生掙扎的活下去。白天忍飢趕路，夜裡偷挖田裡花生與蘿蔔，或者乞討殘食。逃難與
乞討，讓他剔透人性，他知道什麼姿態最能讓人感動，能要到食物，爭取到生存。憑此，他
在亂世中弄到一張，只有軍眷才有的船票，渡海來台。

亂世中，他學到：路是人走出來的、機會是自己掙出來，他不相信命定。這間接淬煉出王任
生日後的商場性格：一，強烈的脫貧動機，不妥協於挫折；二，深透人性，緊抓機會；三，
高度的風險意識，不舉債經營。

孤兒來到孤島，王任生在高雄上了岸。太陽毒辣辣的高掛，是王任生對台灣的第一印象。隨
即而來是餓得走不動，王任生希望不再乞討，要找回尊嚴，唯一值錢的是陪伴他度過寒冬的
棉襖，於是拿出與小販交換。小販說，台灣天氣炎熱，根本用不上這麼厚重的冬衣，又嫌這
棉襖油漬斑斑，隨便給了他一根香蕉。母親一針一線縫製的棉襖，是他僅有的財產，只換得
一根香蕉，這就是尊嚴的代價，生活的殘酷。

王任生的悲慘在此有了轉機。他投靠一位在台東師範學校（編按：台東大學前身）當校長的
河南同鄉，進入師範體系就讀。不少流亡學生也都聚集於此，包括知名學者柴松林教授。

不願再吃苦，放棄升校長機會　請調繁華台北，尋求機會

十七歲後，王任生學以致用成為小學教師。不過，他一直在找出路。一九六二年，他曾有機
會在宜蘭一所偏遠小學當校長。當時，宜蘭蘇澳士敏國小成立分校，調王任生去擔任分校主
任負責籌備，升任分校校長的機會，就攤在眼前。

一天，校本部的校長請王任生到家裡吃飯，那一幕，到今天王任生還清楚記得。飯桌上，校
長因為家裡孩子多，無法分配到什麼肉可吃，只能吃辣椒。王任生很震驚的想著，人生奮鬥
許久，拚到校長一職，卻連吃塊肉都不易。他對記者回憶這段往事時，很激動、揚起手說，
他可不想逃難逃了大半個中國，好不容易到台灣，還要一輩子吃辣椒。

死亡、飢餓、貧窮，長久絆住這個流亡學生。大時代裡的悲劇，狠狠剝奪走他所有的一切，
一點餘地都沒給他。十三歲開始，他就學會，手要努力往上攫住任何能上爬的標的物。

所以，他不眷戀在偏遠地區當校長，而積極請調到繁華的台北當教師。台北，有補習的業外
收入，還有無數的機會。果然，在台北，他碰到人生的貴人，一個學生家長、讓他棄教轉商
的蔡實鼎。小學教師何其多，後來白手起家而能擁有百億身價的，大概只有王任生。而王任
生與同輩，最大的不同在於：在肉與辣椒之間，看得出自己的前程；在眾多學生家長間，分
辨出該如何差別對待。

二○○二年，《商業周刊》曾以「人脈存摺」為題，引述哈佛大學對人際能力與成就關係的
研究。他們針對貝爾實驗室頂尖研究員做調查發現，被大家認同的傑出人才，專業能力往往
不是重點。關鍵在於：「頂尖人才會採用不同的人際策略，這些人會多花時間與那些關鍵時
刻有幫助的人，培養良好關係，在面對問題或危機時便容易化險為夷。」

做事有計畫，刻意結交家長　展現企圖心，接手東裕電器自行創業

當期報導中，一位台灣專業經理人描述自己結交人脈的心態：「每見到一個人，我心中就會
啟動一個系統，像CPU（中央處理器）一樣開始運算，知道這個人應該放在哪個地方，跟哪
些人未來會有交集，要如何讓他發生作用。」上述研究與描述，適切映照出蔡實鼎眼中的王
任生。

我們電訪已移民美國舊金山的蔡實鼎。請曾經擔任三十年台灣區裝飾燈泡燈串輸出業同業公
會理事長的他，回憶當年，王任生擔任他兒子的小學教師的情況。蔡實鼎說，每逢週末，王
任生多會以家庭訪問的方式到蔡家進行課後輔導。看在蔡實鼎眼中，王任生教學勤快。不只
如此，當時蔡家位於松山的工廠，經常受淹水之苦。王任生只要一聽說蔡家淹水，不等蔡實
鼎開口，就自己提著水桶到蔡家幫忙掃水。

後來，蔡家聖誕燈飾工廠缺廠長，蔡實鼎的老婆想起王任生。仔細考慮之後，蔡實鼎發現王
任生是個有計畫的人，一步一步的從宜蘭轉學校到台北蓬萊國小，又透過關係到古亭國小。
蔡實鼎明白王任生對他別有用心，但經營事業就需要這樣的企圖心。

對王任生而言，沒有路的地方，都能闢出大道，更何況近在咫尺的大老闆，怎會挖不通一條
人脈的溝渠？寫下多部口述歷史的中研院近代史研究員陳存恭，完成王任生的口述故事時，
就是以《路是人走出來》為書名。這也是王任生信仰的人生真理。

創業初期，三年無生意可接　景氣回溫不哄抬價格，終能稱霸

機會來了，王任生毅然放棄了十三年的教職，轉入商界。他說：「當老師要從一個月二萬元
收入變四萬很難，但從商有機會從一個月兩萬變成一小時兩萬，人生必須要看以後能夠得到
什麼，絕不能被眼前的小利所羈絆！」

在蔡家工廠待了六年後，老東家想將工廠區結束，轉往房地產業。此時，一家原由日本人經
營的東裕電器──聖誕燈飾工廠也要讓售，在老東家鼓勵下，王任生自立門戶，創業。這是
一九七三年，他三十八歲。

對於一個十三歲就歷經戰亂的人，最殘酷的淘汰遊戲（輸了，就出局，就是死亡）都過關了
，事業的困難、產業的夕陽，相對都能應付。因此，儘管創業初期，他受中東戰爭波及，長
達三年沒生意可接。

但三年後，多數工廠已經停擺，市場重燃生機時，聖誕燈串奇貨可居。翻盤了，他不貪，不
驕矜。當時場景是燈串不斷漲價，一日三市，美國買家捧著現金站在台灣聖誕燈廠老闆面前
，站著等這些老闆打完麻將簽定供貨合約。這時王任生告訴這些買主，東裕一次價，絕不哄
抬。訂單因此蜂擁而至。

三年下來，王任生雖然少賺三百萬美元，換算當時匯率約新台幣一億一千四百萬元，當時國
父紀念館的土地一坪不過才三萬八千元，三百萬美元可買下三千坪的土地。但他贏得商譽，
奠定日後能成為世界燈串霸王的信任。

王任生進入聖誕燈串產業時，當年台灣聖誕燈串業者超過三百家，是一個過度競爭的環境。
要在這很成熟、甚至步入夕陽的產業中勝出，並不容易，尤其初期他的規模遠比不上同業。
但王任生在十三年後，一九八六年，翻身成為聖誕燈串製造霸王，總外銷金額兩千萬美元，
占台灣總輸出的三分之一，占美國的三成。這與他深透商場間敵退我進、敵進我退之道有關
。

當市場出現嚴重衰退，競爭就自然會減少，所以越是不景氣，越是需要投資，逆勢投資一塊
錢可以產生五塊錢甚至十塊錢的效果。「打正規戰，東裕電器永遠沒辦法超越前兩大：亞洲
與毫光。唯有最不好的時候投資，才能夠勝出！」王任生說，景氣大壞時，他就已經為下波
景氣彈升而布局。當半成品乏人問津，他大舉購進塑膠半成品囤貨，一口氣買進五年的用量
。景氣一轉好，東裕的成本就遠低於同業。東裕一邊拒絕漲價，一邊大幅擴充產能，終於在
台灣勝出，乃至稱霸全球。

不斷轉移生產基地　放大影響力，哪裡都能做到第一

一九八七年，新台幣匯率與工資不斷上漲，王任生移轉生產基地，第一步到泰國。當時美國
對於泰國出口的聖誕燈串是採取免關稅的優惠，王任生成為台灣第一個外移泰國的聖誕燈串
工廠。這一外移讓王任生成為泰國出口第一名廠商，外銷金額六千萬美元，獲得泰國政府頒
獎，並且建立泰國政治界的影響力，泰國也取代台灣成為全世界最大的聖誕燈串生產基地。

不斷移轉事業版圖，王任生跑在趨勢之前，也因此賺到大錢。當初投資泰國廠，土地每萊（
泰國面積單位，約四百五十坪）僅五十五萬泰銖，王任生決定遷廠大陸時，一萊已漲到八百
萬泰銖，上漲十四倍。處分這塊地，讓他賺了新台幣上億元。

移轉生產基地的第二步：回洛陽老家投資。

洛陽是十三朝古都，中國史上第一個王朝夏朝便定都於此，也是河洛文化的源頭。只是，現
在已沒落。在人捨我取的策略中，王任生回老家，以鄭州與洛陽為中心攤開河南布局。

一九九一年起，台商一窩蜂到東南沿海投資，唯獨王任生到河南設廠，所有原料從台灣或沿
海買進運輸到內陸加工，成品又要運輸到深圳出口，人工便宜，但運輸成本高。

儘管如此，王任生還是認為有策略布局的價值，這也讓他後來成為河南省最有影響力的台商
。

當時，他要是到東莞、上海、昆山，四千萬美元的投資只能排到百強，影響力甚小。

所以王任生遇到緊急出口問題，還曾經動用當時省長李長春親自撥電話要鐵道部派火車支援
出貨，王任生找對了位置，放大自己的影響力。

沒做過一天百貨　靠官員撐腰拿下百貨零售執照

王任生深耕內陸的策略奏效，可從三件事看出：

其一，極不易的拿下大陸百貨零售業執照。一九九七年，當時中國大陸審核百貨零售執照，
台商包括遠東、來來、新光等業者都去申請，最後竟由沒做過百貨的王任生勝出。原因是：
一，河南官員全面力挺，為王任生到北京爭取執照；二，沒有外資百貨願到河南，唯有王任
生願意到河南，因為他是河南創匯第一。

拿下這張執照後，王任生才能由獲利見骨的聖誕燈串製造業，轉型到百貨零售業。二○○二
年，王任生投資新台幣五十億元，大舉展開丹尼斯百貨擴張。他估計二○○六年在這部分的
營收達新台幣一百億元。

當我們的採訪行腳，從台北拉到鄭州機場。遇到的計程車司機，問他知道丹尼斯百貨怎麼走
嗎？不料，計程車司機很不客氣的說，別開玩笑，我是鄭州人，怎麼會不知道丹尼斯在哪裡
？王任生的丹尼斯百貨，已成為鄭州與洛陽的地標。

其二，二○○四年，台塑集團創辦人王永慶進軍洛陽接手鄭周敏中亞飯店時，王任生就是扮
演河南省投資領航者。

其三，鄭州正在推行新市區計畫，其中扮演最重要角色的是王任生，二○○八年前，他將興
建長達一公里半的商店街，相當於台北一○一到信義新光三越百貨，是鄭州新市區最精華的
地帶，屆時事業版圖將更上一層樓。

艱苦磨鍊，改變一生　「我相信，路是人走出來的！」

今天的王任生，不但是全球聖誕燈串霸王，更跨入百貨業，被稱為「河南王」。他不再流亡
、不再乞討，但節儉成習，他的大兒子東裕電器總經理王武卿說他父親，雖然是百貨公司董
事長，但不知道怎麼花錢：「連百貨公司一樓專櫃品牌，一個也不認識！」

王任生手上戴著A.Lange＆ Sohne名表，是大兒子送的。問王任生：「這是什麼表？價值多
少？」他低頭看了一下，無法回答，他不知道這是一只百萬名表。顯然，這對他而言，不頂
重要。他只在乎，他百貨公司的貨品是否比競爭者便宜，成本壓得夠不夠低。

「人無艱苦過，難賺世間財！」是前經濟部中小企業處副處長陳明璋對王任生的評語。在英
國與美國，有這類的調查與研究。

「戰爭就是磨鍊，」歷史學家麥克洛夫（David McCullough）記錄美國總統杜魯門成長經歷
，曾下此註腳。他提到杜魯門參加第一次世界大戰經歷，讓杜魯門在生命攸關的時刻，磨鍊
出勇氣，改變他的一生，進而成為國家的領導人。

如果說王任生有何遺憾，應該是回洛陽投資時，父母親已經去世。為了紀念父親，他以父親
之名在故里辦了一所中學，到現在，每年還固定殺一百頭豬給村民過年。

若問王任生，此生最驕傲的事是什麼？他會說，由一個走過遍地烽火的十三歲小孩，倖存下
來，成為教師、橫跨兩岸三地的企業家。倖存者奉行的真理是，不要相信命運，「我相信，
路是人走出來的！」（選錄自《商業周刊》九七○期）

＊河南王事業版圖

河南

王任生擁有河南土地11萬坪，可蓋12座台北101，旗下還有4家百貨、10家大賣場、12家便利
商店。 其中丹尼斯百貨營收80億元，成為台商在大陸開百貨的第一人，連同燈泡事業，王
任生在台商圈被稱為「河南王」。

台灣

王任生事業中心，負責資金調度與押匯。

深圳

聖誕燈串廠，年營收36億元，世界第一。

泰國

1989年移居泰國設廠，曾經1年出口6,000萬美元，成為泰國第一。 泰國取代台灣成為聖誕
燈串王國。

＊河南王發跡大事紀

奮鬥期

一九三五年生於河南

乞討流亡

一九四八年 十三歲，被父親暫寄鄭州育幼院，國共內戰爆發，鄭州大亂，王任生被迫流浪
尋親，卻與雙親失散，只好沿路乞討。

一九四九年九月 流亡台灣後，在河南同鄉安排下進入台東師範就讀。

異鄉求生

一九五二年 任教於宜蘭

一九六二年 轉任到台北

一九六七年 辭教職，轉赴蔡實鼎的太山電器任職

燈王

創業

一九七三年 創業並接手日本人的東裕電器

台灣稱王

一九八六年 聖誕燈總外銷金額兩千萬美元，占台灣總輸出三成，占美國三成市場，王任生
被稱為「燈王」

出口王

泰國稱王

一九八九年 成為泰國出口第一名，一年出口六千萬美元，泰國取代台灣成為聖誕燈王國

衣錦還鄉

一九九一年 功成名就，回河南投資

河南稱王

一九九三年 成為河南出口第一名

百貨王

百貨開業

一九九七年 鄭州丹尼斯百貨開幕

台商百貨零售稱王

二○○六年 丹尼斯營收破百億，成為台商在大陸開百貨零售的第一人，也是河南百貨大王
，連同燈泡事業，王任生在台商圈中被稱為「河南王」

＊十七年來都住飯店的董事長

台灣擁有四戶帝寶、香港有兩戶豪宅、舊金山也置產，但唯有在大陸例外，王任生從回到河
南投資之後，就開始住飯店，十七年來如一日。王任生曾經評估在鄭州購買豪宅，但購買豪
宅需要管家、傭人，還要保全人員。重點不在於人員編制的多寡，而是員工挑選與培訓，要
確保每個員工有忠誠度，不至於發生內神通外鬼，他沒有十足把握。

曾經經歷過逃難的日子，王任生充滿危機感，他不舉債經營，隨時都在檢討成本，希望景氣
嚴重衰退的危機來臨時，東裕電器與丹尼斯百貨是最後一個倖存者。

同樣的，王任生選擇住宅也是著重安全性，台灣住宅重視的是防震與結構，所以包括他跟妻
子還有女兒都住在台灣的豪宅裡。住飯店則是一個月人民幣二萬五千元，一年下來約新台幣
一百二十萬元，十七年來約兩千萬元，這些錢早足以在大陸買豪宅。但重視安全的王任生還
是天天住飯店，在同一個餐廳吃早餐。

勇於擔當》一場大火，三百條人命
傾家蕩產也願賠

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：呂國禎

二○○○年十二月二十五日，是王任生永遠忘不了的一天。這一天，皚皚白雪與聖誕鈴聲傳
遍大地，是歡樂的時節，洛陽卻發生了中共建政以來第二大火災，而這場大火，就發生在王
任生建於洛陽的第一家百貨公司——丹尼斯。

那一天，丹尼斯百貨雇用的四個無證電焊工人，意外讓電焊火花引燃地下二樓的家具店。火
，一下子就竄出來，而這四名工人竟丟下燃燒中的火苗跑走，沒有及時撲滅，讓火勢從東都
大廈地下二樓蔓延，往上燒到一樓。所幸位於地下一樓與一樓的丹尼斯百貨四百多名員工及
時逃出火場，火勢在三小時後撲滅，大陸官方鑑識小組以火勢研判，以為這只是場中型火災
。

但隔天清理火場，卻成了震驚國際的大災難。清理人員到了東都大廈四樓時，聽到手機鈴聲
此起彼落，進現場一看，所有人員被眼前景象所震懾，遍地屍體擠滿四樓的地下舞廳與KTV
。手機鈴聲，則是死者家屬們等不到他們返家，打來找人的。

一具具屍體搬出東都大廈，焦急的家屬仍不斷打手機尋找親人，屍體堆滿了街頭，手機鈴聲
仍舊響個不停。丹尼斯百貨幹部想也沒有想到，死亡人數從早上的五十人一路飆高，一百、
一百五、二百、二百五十、三百，到了下午正式統計出爐，罹難人數達到三百零九人！

包括路透、法新社、美聯社等三百多名中外記者擠進洛陽，當地報紙以「死亡之最，洛陽大
火震驚國際」為標題，大幅報導本次意外事件，連美國總統布希都親自寫信對中國政府表示
慰問之意。

丹尼斯百貨幹部的血壓也隨著不斷增加的死亡人數，不斷上升，一股前所未有的低氣壓籠罩
丹尼斯，充滿著恐慌與驚懼。原來聖誕夜當天，有三百多人擠進四樓舞廳，舞廳老闆為了方
便管理人員進出與確保收費，封死所有出入口與窗戶，只留下正門的電梯。

這個違法行為，讓一個中型火災，在三小時內，因濃煙不斷在舞廳內循環，嗆死了所有顧客
，也包括當初釘死出入口的舞廳老闆。

保持謙卑態度　化解外界疑慮和責難

誰也沒料到，上天竟在聖誕節當天，跟被封為聖誕燈串霸王的王任生開了個大玩笑，丹尼斯
成為火場的肇事者之一，必須共同承擔三百零九條人命的責任。

在死亡人數與火災責任確定前，大陸官方開始逮捕丹尼斯的幹部。包括洛陽店現場主管、曾
經安裝施工的主管，甚至連當天晚上從鄭州打手機到洛陽的幹部，全部都被收押，並且分開
偵訊，其中有位台幹，光是偵訊就被收押了一年的時間，最後有十位幹部被判刑，刑期最重
的是電焊工，被判了十三年。

肅殺的氣氛瀰漫著丹尼斯，大陸媒體甚至傳出該案可能槍斃一些人。

這時有人勸王任生先離開大陸，避開鋒頭，等事情平息後再回來，還有人勸王任生，反正投
資只有新台幣兩億多元，放棄了也不會可惜，不如離開，畢竟留得青山在，不怕沒柴燒。

但王任生卻不作此想。他告訴幹部，應該留下來勇敢面對問題，把意外事件處理完善。如果
事情沒有解決就離開，會有人說丹尼斯畏罪潛逃，未來更無法面對。王任生的留，讓他面臨
坐牢的問題，也考驗他的勇氣與智慧。

王任生在這場世紀大火發生後的三天，迅速出面對外說明，他說他是待罪之身，希望能完善
處理洛陽大火的善後。

王任生的第一個危機處理，是以最謙卑的態度，化解外界疑問與責難。

勇於承擔責任　付出撫卹金人民幣二千一百萬元

接著王任生在事故調查尚未正式確認前，宣布丹尼斯將承擔起撫卹家屬的責任，金額將以中
共建政以來最高理賠金額為標準，「我傾家蕩產也要賠。」他告訴家屬，他在大陸的財產可
以在三個小時內籌錢賠款，若不夠，請給他三天時間，從海外匯錢解決難題。

這是王任生處理洛陽大火的第二個態度——勇於承擔責任，是解決問題最好的方法，所以他
不逃避主動負責。最後丹尼斯拿出人民幣二千一百多萬元（約合當時新台幣八千萬元）作撫
卹。

從美國舊金山趕赴洛陽的前台灣區裝飾燈泡燈串輸出業同業公會理事長蔡實鼎說，承擔與謙
卑，讓王任生化解危機。對於王任生來說，這場大火也讓他得到一個投資啟示：未來開設百
貨與賣場，絕不承租外界的大樓。

因為東都大廈並不是由丹尼斯管理，所以丹尼斯不知道四樓有個大型地下舞廳，更不知這家
舞廳的安全設施如此差，所有逃生口都被堵死，所以丹尼斯四百名員工順利逃出，舞廳客人
卻全嗆死在現場。

寧可擴張減緩　也要堅持以自地自建為主

經歷大火事件之後，王任生寧可把擴張速度放慢，所有投資以自地自建為主，對於無法完全
掌握的大樓，絕不輕率擴充據點。

現在王任生走在丹尼斯百貨，經過出入口，一定會先找滅火器，還細心檢視最近的檢查日期
，不僅丹尼斯防火法規超過國際標準，就連買滅火器，王任生都親自管。

二○○六年四月，東都大廈開始拆除，記者到達現場時，當年震驚國際的大火現場已剩下斷
垣殘壁，挖土機正在清除當時的起火點地下二樓。現場工作人員一邊撿拾鋼筋、一邊告訴我
們，這場火災實在太嚴重了，即便大樓拆除，但洛陽人不會忘記。（選錄自《商業周刊》九
七○期）

 危機意識》記取鄭周敏舉債投資前鑑
堅持零負債經營

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：編輯部

十五年前，《商業周刊》一支採訪隊伍曾到過洛陽。當時，洛陽的頭號外商，不是東裕的王
任生，而是環亞百貨創辦人鄭周敏。在我們的照片庫內，還存有兩張照片：一，是鄭家在洛
陽購入的加長型凱迪拉克，這部黑色大轎車非常惹眼，車號是鄭家偏好的幸運號碼七七七七
七；第二張照片則是鄭周敏坐鎮洛陽的兒子——鄭松林與當年市長張世軍，在計畫興建的大
飯店模型前的合影。後來，這飯店隨著鄭家財務危機，而轉手給王永慶。

如今，隨著亞世集團的凋零，照片的景物已顯得諷刺。

場景拉回一九九二年四月的洛陽，王任生陪鄭周敏參觀洛陽牡丹花會，當時鄭周敏是國際知
名的不動產投資大戶，資產遍及菲律賓、台灣、加拿大、美國。

那一趟鄭周敏到河南考察投資環境，是王任生介紹的。拜會當時的洛陽市長張世軍，也是王
任生安排的。最後，鄭周敏決定投資一億美元，在洛陽要蓋一座有五百五十個房間、號稱華
中地區第一大的大飯店，地還是王任生陪著去挑的。

穩坐龍頭：有擔當　保證品質，先匯履約保證金給客戶

一九九○年代中期以前，鄭周敏在台灣可謂是如日中天，除了擁有亞洲信託、環亞百貨、環
亞飯店等著名企業，且不動產遍布全台，光是蘇澳一塊旅館、活動中心用地，就廣達一萬多
坪。

一九九六年，菲律賓籍的鄭周敏身價攀上最高峰，以七十億美元身價，登上《富比世》全球
富豪排行榜第十六名，那時台灣富豪只有霖園集團創辦人蔡萬霖在他之前。論身價，當時的
王任生大概只有鄭周敏的百分之一。

但鄭周敏舉債投資，先是碰上台灣地產連續十年大空頭，接著又有亞洲金融風暴夾擊，單是
台灣的銀行負債，在二○○一年時已達新台幣三百億元。加上管理不善，債務越滾越大。

二○○○年，鄭周敏在台灣被控背信，二○○二年在美國病逝，至此，亞世集團風雨飄搖。
大亞百貨、環亞百貨、環亞飯店陸續出售。

在亞世集團一長串債權人名單上，居首的是台塑集團王永慶兄弟，王任生一度排名第三。亞
世的洛陽飯店投資計畫、連同周邊三十四公頃土地全部轉手讓給王永慶。王永慶前往視察，
同樣是由王任生陪同，協助解決大小問題。

二○○五年四月，王家在洛陽的華陽國際廣場飯店落成啟用，台塑主管坦承，飯店若能蓋成
，王任生身價將直逼新台幣百億元。氣勢與土崩瓦解的亞世集團鄭家已不可同日而語。

仔細分析鄭周敏和王任生兩人的浮沉；鄭周敏「橫衝直撞」、「財大氣粗」、舉債投資的風
格，與王任生不打沒有勝算的仗、堅持零負債經營的想法，截然不同。

王任生常常掛在嘴邊的投資秘訣是：「一個企業的能耐，不在景氣繁榮時的表現，而是在最
不景氣的時候，要能度過寒冬，不被打倒。」王任生旗下的公司，甚至連股票上市的規畫都
沒有。

為了牢牢綁住聖誕燈串客戶，只要客戶訂的貨一裝船出口，還沒收到客戶付的貨款，王任生
就先匯出一定比率的履約保證金給客戶，保證產品品質能符合客戶要求。

這種用自有資金實力墊高競爭門檻的做法，讓王任生穩坐燈串製造龍頭寶座達二十一年之久
。不只財務保守，連投資擴張，王任生的想法都和大部分生意人不同。

人貴自知：不冒進　深耕河南，無懼跨國量販賣場挑戰

二○○○年之後，王任生已在河南站穩。當時台灣京華城規畫在蘇州興建大型購物中心，看
重丹尼斯百貨的實力，力邀王任生一起投資，甚至開出比洛陽市還要好的投資條件，但他卻
不為所動。理由也簡單：出了河南，丹尼斯就沒有勝算。王任生不高估自己，也絕不打沒有
勝算的仗。

如今，在河南，丹尼斯擁有百貨公司、量販店、便利店，物流全數自辦，握有同時出動七十
輛大型貨車進貨的運輸能量，加上土地都是早年取得，成本夠低。

面對全中國有七十個據點的家樂福搶進河南，王任生充滿自信的說：「只要我的成本永遠比
家樂福低一○％，在河南，家樂福就不是我的對手。」經營百貨零售業，王任生憑著十年深
耕，打出成本牌，要讓晚來的競爭者施展不開。（選錄自《商業周刊》九七○期）

經營智慧》董事長「兼」採購經理
厲行成本控制　35年不渝

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：呂國禎

週一早上八點半，三十多位丹尼斯百貨採購部門主管，一個個從河南各地風塵僕僕奔波一、
兩百公里趕到鄭州的營運總部，最遠的人早上五點就得出門，為的是準時參加由大老闆─—
東裕電器董事長王任生主持的採購會議。

丹尼斯每週固定會議二十五個，王任生都不參加，只參加一個採購會議，為的就是要緊抓成
本。

從聖誕燈串全球霸王跨足百貨業，在有一億人口的河南，東裕不僅是出口第一的外銷企業，
也是經營內需市場最大的通路商。能夠在兩個截然不同的行業中領先，王任生勝出的關鍵，
就在成本。

對成本控制，王任生的最高指導原則是：「客戶上門就得忘記成本！」意思是面對客戶殺價
，業務人員絕不能說「不」，不能讓客戶雙手空空離開，一定要賣些東西給客戶。因為就算
客戶的開價再低，「我只要有本事檢討如何降低成本，就一定能做成生意。」

在淡季量產半成品　降低原料成本

過去三年，受國際銅價與原物料大漲影響，成本大幅攀升。目前（二○○六年六月）每串一
百支燈的標準型聖誕燈串，成本達到一．七美元，但市場報價只有一．四美元，等於每賣一
串，製造商要倒賠○．三美元。令人驚訝的是，面對這樣的市場結構，東裕的聖誕燈串事業
照樣賺錢。

由於聖誕燈串是高度季節性的生意，客戶下單集中在六月，製造商得趕在九月前交貨。三個
月就得完成訂單生產，以東裕接單量來說，旺季全能生產需要兩萬名以上員工，但淡季九個
月，平均只需要一千五百名勞工，雇工太多，勢必造成人力閒置。

一般燈泡工廠為了降成本，在旺季時，大量將訂單交由家庭代工業者生產，解決短期人力不
足的問題。但這種做法的缺點是，產品品質管控能力低，設計、專利機密還可能外漏。而且
廠商市占率越高，這個問題就越嚴重。

教師出身的王任生想出一個辦法：在淡季時預先生產半成品，抱著庫存，等到旺季客戶下單
時，再產出成品。

如此一來，不但人力需求集中旺季的問題獲得紓解，淡季時大量採購，還能降低原料成本，
唯一的缺點是庫存積壓過高，造成資金凍結。

以東裕年營收一億一千萬美元（約合新台幣三十六億元）計，在淡季量產半成品，要積壓近
六千萬美元（約合新台幣二十億元）的資金。

例如，二○○五年底，王任生一口氣買進五千噸的銅，將次年的全年用量一次購足，塑膠原
料也用相同手法採購，結果因為大量採購獲得三％到五％不等的折扣。不過，原料雖然享有
折扣，資金卻得積壓一年，但因為王任生用的是自有資金，不必舉債，公司等於省下利息支
出。

標準品賠錢賣，雖然侵蝕獲利，卻能牢牢綁住客戶。等到客戶進了門，再賣他其他毛利較高
的產品，賠售標準品的虧損就能打平。

東裕聖誕燈串能夠穩居龍頭，憑的就是這套不斷壓縮成本的策略。

當王任生投入經營百貨生意，他還是緊抓這套成本控制學。

二○○五年丹尼斯百貨營收約新台幣八十億元，繳稅人民幣九千多萬元。以大陸百貨業稅率
換算，丹尼斯去年獲利約新台幣八億元，淨利率約一○％，超越台灣遠東百貨的五％。淨利
率能比遠百還高，王任生比的就是成本控制的功力。

一口氣採購二百多部電梯　只為爭取價格折扣

丹尼斯籌設新百貨據點時，原本一家百貨公司、三年須採購二十五部電梯，但他一口氣買下
二百一十七部，足足是八家百貨公司、三年的用量。王任生用大量採購策略，頻頻贏得迷人
的折扣。

不只買電梯是以量制價，採購冷卻水塔、建築用的鋼鐵、滅火器，王任生每項採購都用這一
招，要求採購部門主管一次提出三到五年的採購量，然後要求供應商降價。二○○六年，丹
尼斯就把未來三年建據點需用的鋼鐵約四萬公噸一次購足，這個量足可蓋一座五代面板廠，
王任生的採購魄力由此可見。

除了以量制價，王任生還規定丹尼斯百貨採購同種商品，至少要有三個品牌以上，並且對單
一品牌的比重絕不能超過五○％。雖然多買一種商品，管理與庫存就多一分成本，但王任生
卻希望用多品牌，造成供應商之間的競爭，讓價格自然往下掉，也避免對於單一供貨商過度
依賴。

不僅用標準作業流程控制採購，王任生還有每週固定行程，就是勤跑同業賣場，仔細比價。
只要看到同業的商品賣得比丹尼斯便宜，王任生馬上一通電話就撥給相關的採購主管。

把董事長當採購經理做，嚴控成本毫不放鬆。縱橫商場三十五年的王任生最終追求的目標是
「成本壓到最低、營收做到最大」。（選錄自《商業周刊》九七○期）

 翻身學二》陳弘聖刀口餘生後闖出世界第一
貨櫃工變不鏽鋼餐具王

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：胡釗維

20年前，陳弘聖只是個搬貨櫃的工人，如今卻打造出全球最大的不鏽鋼餐具公司，他所依靠
的，就是不怕死，敢衝、敢冒險的性格……

走進法國羅浮宮，館內專門展出現代設計工藝品的展區裡，被譽為「義大利風格設計工廠」
（factory of Bel design Italio）的義大利知名品牌Alessi，無疑是其中的佼佼者之一，
當中一組精心打造、刻有孩童生動表情的不鏽鋼餐具，讓遊客佇足端詳，這組餐具還同時獲
得美國現代藝術博物館（MoMA）指定收藏。

鮮少人知道，這組餐具，竟出自一家台灣公司之手。

傑騰貿易坐落桃園市一條少人經過的巷弄，外觀與一般貿易公司無異，卻是全球產量最大的
不鏽鋼餐具製造商，二○○六年傑騰每月餐具產量高達一千二百萬支，年營業額將近新台幣
二十億元，占全球餐具市場約一五％，除Alessi找它合作，德國達恩福（WMF）、丹麥Bodum
等知名品牌與瑞典家具品牌宜家家居（IKEA）的餐具，近半數都由其代工生產。

錯愕：貨櫃工熬成業務員　
簽下首份訂單，供應商竟倒閉

傑騰的拿手絕活是將居家或廚房中最基本的物件化身為藝術品，一般餐具每組（編按：包括
二十四支餐具）的零售價格約四十美元（約合新台幣一千三百元），傑騰所生產的餐具，擺
在Alessi專賣店中，卻是每支餐具就開價四十美元。不起眼的餐具產自它手，立刻如鍍金般
身價暴漲。

但打造出這家全球最大不鏽鋼餐具公司的掌門人——傑騰貿易總經理陳弘聖，在二十年前創
業時，不過是一個以勞力換取金錢的搬貨櫃小夥子。

陳弘聖如今在餐具業界的天王地位，來自於他不只敢冒險，還敢冒別人不敢冒的風險。與陳
弘聖相識甚深的大才不鏽鋼董事長李清標，以「他根本是毋驚死（台語，不怕死）！」生動
形容出陳弘聖的性格。創辦傑騰，就是陳弘聖第一個「毋驚死」的冒險。

從明志工專（現已改制科技大學）畢業前夕，身為班長的陳弘聖，邀請學校、也是台塑集團
創辦人王永慶到班上演講，當時他建議王永慶應將明志改制為大學，卻被王永慶以台語回道
：「念那麼多書要幹嘛！要有自己的事業，不一定要讀大學。」

王永慶這番話，啟動了他的創業夢。退伍後，陳弘聖到貿易公司應徵，五專學歷、英語能力
又不足，他的第一份工作竟是負責在台北建國高架橋下搬貨櫃，一搬就搬了兩年，只因為老
闆承諾，有機會就會提拔他。

近兩年後，隨著貿易公司規模擴大，他終於如願成為業務員。他人生的第一張訂單，是張價
值新台幣五十萬元的餐具訂單，那是一九八○年代中期，當他找到工廠，並簽定合約後的隔
天，工廠竟宣布倒閉，此刻他陷入兩難，是該繼續履行合約？還是拍拍屁股走人？

敢衝：門外漢買下工廠　
五年摸透流程，變台灣前五大

陳弘聖做了一般人不敢做的選擇，他拿出搬貨櫃存下的積蓄，買下該工廠的製餐具機器。沒
經驗、沒人手，自己研究做法，不會再請教別人。八個月後，他交貨了，但比原合約規定的
時間整整晚了半年，且品質極差。

為了創業，陳弘聖「不要命的幹」。工廠離家只約步行半小時路程，他卻曾連續五年，每年
只回家一次，第一次回家，是為了拿兩床棉被，一床是要鋪在工廠地上。他下苦功學五年，
終於學會餐具所有生產流程，甚至能自己動手維修機器。「台灣一個餐具師傅做十五年，恐
怕還輸給陳弘聖當時五年。」李清標說。

這五年苦功，讓傑騰自一九八○年代末期，就晉身為台灣前五大餐具製造廠，當時，台灣餐
具生產量占全球超過五成，起步較晚的傑騰將客戶群鎖定在對品質較不講究的中南美市場，
雖然出貨量比其他專攻歐美客戶的同業少，卻因競爭者少，因此每出貨一組餐具，就有超過
五○％的利潤。

大膽：被捅一刀、目睹槍戰　
堅持留在異國，賺回第二桶金

但高利潤的背後，其實隱藏著高風險。中南美市場，是同業避之唯恐不及的高風險區。一九
九○年，一筆占當時傑騰約三分之一營收的中南美客戶訂單，出貨後竟從此無下落。為此，
陳弘聖隻身到巴拿馬自由港市，了解貨品去向，未料，一去竟在巴拿馬待了三年。

當時的巴拿馬絕少華人，陳弘聖走出機場就見到怵目驚心的場景：一名手持衝鋒槍的男人在
街上四處掃射，不到三分鐘，七個人已倒死在血泊中，哭喊狂奔的人群不停踩過屍體，但竟
沒見到任何一位當地警察出現。

陳弘聖到當地才得知，該批貨櫃已遭巴拿馬當地銀行拍賣，同業對於與中南美客戶做生意恐
將血本無歸的擔心，活生生的發生了。

此時，他再度面臨一個嚴苛的選擇題：要回國與同業拚搶歐美市場？還是留在當地坐鎮，尋
找新機會？他又做了個出乎所有人意料之外的決定：留在巴拿馬設新廠，將台灣工廠交由其
他幹部負責。因為他不甘放棄這個幾乎是由他獨占的市場。

當時，巴拿馬的經濟環境惡劣，槍戰、綁架事件不斷，陳弘聖到巴拿馬的第三天，就遇上持
槍搶劫，只為脅迫他到麥當勞買一份晚餐，他嚇得一星期足不出戶。再度出門時，又碰上當
地流氓挑釁，將匕首架在他脖子上，高喊著「get out」（滾出去），當時周圍幾百人圍觀
，卻無人搭救，將近三十分鐘的叫囂後，流氓才在陳弘聖身上畫下一刀後跑掉。

身處如此惡劣環境，陳弘聖不是更低調，他反而讓自己徹底「巴拿馬化」，他留起及肩長髮
，駕車時將音響聲開到震耳欲聾，也學會當地人的招牌動作——嘴裡不停咬嚼菸草；他還埋
頭學西班牙語，學踢足球，才三個月，他已能和當地人對話，他的工廠成立的足球隊，還是
自由港市的明星隊；甚至，他主動和當地的流氓、乞丐結為好友，以略施小惠，來換取安全
與自由。

也因此，別人說中南美的勞工難管，陳弘聖的工廠卻極有效率。他在巴拿馬三年，不只頭一
年就將原先遭吃貨的虧損全數彌補，並再為傑騰賺進將近新台幣六千萬元。

狠勁：垂直整合，讓同業斷炊　
連四年成長五成，登全球第一

只是，中南美生意雖做得有聲有色，台灣工廠卻因為沒有他，幾乎面臨倒閉。一九九三年，
他結束巴拿馬工廠返台，才發現過去的打拚竟已蕩然無存，必須從頭來過。

拿著從巴拿馬打拚所存下的積蓄，陳弘聖選擇到中國大陸再度創業。當時，台灣餐具廠已有
三家在中國設有工廠。重新出發，又面對同業早一步西進大陸，陳弘聖的做法是：「砍斷」
同業手腳，讓同業斷炊。

曾擔任台灣區不鏽鋼餐具公會理事長的許澤耀即指出，在台灣餐具產業中，垂直分工的遊戲
規則一直相當明確，任一家餐具廠，都必須依賴包括模具、塑膠射出與鋼材等衛星廠的配合
，才能順利出貨。

陳弘聖卻硬是打破此遊戲規則，他想的是「一條龍」生產。因此，他以高出市場一倍價格，
買下主要競爭對手的模具、塑膠射出等衛星廠，不只開價誘人，陳弘聖還無條件讓出五％股
權，以籠絡人心留住員工。兩年間，傑騰購併了三家同業的衛星廠，另一家不願隨傑騰到大
陸打拚的模具廠，陳弘聖則是提供兩倍價格買斷，要求只有一個：希望該家模具廠從此收山
，退出江湖。

如此做法，立刻對同業造成巨大衝擊，國內餐具進出口商漢佰貿易總經理林安鴻即指出，由
於衛星廠相繼遭傑騰收編，因此，其他餐具廠往後只能依賴舊產品維生，在新產品的突破上
，再難與傑騰相抗衡。

靠著「讓同業斷炊」的做法，傑騰到大陸設廠的第三年起，陸續接獲IKEA、沃爾瑪（
Wal-Mart）等歐美大型連鎖店的訂單，因此得連續四年都以將近五○％的成長速度迅速膨脹
；到二○○一年，傑騰一家的營收，已超過全台灣所有餐具廠總合，並從此奠定其全球第一
大不鏽鋼餐具廠地位。

轉型：改攻高檔設計　
五十二道製程，打造藝術品

在成為全球第一大不鏽鋼餐具製造商的同時，陳弘聖開始思考如何轉型。花上三年才培養的
師傅，遭大陸同業以三倍薪水挖角的事件發生幾次後，他認知到，若只比拚成本，終究會遭
不斷崛起的大陸當地工廠浪潮給淹沒。因此，傑騰必須走向高階餐具市場，而高階餐具的勝
負關鍵，在於設計與新製程。

和同業相比，陳弘聖最大的不同處，在於敢衝敢冒險。決定進軍高階餐具市場後，陳弘聖不
再以擴產為優先，他將全副心思放在餐具的外觀與製程改善上，為此，他開始勤跑全球各地
工業設計展，從中激發靈感；為此，他重新站回生產第一線，思考製程能如何再細分。

陳弘聖指出，效率不再是唯一，慢工細活，才能做出更完美的餐具，並進一步保證傑騰的設
計風格。

在二○○三年之前，陳弘聖是傑騰唯一的設計師，至今他已設計出超過三萬種的餐具，而為
能走進高階餐具市場，傑騰開始與歐美知名設計師合作，四年下來，客戶名單中，陸續增加
德國WMF、義大利Alessi與丹麥Bodum等全球知名餐具設計品牌。至此，傑騰從一家只是為
IKEA生產每組零售價格三十九美元廉價餐具的供應商，搖身一變為放在Alessi專賣店中，打
上聚光燈，每組零售價高達四百九十九美元的高檔餐具工廠。

要想生產高階餐具，不只在外觀設計上得花工夫，還必須重新設計餐具的生產製程。走進傑
騰工廠內，高溫幾乎讓人窒息，有數台價格逾新台幣一千萬元的鍛鑄設備，正以將近攝氏八
百度的高溫將不鏽鋼「軟化」後重新塑形。傑騰是全世界第一家以鍛鑄方式生產餐具的工廠
，負責這座鍛鑄廠的廠長陳勇誌說：「鍛鑄過程，就像古代製作寶劍一般，不像是生產餐具
，更像是打造藝術品。」

陳勇誌指出，高、低階餐具若從外觀來看，最大的差異性在於餐具柄的厚度，柄的厚度要夠
，才能「玩」設計。一般低階餐具由於柄的厚度只有兩公厘，因此採用傳統的沖壓製程即能
生產；而高階餐具的柄，厚度至少要六公厘，不用鍛鑄製程，根本無法生產。

重新定義餐具生產製程的遊戲規則，讓傑騰吃足了苦頭。舉例而言，生產低階餐具的同業，
製作一把餐刀只要二十四道製程即可出貨，傑騰的高檔餐刀卻得花上五十二道製程，當中，
光是「砂磨」這道，傑騰就得依照磨邊、磨角、磨縫與磨曲度等，各自量身訂做出總計近二
十道製程。

有夢：跨足自有品牌　
從台灣製造邁向台灣設計

「我最大的優點就是，凡事都拚了命去做。」陳弘聖如此剖析自己。從買下別人工廠設備，
投入完全陌生的餐具生產；不會說西班牙語，卻在巴拿馬一待三年；到大陸進行一條龍生產
；為了技術升級改變製程、和國際知名設計師合作，陳弘聖一次次走出新格局，每一次的突
破，都以「拚命」的態度義無反顧。

技術升級也讓傑騰得以擺脫大陸工廠削價競爭的威脅，目前傑騰高階餐具占總出貨量二○％
，營收比則占逾五○％，每套餐具的平均出貨價，則從五年前的低於十美元，如今已拉高到
將近二十美元。

但傑騰未來發展仍有隱憂，陳弘聖自承：「這是一家人治的公司，甚至可說是一人公司。」
像他到巴拿馬發展，台灣工廠就因此面臨倒閉；再如他到大陸後，曾在東莞、華東設廠，並
遠赴越南發展，卻因他將重心放在東莞廠，也造成越南與華東廠相繼面臨收攤。

拚了命去做，因此，陳弘聖到大陸設廠十五年來，從未回台灣過年，至今他仍未婚，「這可
能是我最大的遺憾！」他說。但放下遺憾，陳弘聖的下一目標，是要將自有品牌「Selene」
推向世界舞台，這對他而言，才算是圓了夢想。」（選錄自《商業周刊》一○二一期）

小檔案 _陳弘聖 [ 隱藏 ]
出生：民國50年
學歷：明志工專化工系
經歷：貨櫃搬運工、業務員
現職：傑騰貿易總經理
成就：全球最大不鏽鋼餐具公司掌門人，產品獲法國羅浮宮與美國現代藝術博物館指定收藏
 翻身學三》皇冠集團江枝田八百元創業
放牛囝仔　晉身中國皮箱大王

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：呂國禎

江枝田與哥哥白手起家，竟然打敗王永慶旗下事業，還能搶占日本3到4成市場、勇奪中國第
一，皇冠集團如何創造今天的行李箱王國？
二○○六年，中國逾兩千個營運據點的新華書店做出一項創舉，其在山東威海的分店顛覆傳
統，將書局改裝成兼賣旅遊、運動商品、甚至行李箱的休閒商品賣場。

誰讓這家有六十九年歷史的國營連鎖書店嘗試改頭換面？幕後主導者不是中國企業，而是一
家台商——來自台灣中部的皇冠集團。

翻轉歹運命：放牛、當童工　只念兩年書，做生意靠天分

皇冠集團在中國皮箱市場，不論製造或品牌（Crown），都是市場老大。他們一年生產五百
萬個皮箱，合併營收達新台幣四十七億元，是全球前五大行李箱業者。這次他們主導新華書
店改裝和招商，是希望除了原來的百貨、代理商通路外，在中國打造第三個通路。

而這個中國最大皮件王國的締造者，是來自台中霧峰的江枝田——皇冠創辦人兼副總裁。他
沒念過幾年書，從小當童工、牧牛、幹學徒，卻善於抓住機會，把上天給他的「歹命」，徹
底翻轉。

命運的變化，發生在六十四年前。原本小康的江家，父親突然過世，家庭重擔落在母親身上
，當時江枝田八歲，大哥江枝昌則只有十三歲，大哥被迫輟學，到山上種水果分攤家計，江
枝田則幫舅舅放牛，再到皮箱店當學徒。

雖然識字不多，但江枝田說：「不識字沒關係，英雄不怕出身低，才能挑戰不可能！」他做
生意的天分與企圖心，一點也沒有被打擊。

從做學徒開始，江枝田就對行李箱有異常的堅持與眼光。當時，他無法完全看懂客戶名字，
於是用顏色代表客戶，把接到的訂單根據顏色來區分客戶，以便安排製作；遇到一長串數字
，就拿起大算盤跟尺，一行一行對。到後來，即使電腦多給員工半天的薪水，江枝田只要用
算盤就能找出來。

一九五二年，江枝田結束學徒生涯創業，以新台幣八百元購買一台縫紉機與布料，創立皇冠
的前身——明昌皮件，自己縫製皮箱銷售。

首宗交易啟示：生意要人脈　過節親自拜訪供應商送禮感謝

但既無市場、也沒有通路，皮箱要怎麼賣？於是，他背著皮箱到處找客人，台中沒有人願意
買，又坐火車到高雄，最後走了六小時的路，遇到一位周姓客人，見江枝田忠厚老實，又看
在同為台中老鄉的分上，買了皇冠集團的第一只皮箱。

靠著同鄉關係，做成第一筆生意，開創皇冠集團的第一步。這個關鍵讓江枝田知道，做生意
不僅要會生產，還要擅於經營人際關係。為了建立好關係，每年過節，江家總是由江枝田與
哥哥江枝昌——皇冠集團總裁，親自出面，領著幹部帶禮物一一感謝供應商，與一般製造商
總是等供應商自動上門來巴結的狀況迥異。

因此，皇冠集團在供應商關係上一直相當的緊密，美國GE（奇異）、德國拜耳還特別許可皇
冠可在行李箱上，掛名材料的來源是他們兩家公司，等於為皇冠的品牌掛保證。

一九七○年代初期，台灣皮箱加工業外銷開始興起，皇冠集團跟上當時潮流，外銷中東，逐
步從家庭工廠轉型成為正式工廠。那時台灣的皮箱大王是台塑集團董事長王永慶，為配合使
用南亞塑膠產品，王永慶創辦新東公司，專門生產皮箱、皮包，公司規模上千人。當時，皇
冠集團跟王永慶比起來，是小巫見大巫。

退貨學教訓：廚師要敢放料　追求減輕重量，不惜增加成本

同樣生產行李箱，新東公司年年努力檢討能否減少成本，最好一年能減少一○％；但皇冠努
力的目標卻是寧願多一○％成本，也要努力減少一○％的行李箱重量。因為要讓行李箱更輕
巧，他們必須要敢用比較貴、比較好的原料，生產技術也要跟著提升。

這個做法，從一個例子可以看出。一九七七年，皇冠生產了一整個貨櫃的行李箱，卻全被日
本客戶退回，原因是品質不良。江枝田大怒，他當著員工的面燒掉所有箱子，這把火激起了
員工的心，要以品質打開日本市場。「廚師要敢放料，菜才會好吃；做皮箱就像做菜，要敢
放料、敢投資！」江枝田說，不怕挫折，敢投資、敢花錢是皇冠進步的原動力，也是後來成
功打下日本與大陸品牌市場的原因。

例如，皇冠率先使用了聚碳酸酯（PC），取代ABS（丙烯腈、丁二烯、苯乙烯單體共聚合物
）做行李箱，雖然開發時間長達三年、成本貴了五五％，卻能把重量減輕三成。

而皇冠使用的原料，都是品質、規格特殊的拜耳或美國GE生產的PC，成本比奇美實業、台化
貴上三％到五％。皇冠還花了接近兩億元買塑膠成型設備，這種機器原本是用來生產比行李
箱更高等級的汽車防撞桿。就這樣，皇冠的產品平均價格也跟著提升，從本來每個四千元的
市場行情，現在可以賣到萬元以上。

新東與皇冠，前者拚命降低成本，後者拚命花錢投資；如今，台塑集團的新東早已結束營業
，重心移往上游原料發展，皇冠則成為日本最大的行李箱業者，占有日本三到四成的市場，
並成為中國第一大品牌業者。

「除了比材質，行李箱還要比設計！」專業生產商務旅行箱的名家箱包公司董事蔡炎龍說，
行李箱市場中，日本市場最挑剔，歐美市場則重設計與流行感，要打進這些市場，就要比設
計。

江枝田的「廚師敢放料」哲學，也敢砸在研發資源上。皇冠集團第二代、現任皇冠皮件總經
理江錫鋘舉例，一個月裡，皇冠光是設計打樣的行李箱型式最高可達三百個，最後獲選用的
只有五％，光是開發卻不用的模具，一年就高達一千個以上，一副模具少則幾十萬元、多則
百萬元。對於研發，他們從不吝嗇。

敢捨就有得：設計力領先　研發無毒塑膠，挑戰世界格局

敢捨就有得，皇冠培養出優於同業的設計開發能力，如果是客戶從頭到尾委託代工，開發出
全新樣式，皇冠可在四個月內完成，過去則要一年。如果客戶已提供原稿與圖形，只需二．
五個月，一般同業平均要半年以上。皇冠大幅縮短設計時間，也讓它成為大陸第一品牌，又
是國際代工大廠。

除了比設計，還要比研發。二○○○年，Nike、Adidas等品牌大廠希望開發出無毒的環保塑
膠原料，取代聚氯乙烯（PVC）運用在行李箱、公事包等產品上，皇冠集團決定成立羅傑塑
膠科技公司。

想領先世界跨進無毒領域，並不簡單，羅傑塑膠科技嘗試了各種塑膠材料，包括PE、EVA、
TPU等，花了三年時間，賠了四億多元，這般虧損金額已等於台灣專門生產行李箱的上櫃公
司「萬國通路」的資本額。

直到第四年，產品才開發成功，羅傑發展出TPE（熱可塑彈性體的材質），是全球四家、中
國大陸唯一獲得Nike、Adidas兩大品牌認證許可的無毒塑膠材料供應者。學歷不高的江枝田
，能夠成就事業，就是靠他的眼光與夢想，肯投入資金，挑戰世界賽格局。

除了靠品質、研發打天下，皇冠在中國，還經營內銷市場，打品牌。一九九九年，皇冠在北
京設立分公司，打全國性的品牌，「國外品牌一進大陸，先鎖定具備高消費水準的北京、上
海、廣州等一級城市，本土品牌則是以區域性為主！」皇冠皮件總監江永雄說，要做品牌，
就要讓全中國看得見，才是全國品牌。

目前，皇冠在全中國二百零三個城市設有據點，有六百家百貨公司銷售其行李箱產品，是中
國銷售點最廣的品牌，以天女散花的模式搶占二、三級城市的中高階市場，比國外品牌據點
還要深入各級城市，又超越大陸本土品牌，打破區域界限。

苦幹出頭：以金牛惕厲自我　迎戰仿冒與國際競爭

但是知名度遍及中國，頭痛的問題跟著來。首先是仿冒品，皇冠只要發表新款，仿冒品會搶
在當季就推出；此外，隨著大陸內需消費崛起，美國新秀麗（Samsonite）、Nike、Adidas
、Burberry等知名品牌都已經投入或準備加入中國內銷市場，這些都是皇冠未來強大的競爭
對手，皇冠為了捍衛在中國大陸第一品牌的地位，勢必得再謹慎應對種種挑戰。

走進江枝田辦公室，牛畫像、銅牛雕刻隨處可見，桌上還放著一隻重達一公斤以上的純金大
金牛，「以前我很窮、很辛苦！」從一個放牛囝仔當上皮箱王國的國王，江枝田仍提醒自己
不要忘記放牛的歲月，因為那是他成功的動力。（選錄自《商業周刊》九八七期）

＊半世紀築起皮箱王國！——皇冠集團旗下11家企業成立年表

成長期

1952 首創明昌皮件廠

1962 明昌皮箱專賣店

1971 明昌企業（負責外銷中東）

1977 薇華皮件（專做硬殼皮箱外銷日本）

1981 皇冠皮件

起飛期

1988 自創Crown與Lojel品牌

1992 中山皇冠（大陸品牌公司）

1995 成都明昌建設、冠軍塑膠科技

2000 中山羅傑塑膠科技

擴張期

2002 中山三冠（日資入股代工廠）

2003 中山明冠（Nike 專業代工廠）

2005 中山冠軍（美國最大品牌代工廠）

2006 成立皇冠品牌營銷總部，分割工廠與自有品牌

小檔案 _江枝田 [ 隱藏 ]
出生：民國26年
學歷：只念2年書
現職：皇冠集團副總裁
經歷：成都台商會會長
翻身學四》張廣博把良機打進十八國市場
佃農養子 締造亞洲水塔帝國

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：胡釗維、黃宥寧

才15歲，他拿著養母給的160元，和標會的750元創業，現在，他在東南亞搶下5成以上市占
，台灣家戶也有7成用他的水塔，他如何辦到？
台灣的總統府、泰國皇宮、北京首都機場、上海世貿中心，在這些一級建築物上有個共同的
特徵，就是它們的頂樓，都矗立著標有紅色齒輪標誌的水塔，這些水塔全都來自良機實業公
司，一家道地的台灣公司。

二○○七年，良機實業的營業額為新台幣四十五億四千萬元，獲利約兩億元，事業版圖橫跨
全球十八國；良機不只在台灣擁有超過七○％市占率，在亞洲，也是最大的水塔製造商，包
括泰國、印尼、越南、菲律賓等地，市占率都在五○％以上，在中國大陸，良機也以逾三成
市占率搶下冠軍寶座。

一手建立起稱霸亞洲的水塔帝國，是現年七十歲的董事長張廣博。提起他的經歷，和一般人
最不相同的是，他比別人多了「兩個爸爸、兩個媽媽」的非常身世。

原來，張廣博出生的第二天，還沒取名字，就被斷言將剋父、剋母，於是出生不到十天，他
就被送到家境富裕的許姓人家當養子，沒想到，兩年後養母因病去世，似乎應驗了預言，養
父遂把這個「小累贅」轉手送給張家，成為窮佃農的養子。

窮養子的命運，無法享受無憂無慮的童年，養父在張廣博小學二年級之後，屢屢要他輟學，
以便投入農事生產。張廣博雖然年幼，卻也深刻感受到自己必須盡量為這個家庭帶來收入，
補貼自己的花費。

「人家說『真商無真本』，我很小就知道借錢來賺錢，對買賣生意的興趣很濃厚，」張廣博
說。因此，每天放學後，除了做家務，夏天他到街上叫賣冰棒，或是走到七公里遠的批發市
場買菜，再回住家附近的市場轉賣；冬天則撿破爛換錢，每天將所得交給養母，就算腳筋被
鐮刀割傷，照樣忍痛工作。

纏功了得：贏得客戶信賴　初做舊瓶買賣，一年就回本

亟欲賺錢的危機感，成為張廣博創業動力。一九五三年，年僅十五歲，張廣博就拿著養母給
他的一百六十元，和自己標會所得的七百五十元，經營舊玻璃瓶買賣，向舊物商收購玻璃瓶
，雇工清洗、分類後，再轉銷給需要玻璃瓶的食品廠和藥廠。

然而無論客戶或是舊物商，至少都比張廣博年長二十歲，在他們眼中，頂著「老闆」頭銜、
來談生意的張廣博，根本就是「小孩玩大車」，往往直接就讓張廣博吃閉門羹。

因此張廣博得把姿態放得更低，花更多的時間突破他們的心防。例如他向食品行老闆推銷，
儘管前後拜訪十多次，老闆知道他的來意，但就是不予理會。到最後老闆一看到張廣博，就
惡狠狠的說：「今天我很忙，不可能和你談。」張廣博卻回答：「沒關係，我會在這裡等你
忙完再談。」一等就是一天，張廣博餓著肚子，卻像是生根似的繼續站在店門口，終於讓老
闆「投降」，指著他說：「我會被你煩死，你有什麼瓶子要賣給我，就快講吧。」後來這位
老闆不但變成長期客戶，更對張廣博照顧有加。

「我因此領悟到，再冷漠的客戶，也可以被我『纏』的功力軟化，反而對我有好印象，」張
廣博說。

雖然他創業前半年的時間都花在「纏」客戶，不過一旦客戶點頭簽約，他們往往就成為張廣
博的忠實顧客，因此創業第一年就回本；此外，張廣博也認真控管玻璃瓶的品質，加強客戶
對他的信賴，而深得這些「長輩」的賞識。像是當時知名的永豐大藥廠，張廣博首次拜訪時
，還被當成學生太保遭趕出大門；之後卻做到讓藥廠經理明言，不論張廣博有多少玻璃瓶存
量，都願意全部收購。

永豐藥廠甚至發出一份公文，授權中南部的分公司，可讓張廣博借支五千元，當作搜購玻璃
瓶的週轉金，「五千元在當時相當一萬五千斤的白米，這時我知道儘管年紀小，但是加倍認
真做事，還是會成功的，」張廣博語氣猶有激動。

舊瓶買賣的生意穩定後，張廣博陸續還投入洗染、文具等生意，二十一歲入伍前，他結算所
有盈餘，總共賺得九萬多元，投資報酬率一百倍，成為日後創立良機的第一桶金。

退伍後，張廣博看到塑膠加工業開始發達，於是改做塑膠瓶製造，他找來軍中同袍林昭卿一
起創業，由張廣博負責業務，林昭卿負責技術，再度當起老闆。

良機現任副董事長林昭卿回憶：「我們衝得很快，國內沒有人做的，我們只要做出模子，就
去做了。」張廣博的策略是開發沒有競爭對手的市場：「只要能力所及，我們就照單全收。
」「我不對自己設限，碰到什麼人，覺得建議可行，就改變（產品）方向，」張廣博解釋。

因此，除了塑膠瓶之外，只拿到樣品就能量產的塑膠加工，也都被他們納入產品項目，其中
包含冷卻水塔的塑膠零件。

當時是因為有客戶建議張廣博：「你做水塔零件，不如做整台水塔。」因此他們正式踏入水
塔製造領域，增加資本額到一百五十萬元，連同員工大約八十人，正式成立良機。

然而，一切技術從零開始，談何容易。林昭卿就笑說：「水塔不像塑膠加工，有樣品就可以
開模；得自己設計，但是我們沒看過水塔怎麼做，想一想，還把鍋子翻過來，以為可以壓出
圓形的模，結果當然失敗。」

公司草創：水塔故障連連　提供技術入股，吸引專業人才

土法煉鋼的成品是四不像，位於西門町的中國戲院向良機下了第一張訂單。然而，貨才運到
戲院老闆面前，還沒架穩，六根支撐腳架就應聲斷了五根；啟動後，減速器又當場故障，張
廣博只得羞愧得把水塔運回修理。

「早期的冷卻塔真是亂亂做（台語），」林昭卿記得，曾交貨給三槍紡織廠（中興紡織的生
產工廠），不到一個禮拜，機器就故障，因此凌晨三點，下著大雨的深夜，良機的員工趕往
紡織廠頂樓搶修機器，張廣博雖然不懂技術，也在一旁淋雨，「看看到底為什麼那麼爛」。

一堆挫折，並沒有阻斷張廣博跨足水塔製造的心，「對良機的未來有幫助，就是要做，應該
花的錢，再多都不能小氣。」他想到，曾向他購買水塔零件的廠長，都是工廠裡的資深技術
人員，因此決定撥出五％的股權，讓日立、三進（當時第一大冷氣廠）的廠長、科長等技術
人員不花一文錢，憑技術入股，擔任良機的技術顧問。

張廣博說：「我只懂業務，不懂技術，乾脆叫他們直接來指揮工廠比較快。」因此，日立公
司前廠長藍漢民下班之後，就到良機上課，指導工人技術，建立工廠作業模式。

原本在三進擔任廠長的陳國珍，後來還跳槽到良機，負責生產水塔。「當時讓出的技術股是
十五萬，現在價值都變成好幾千萬了，不過我也因為他們變富有了嘛，哈哈。」張廣博爽朗
的表示。

日商授權：代價昂貴卻值得　躍台灣第一，年賺一個資本額

一九七○年，在重金引進人才的同時，日本第一大水塔製造商信和有意來台找合作廠商，當
時，信和的首選，並非名不見經傳的良機，但陳國珍透過自己的人脈，找到信和的負責人員
，搶先談下技術授權。而張廣博也願意答應信和提出的苛刻條件，不但支付技術金五萬美元
（可買當時台北市的一層公寓），往後每年還要付給信和三％營收分紅。

「當時我們的資金也不過新台幣三百萬元，這是很沉重的負擔，而且設備也要統統更換，」
張廣博指出：「不過得到日本的技術後，我們馬上就是台灣最好的了，」一路身為市場的先
驅者，又具備最先進的技術，良機很快站穩台灣市場，一九七六年就成為台灣第一大水塔廠
商，當時良機每年都賺進約莫一個資本額。

功成名就的張廣博，也樂於和員工分享這些成就，每年提撥盈餘的二五％，做為員工分紅的
基金。當時工商界、媒體一致稱頌這個甫四十歲的年輕董事長為「經營專家」，爭相邀請他
參加聚會。

張廣博靠著好人緣、靠著善於讓利，才闖出一番成就，然而，善與人共處的特性，卻也成為
他日後大跌一跤的原因。年輕的他不夠沉穩，社交性質的應酬漸漸多過業務性質的應酬，酒
酣耳熱之際，人情請託的工商團體職務一個接著一個攬上身，投資的機會、借貸的請託，也
紛紛找上他，在業界甚至流傳：「要調頭寸，就找張廣博。」

一度迷失：盲目投資跳票　重新聚焦本業，版圖更上層樓

「人家都說我是土地公，哈！。」被朋友捧慣的張廣博，輕忽了做生意的風險，開始大玩金
錢遊戲，與友人互相借貸，甚至還得聘請一個秘書，負責處理私人帳務往來。因為經常接觸
朋友推薦的「不錯的投資機會」，良機也在張廣博的主導下，盲目轉投資，最多曾投資十二
家公司，包括冰淇淋和餅乾工廠。

「那時我經常煩惱，冬天煩惱冰淇淋生意，夏天煩惱餅乾生意，一年到頭都在頭痛，」這些
業外投資，獲利卻只能勉強打平，經營後期甚至傳出跳票事件。

「那時年輕，又沒跌倒過，對自己好有信心啊！覺得只要努力打拚，做頭路就是這麼簡單，
」財務拉警報，也驚醒了沉迷在金錢遊戲的張廣博。他看著怵目驚心的盈虧數字，決定重回
正軌，關閉所有轉投資公司、辭去和良機本業不相關的公會職務，專心經營水塔事業。

所幸良機的根基扎實，雖然一時盈餘盡失，但張廣博重新聚焦本業後，又得以再累積資本。
這次，張廣博把多角化的觀念拿進企業內部，除了擴大對東南亞如泰國、越南的經營，並且
開拓美國、歐洲市場；而在產品類別方面，則是加強研發，領先美國推出更省水、無噪音的
「無風機」冷卻塔專利技術，而去年也延伸觸角，跨足馬達研發。

如今走進張廣博位在台北市南京東路上的辦公室，牆上依然掛著他和李登輝、布希的合照，
然而昔日長袖善舞卻已化為穩健經營。

事業重回高峰，張廣博卻笑說：「（良機）只是穩定，資金只夠做好未來的研發啦，我現在
不敢再管其他事了。」（選錄自《商業周刊》一○五一期）

＊水塔產銷稱霸亞洲——良機實業亞洲據點分布圖

中國市占率30%

台灣市占率70%

東南亞市占率逾50%

小檔案 _張廣博 [ 隱藏 ]
出生：民國27年
學歷：台北市中正國小
經歷：廣發行、學昌文具行老闆
現職：良機實業董事長

 突破學

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26

他，與衛星徹夜「對話」一整年，解碼天空地圖，終成全球GPS大王。他，拚命研發「攻擊
型專利」，堵死對手，大膽擴廠，摘下全球燈帝寶座。他們，以小廠之姿，瘋狂實驗五年，
燒壞千萬產品，而超越日本母廠，晉身全球齒輪王。他，用「不可能」的材料：黃金、水晶
、羽毛，編成頂級產品，化身壁紙天王。他們專挑別人不願碰、不敢碰的範疇，堅持——挑
最難的下手！

突破學一》高民環以技術為本
GPS霸主，挑最難的下手

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：林宏達、編輯部

台灣航電董事長高民環，以一個南投竹山公務員之子，變成全球富豪，身價1008億元，他的
秘訣就來自於「根本」二字……
 
高民環總是研究別人不要的計畫，這些研究沒有亮眼的舞台。但他因此累積了全盤知識能量
，也培養出靈敏的嗅覺。（攝影．翁挺耀）

二○○四年耶誕節後一天，大海嘯把印尼亞齊省的房屋、地標，瞬間夷平。全球最大衛星定
位系統（ＧＰＳ，Global Positioning System）公司——Garmin（台灣國際航電），在第
一時間進駐災區，架設起衛星定位通訊系統，救難員人手一台ＧＰＳ，展開救援、房屋重建
、地圖重繪。

往前推一年，遍地沙漠的戰後伊拉克，美軍四處搜尋伊拉克前總統海珊。最後，美國特殊反
應部隊（special reaction team），也靠這家公司的衛星定位配備，生擒藏在洞裡的海珊
。

即使在你閱讀雜誌的這一刻，全世界四十萬架的私人飛機、汽車、船隻，甚至跑步健身的運
動員身上，ＧＰＳ上也寫著「Garmin」；包括全球首富比爾‧蓋茲的私人飛機，都要靠它在
地圖上找出自己的位置。

台灣航電，是一家美國公司，在台灣的第一個生產研發基地，隱身在汐止的小巷弄裡。在這
四處是鐵皮屋、砂石場的環境，藏著全世界最大的ＧＰＳ公司，從小如菸盒的手持式產品，
大到航空導航用的ＧＰＳ，每年三百五十萬台都從這裡出貨到全球。為掌握產業動態，高盛
、美林等投資銀行分析師常往這裡跑。

這家公司的創辦人，高民環，一個台灣人陌生的名字。他戴著黑框眼鏡、沒有司機，也沒有
秘書，英文還帶著濃厚的台灣腔。出生於南投竹山小鎮的他，如今是全球衛星定位系統產業
霸主。全美每十個手持式ＧＰＳ中，就有五個出自他手裡。《富比世》（Forbes）雜誌形容
他是「一手掌握全世界天空的人」。

隨著全球ＧＰＳ市場商機不斷擴張，公司股價也從二○○○年十二月八日掛牌時的十四美元
，一路攀升至二○○六年的六十五美元以上。二○○八年，高民環以三十一億美元（約合新
台幣一千零八億元）身價登上《富比世》全球富豪排行第三百五十八名，比兩年前提升一百
四十九名；他的身價，比同時入榜的徐旭東和林百里，各高出十四億、十八億美元。

從竹山鎮公所秘書之子，到全球富豪，高民環的成功，很「慢熟」。

成功第一步：累積知識能量　
深耕技術，種下成為富豪的幸運草

一九七一年，與高民環一起走出台大電機系校門口的有聯發科董事長蔡明介、神通電腦創辦
人侯清雄、華宇董事長李森田。當三位同學已經創業當領導人時，高民環還在美國公司擔任
工程師、蹲技術。對比同學們，高民環四十歲才創業，五十一歲公司掛牌，經過整整十一年
。他的打底期，比別人長，後來的爆發力也比別人強，可謂「大器晚成」。

他的美國田納西大學研究所老師洪箴回憶：「他是個相當聰明的學生。」聰明加上專注，高
民環三年就拿到博士，並以第一名畢業。

求學時，有件事令高民環印象深刻。他曾對著桌前雜亂文件不斷苦思，很多所學都無法應用
，他沮喪的敲了洪箴的門。「要當好的工程師，要從最困難的學起，真實世界中的東西，就
會相對容易。」這席話點醒了他。「挑最難的下手」，就成為他一輩子的指南針。

畢業後，高民環到了美國導航公司工作，導航相關技術艱澀難懂。心慌時，洪箴的話浮上心
頭：「求難、不求易。」因此，從最基本的分析、太空微波、導電技術等專業領域，他「專
撿」別人不要的計畫來研究。這些基礎研究對別人而言太繁複，且只有軍用資料，教科書文
獻少，更沒有亮眼舞台。

曾經，他花了半年，只研究慣性導航系統，只突破了一個方程式。那段日子，他在導航領域
先求深、再求廣的耕耘，一點一滴累積了全盤的知識能量，也培養出靈敏的嗅覺，種下日後
成為富豪的幸運草。「我大概每三個月到半年，就換一次研究領域，三年下來，等於學會了
一生事業六成以上的技術。」他笑著說。

成功第二步：提前卡位　
嗅到革命契機，四十歲走上創業路

雖然笑著回憶，但那也是他人生最艱澀的歲月。一個台灣人長期在公司最不起眼的小角落裡
研究，常想家，想著父母親為了籌措他一張單程飛機票到處借錢，出國登機前，他看見母親
廖玉蘭泛紅眼眶向他揮手——只要遇到不順利的事情，他心中就閃過母親最後一眼的畫面，
那感覺透進骨子裡，給他再起的力量。

就在一九七九年，他碰見ＧＰＳ！

那時，美國國防部將整個衛星定位分成三階段計畫，當時是第一階段，僅有概念，高民環任
職的公司承接了部分專案，他成為全球第一位有機會看到這個高度機密計畫的華人。

「我第一次看見時，就是幾個板子在桌上，拼拼湊湊的，很多系統的東西旁邊是一堆計算方
程式的冊子。」他回憶。其機密性，甚至讓美國國防部特別派人專程飛到台灣竹山做身家調
查，見到高民環的大哥從田埂走出來，劈頭就問他：「你家族是做什麼的？」

當時，ＧＰＳ只不過是該公司眾多待開發新技術中的一項，美國也才剛發射了第一顆衛星，
市場能見度幾乎是零。沒人料得到，四年後，美國政府會將衛星定位開放民用；更沒人知道
，後來美國政府會花費一百五十億美元，發射二十七顆衛星，布建全球衛星定位系統；並於
二○○○年後解除干擾碼，讓這項技術可以應用於一般消費者！

「我做很多慣性導航的東西，一看到ＧＰＳ，哇，這真的是一項revolution（革命）！」同
儕中，只有高民環的鼻子聞出這個時代革命。

高民環舉例，當時，要從美國東岸運送飛彈到西岸，為了避免被中途被攔截，需要追蹤，追
蹤的工程必須整合八個定位系統，中間連結的方程式計算至少也要一天，但有了ＧＰＳ，不
用一秒鐘，立刻可以鎖定飛彈位置。

一天與一秒的差別，在當初老東家營運計畫書裡明白寫著：「要普及民用，少說得等二十年
。」二十年，對許多工程師來說是一座橫在眼前的巨山。但在這條路上，高民環因為瞭解得
比別人深，自然形成遠見，決心也自然下得比別人深。

當時，他數度勸說公司發展ＧＰＳ，老闆卻一點都不看好。一種技術，兩種看法，種下他日
後創業的因子，當時，他的同事、日後的創業夥伴Gary Burrell，甚至因此位子不保，打算
退休當牧師。

就這樣，一九八九年，高民環把美國房子賣了，與Gary、台灣的親朋好友籌集了四百萬美元
，帶了十名工程師，創立了台灣航電。當時，他四十歲，Gary五十二歲。兩人就這樣開起公
司來。沒想到，如今，不只高民環成了全球富豪，原本動念當牧師的Gary都成了全球富豪。
 

成功第三步：決心下得深　
為畫出天空地圖，半夜解碼一整年

創業初期，ＧＰＳ技術尚未完備，裡頭最難的就是，要解讀衛星傳送的微波，算出經緯度，
再運算出導航參數，並建立經緯度資料庫。「一切從零開始。」高民環說。

利用微波建立經緯度資料庫，等於要把整個地球天空畫好數億個點，再從點去判斷所在位置
，這個龐大的天空密碼，高民環憑著過去積累下來的技術，花了一年才能解碼，開發出民間
第一個ＧＰＳ導航器。這個天空地圖當時只有軍方擁有。這一年，他連睡覺都在想答案。

那時，美國衛星不過七顆，每天衛星劃過美國天空的時間僅七小時，且多半在凌晨一、兩點
。為了追逐衛星收集微波，他經常半夜和他的員工開車到公司，在星空寂靜的夜晚，坐在實
驗室或車上，亮著小燈、戴起眼鏡，貼著微波接收器，與距他兩萬公里遠的衛星們對話。

每天收集一點點微波，透過訊號處理後，還要回家解讀。往往快天亮了，高民環躺在床上，
腦中還在想如何解碼，一想到，立刻拿起旁邊的筆記本，一筆一筆記下。

最後透過數字運算，才能正確的標出經緯度。而高民環比別人早解碼，源自其懂得傳統導航
技術、又有訊號處理能力，再加上ＧＰＳ的數學運算，這些技術加總一起：「全都在我的腦
子裡。」他比著自己的腦袋。

成功第四步：挑最難的產品　
技術耕耘陸續開花，登上龍頭地位

早年重視技術底層的耕耘，蓄積的能量終在這刻爆發出來。創業後，一如他的求學階段，也
挑最難的產品進入。台灣航電在產品上有四個歷史性產品，都是「求難」而來的。

公司成立兩年後，推出第一個多用途衛星導航產品，就聲名大譟，甚至在波斯灣戰爭時也接
到美歐軍方訂單。原因在於他克服了初期ＧＰＳ大如冰箱的缺點，把上百種零件，統統縮小
成一人用手就可操作的產品。

而第二個產品，花了近八年才推出，但也讓他一舉搶進航空市場當老大。一九九○年，通用
飛機導航市場的霸主是King Radio，市占率八○％。高民環認為可以把機艙內多達十幾種的
儀器，整合成一個，將會是突破性的產品。

但當時所有人認為，怕干擾的ＧＰＳ，放在機艙內就夠困難，遑論把所有儀器整合成一個Ｇ
ＰＳ，恐怕需要至少二十種技術。但高民環求難的個性，讓他下決心挑戰不可能。

一九九八年，他們終於開發出整合通訊、自動降落儀和ＧＰＳ功能的全新產品。這款產品比
別人更便宜，維修和安裝手續也大幅簡化。一九九九年，台灣航電一舉超越King Radio，成
為飛機改裝市場裡的龍頭。

二○○三年，他們更進一步進攻新飛機市場，推出只有兩個螢幕的ＧＰＳ。他們從高頻通訊
技術、導航系統、雷達系統、到自動降落系統，一樣一樣從根本學，「ＧＰＳ技術，只占我
們技術能量的一小部分。」高民環表示。

這個革命性的產品一推出，挑剔的飛機廠商排隊搶買他們的產品，連全球第三大的巴西飛機
製造廠，都得靠插單才能拿到貨。那一年，他們成為飛機導航市場的霸主。

而之間推出的手持式產品，別人都是羽量級，他卻直接挑戰超重量級。當對手早一年推出低
價產品，高民環卻寧願練功，晚一年半但推出功能更強結合定位、視訊等產品，一舉打敗對
手。

高民環的營運模式也難。從公司設立第一天開始，就決定採取垂直整合，從上游研發、中游
製造到下游組裝與品牌行銷，全球運籌。高民環回憶：「當時競爭對手都認為直接外包，比
較省錢也容易，但我卻不這樣想。」

「求難」哲學，奠定日後台灣航電的根基，公司成立後每年都賺錢，營收、獲利每年都以三
○％速度成長，二○○五年營收逾新台幣三百三十億元，獲利九十億元，市值二千二百億元
。二○○三年《富比世》雜誌曾談到：「美國納稅人花了一百五十億美元，發射二十七顆Ｇ
ＰＳ衛星，這個公共建設最大的財務受益者就是兩位工程師：高民環與Gary。」

為了專心經營，他們曾堅持不上市，「這是我最享受的事，公司就像潛水艇一樣，大家不知
道你。我常常說，最好的市場地位就是，你有七成的市場占有率，但大家以為你只有三成，
那個日子最好過。如果連你的員工都以為只有三成，更好。兢兢業業嘛！」他說。

他一生的探險，都是從最難的挑戰下手，挑戰全球成功的背後，就是要把事情做到最好。至
於財富、名利，「這些其實都是illusion（虛幻）罷了，」他重複說著。

對高民環而言，財富來了，但幸福感卻不一定比當年高。「沒有的，才覺得享受。」他回憶
，當他還是一個窮留學生時，拿著宿舍信箱裡的漢堡王折價券，衝去買漢堡來吃的經驗，到
現在還是世界上最好吃的滋味。

成功第五步：根本哲學　
追求財富不要太快，基礎做好最重要

「現在的人都太重名利了，」高民環感嘆。回顧他的一生，他說：「有一種人天生就會爬梯
，當他成功時，大家以為自己也是這樣的人。但非常不幸，多數人沒有自知之明。結果幾百
人都急著去爬樓梯，最後都跌了下來。」

他舉例：「在美國，我有一個同事很想往上爬，當時他二十八歲就當上最年輕的工程師總
，最早當上這個位子的人。可是因為基礎做不夠，年輕不懂領導，後來就摔了下來，」「我
知道自己不是屬於這種人，所以也不勉強。」

問高民環，希望自己的故事代表什麼意義？他說：「每個人都要瞭解，你要什麼東西？有人
追求財富、權力，有人追求生活。但不管你希望什麼，都要快樂，喜歡你的工作。」

「如果你快樂，就會有熱心、努力去做，這就會建立你的能力，機會自然會來，跑也跑不掉
。」相對於現代人追求快速致富的價值觀，高民環說，「追求財富不要太早、也不要太積極
。」因為，根本做好了，其他的東西，自然會跟著來。

就像春秋時代的楚莊王，登基三年，卻無任何政令頒布，有人問他為什麼？只見楚莊王靜靜
的說：「南方有一隻大鳥停在土丘上，已經三年不展翅也不叫，你知道為何？三年不飛，是
因為尚在豐滿羽翼；不鳴，是因為還在觀察治民的法則。雖然不飛，但一飛就沖天；雖不鳴
，但一叫就震撼。」半年後，他大興變革，成為春秋之霸。

從楚莊王到高民環，他們「大器晚成」的背後，其實都在求「根本」。（選錄自《商業周刊
》九五三期）

＊不給數字目標的老闆

高民環從小數學就很好，但管理公司時，卻不拘泥於數字。

雖然沒學過商管，但創業時，「為了要做一個營運計畫，我跟我的夥伴租了一台電腦，搞了
幾天，以我們學工程的人，這個什麼財務報表的，一看就懂了。」創業後，「常常員工拿報
表要報告，人還遠遠在門口，我就看得到數字哪裡錯了。」他笑著說。

但就因為太瞭解數字，所以，他比一般人更瞭然數字。

「每個數字背後都有它的故事。」他說，經營公司時，如果只看表面的數字，很容易失去客
觀判斷。例如，如果銷售部門的兩個團隊，一個成長九○％，另一個成長三○％，前者績效
比較好嗎？可能是因為他銷售的產品處於成長階段，後者則是成熟產品。

所以，他不給幹部年度營收目標或預算目標。對於他，數字是末端結果，把根本的事情做好
，才重要。根本之於公司，就是「人」，找對的人，就會有對的數字。因此對於任何一個主
管，他都要親自面試，嚴格把關。他採取精兵政策，寧缺勿濫。不迷信數字管理，台灣航電
卻能連續十八年創造營收獲利成長，實屬不易。

小檔案 _高民環 [ 隱藏 ]
出生：民國38年
學歷：美國田納西大學電機博士
經歷：Teledyne Systems、King Radio系統工程師、1989年與合夥人Gary創立台灣航電
成就：2004年、05年蟬聯全球富豪，公司營收330億元
 垂直整合》工程師核心主義
四個歹生意　變成一家好公司

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：林宏達

台灣航電的霸主地位，來自於同業只能專攻一個市場，它卻能同時橫跨四個截然不同的市場
。創辦人高民環笑說，「我們是把四個『歹』生意，變成一家好公司。」

這四個生意，分別是航空、航海、手持式戶外休閒產品，和車用導航市場。所謂的「歹生意
」，指其各有各的挑戰。

航空、航海兩個市場，是高毛利、但規模有限的專業市場；其中，航空的技術門檻高，要推
出一個新機型，光是通過認證，就要半年；至於航海，雖然技術門檻低，但競爭者比航空多
出五倍以上，需要不斷創新。

車用導航以及手持式戶外休閒市場，毛利較低，約三成，但是市場廣大，而且成長迅速，成
本優勢和市場嗅覺，是關鍵。

台灣航電是全球唯一能在這四個領域站穩的公司，其在航空市場的市占率高達九成，其次是
手持式市場的七成，航海約四成，至於新興的車用導航市場，他們在美國市占率高達四五％
，比第二名還高出二○％。

四塊通吃，需要不同的核心能耐，台灣航電的秘訣就在於其營運模式：垂直整合。

效率：二十四小時內，換設計、改生產流程並產出新品

「從第一天開始，我們就相信，ＧＰＳ終將和其他技術結合，走上少量、多樣，靠創新獲利
的路。」高民環說。

創立公司時，他們就決定，從上到下掌握整個價值鏈，從晶片及軟體設計、硬體製造、行銷
到客服，都極少外包。在分工上，美國總公司負責研發、設計；台灣子公司則負責製造；歐
、美市場則各設有行銷部門。

台灣晚上十點，台灣航電在美國堪薩斯州的總部是早上八點。研發工程師看到台灣生產基地
傳來的需求，登山用機型因為其他產業搶料，突然短缺，必須修改設計，否則成本將上漲一
○％。美國工程師打開資料庫，從九萬多種零件中，找到價格更便宜的新零件，迅速更新設
計圖，回傳到台灣生產線。

十一小時後，汐止廠房四樓的高度自動化ＳＭＴ生產線開始運作，作業員迅速改變生產流程
，趕著為德國客戶生產耶誕節熱賣品。八小時後，新產品已經上車，送往英國的發貨倉庫。
這批產品外表和同型產品完全一樣，但一天內，成本結構已完全不同。台灣航電的對手則遲
了一星期才跟代工廠談好，換新的零件。

美林證券前研究部副總裁曾省吾（現為科技產業分析師）分析：「台灣航電的垂直整合，跟
鴻海等台商的垂直整合，意義完全不同。」因為ＧＰＳ處於產業發展初期，毛利高達五○％
以上，但多數產品的量都不大，垂直整合的模式才能保有彈性。以二○○四年為例，他們共
生產三百五十萬台產品，卻分散於一百五十種品項，從雷達、聲納到ＧＰＳ零組件都有。

台灣常見的垂直整合模式，多半在成熟的產業，接到別人分出來的一塊訂單，量雖大，但毛
利低，且關鍵技術仍握在對方手裡。而行銷、製造、生產緊密結合，省下的成本，讓台灣航
電有餘力投入更大的資源在研發上，提高產品的附加價值，形成正向循環。其研發經費占營
收比率達八％，較同業高出一、兩倍。

相較其他歐、美競爭者，認為只要掌握品牌和財務就能勝出，台灣航電剛開始就選擇最難的
垂直整合的模式，將其各個擊破，走上龍頭之路。把垂直整合的根扎深，製造和行銷、設計
互補，讓他們建立起不怕風險的彈性，度過創業初期的危機。

一九九三年，台灣航電從航空跨入航海市場。面對新領域，他們花一年設計出的產品，因為
介面太複雜，水手不會使用，「整整好幾個月，出貨只有個位數。」台灣航電廠長黃寶藏回
憶，千萬元的產品庫存足足一層樓高，帶給公司極大的壓力。

但因工程師在設計階段，就已考慮零件的通用性，高民環下令，把機器內的航海軟體全部換
成航空軟體，加上新的電路板，一個星期之後改換包裝為航空產品，沒多久，千萬元存貨就
統統銷售出去了。

突破：工程師也要懂市場、會開飛機　公司還買十多架飛機供員工試飛

缺料也是另一個早期常遇到的危機，品保部經理王林德回憶，當時公司一年才生產兩、三款
產品，但零組件常缺貨，一不小心就會關廠。某次，一款產品在最後生產階段，才發現有一
成零件（快閃記憶體等）全球大缺貨，但一星期後就要交貨。當時，美國工程師飛到台灣，
花了兩天拆開成品，湊齊所有可用的替代零件，重新設計電路板。一設計完成，立即上線生
產。那次大缺料，只有台灣航電能供貨。

不過，垂直整合模式要成功，前提在於他們要先懂得「聽市場」。因為一條鞭式的垂直整合
，在不懂的人手上，就是條平板板的死魚；唯有在懂的人手上，才能成為靈活的巨龍。就像
《孫子兵法》中描述的常山之蛇，「擊其首則尾至，擊其中則首尾皆至」。

創業之初，台灣航電的工程師坐在黑房子裡，聽行銷人員的市調去設計產品，結果是，行銷
與工程人員，雙方雞同鴨講。

「我後來恍然大悟，與其忙著整合工程和行銷部門，為什麼不乾脆訓練工程師懂市場！」於
是，他們將工程師定位成垂直整合的關鍵角色，不只要懂工程、懂市場，還要懂成本。用「
工程師核心主義」做垂直整合的核心。

如為了攻進飛機導航市場，公司就設在美國小飛機最普及的堪薩斯州，前總經理和許多工程
師，都是合格的飛行員，公司甚至買了超過十架的飛機，設機棚，隨時供工程人員試飛。

同時，他還訓練工程師在設計時，就要想成本。台灣航電內部設計了一種資料庫，當工程師
在電路圖上放上一款零件，系統就會顯示其成本，和可替代零件價格。有了這樣整合的基礎
，讓他們看得到市場，也做得出產品。

但一九九六年，台灣航電剛進入手持式市場，一台ＧＰＳ平均要價三百美元，最大競爭對手
麥哲倫，卻推出一台九十九美元的低價手持式機種，大打價格戰。

不敗：「客戶為什麼選你？」　傾聽需求，開發能一手掌握的熱賣商品

全公司都很緊張，只見高民環氣定神閒的問大家：「你的產品特別在哪裡，客戶為什麼要選
你？」因為，在這領域，技術、價格都不是決勝關鍵，能貼近消費者需求，才是重點。當一
群低價品擺在一起，「你的產品要能大聲跟消費者喊﹕『拿我，就是我！』」高民環說。

工程師反覆觀察後發現，手持市場的主力是登山客，他們一手要攀爬，空出一隻手用ＧＰＳ
找路，對手的產品卻需要兩手操作，且機器重心太高，一不小心就掉到山下去。

突破並不容易，當時ＧＰＳ已縮到不能再小，天線、按鍵、顯示螢幕，工程師重組了六、七
次，看起來還是和對手差不多。最後，他們從手機得到靈感，把鍵盤移到側邊，螢幕往下移
到掌中，整台機器的重心就落入掌心，單手就可掌握。整個難題豁然開朗。

不過，這種設計少有人做，因為ＧＰＳ的防水要求高，把按鍵放在側面，提高漏水的危險。
光是為了黏側邊封口的膠帶，工廠就花了三個月設計新機器。「一般代工廠不可能為一款產
品設計新機器，」台灣航電廠長黃寶藏再次點出，垂直整合模式的優點。

結果，這款產品eTrex，雖然推出時間比對手晚了一年半，但因市場定位、設計和生產的三
重突破，成為有史以來最熱賣產品之一，價格也比對手高二十美元，甚至後來還推出定價高
達三、四百美元的高價版，讓玩家升級，擴大獲利。也因這一役，他們打敗麥哲倫，成為手
持式市場的霸主，市占率高達七成。

靠著同樣的垂直整合模式，二○○三年，汽車導航市場興起時，台灣航電也嗅到了新市場的
變化，這次做出的產品，甚至一個按鍵都沒有，改用提款機的概念，用觸控螢幕操作，結果
迅速成為美國汽車導航市場的老大。

從航空、航海，到手持式和車用產品，把每個環節整合得更緊密，讓台灣航電能實現別人做
不到的創意，當地盤越擴越大，單一市場的起伏，對台灣航電的影響就越來越小。而當每個
環節都建立進入障礙，綜效發揮出來時，競爭者只攻克一個山頭，也無法超越。（選錄自《
商業周刊》九五三期）

 突破學二》樊邦弘三次破產再起奮鬥史
馬克思信徒　蛻變全球燈帝

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：呂國禎

16歲立志打倒資本家，47歲建造全球最大燈飾生產基地，身價超過50億元的真明麗集團主席
樊邦弘，為何演出如此兩極化的人生劇碼？
一九七二年九月十一日，一個平常的日子。但這一天，改變了三個人的命運。

調查局幹員逮捕了中國和平統一促進會與社會主義青年會的成員，原因是他們成立讀書會討
論馬克思主義、批評國民黨，而且組織章程是「打倒階級意識改造國家」。

那是威權戒嚴的時代，改造國家與打倒階級意識是意圖叛國，要以「懲治叛亂條例」來審判
。這三個人：文化大學教授王競雄被判在綠島終身監禁，任教東南工專的洪惟仁判十年，犯
案時未滿十八歲的樊邦弘被處思想改造並嚴密監控。

挫：熱血少年成叛亂犯！調查局監控，求職處處碰壁

之後，王競雄死在獄中，洪惟仁被關了六年八個月，出獄後從事台語研究，成為大師，靠著
學術成就重返教職，目前擔任台中教育大學台語系主任。其中年紀最輕的樊邦弘，生命卻有
了大轉彎。

現在的樊邦弘，在香港住新台幣四億元的豪宅、在台北住上億元的帝寶，他跟南台灣的遊艇
公司買了兩艘遊艇，最新的一艘八十五呎遊艇造價上億，比高盛證券亞洲區副董事長宋學仁
送給妻子張清芳的遊艇，價格高上一倍。樊邦弘建立的真明麗集團，擁有一萬五千名員工，
占地一千畝，可以蓋二十棟台北一○一，一年生產六十億個小燈泡燈飾，占全球約一半的市
場，二○○五年營收新台幣四十六億元，大陸媒體以「全球燈帝」的標題來形容他。

從意圖叛國到成為全球小燈泡燈飾霸王，身價超過五十億元，樊邦弘的人生是如何轉彎的？

一九七三年，被調查局釋放的樊邦弘考進世新專校（世新大學前身）三專編採科，還是充滿
理想與抱負，想的是擔任記者，用筆做有意義的事，但他依然受到嚴密監控，就連從事什麼
職業也被管制。

世新畢業後，樊邦弘考上了中央通訊社與《台灣新生報》，到了中央社報到，卻始終拿不到
正式任用的聘書，樊邦弘推測是過去的身分，國家通訊社不敢採用。只好找民間工作，但他
前腳面試完，後腳調查局就來問話，企業老闆沒人敢用他。英文底子不錯的他只好以翻譯維
生，曾經替《中央日報》、《青年戰士報》（現更名《青年日報》）與電視節目翻譯外電。

兼差的生活讓樊邦弘在理想與現實之間思索：如果連活下去都有困難，哪來的社會改造理想
？

正職工作處處碰壁，到了一九七八年，卻碰到創業機會；一名溫姓電視節目經理，見樊邦弘
英文不錯，希望借重他的專才做燈飾生意，代理美國Tivoli公司的產品。好不容易有正職工
作，樊邦弘一口答應。

兩個月後，這家公司卻因經營不善，股東鬧意見，決定結束。樊邦弘出面接下代理的機會，
跨入了燈飾業，當起一人公司的老闆，從向Tivoli下訂單、到安裝燈飾都自己來。

他代理的產品稱為「流星燈」，一長串的燈泡會閃閃發亮像流星，發明者是美國Tivoli公司
。第一筆生意是替米高梅舞廳安裝舞台燈，當時台灣經濟起飛，舞廳生意大好，需要最新流
行的裝飾品，打著國外進口的燈飾，樊邦弘以三萬元本錢，向米高梅收了十四萬元，淨賺三
倍多。

變：三度破產扭轉想法！社會主義信徒，轉向資本主義

「當晚我輾轉難眠，不停起床看流星燈，有一種找到出路的興奮感！」處處被調查局封鎖的
樊邦弘，第一次接觸燈飾，也接觸到了資本主義的力量。對照年輕時的夢想，因為現實，令
他一步步的轉變成一個資本家。

但創業過程並不順利，原因不是做燈飾不賺錢，而是樊邦弘太大膽，因過度投資，三度破產
，例如一九八三年，那時美國發明新產品螢光燈，樊邦弘看好，認為年營業額可達一百萬元
，他一口氣下單兩百萬元，資金全部貸款，想一口氣做兩倍大，沒想到市場不如預期，產品
沒人要，資金壓力逼樊邦弘宣布破產。

如此接連三次，把樊邦弘打回原形，他又重回替舞廳裝流星燈的日子，一點一滴累積。「理
想是美好的，但現實是：沒有錢，什麼都沒有！有錢才能重新爬起。」三次破產讓樊邦弘體
悟到這點，也從社會主義轉變成為資本主義的信徒。

而敗也蕭何，成也蕭何，他今日能夠成為全球小燈泡燈飾霸王，靠的依然是他的膽大；當年
敢組織叛亂團體的小子，如今做企業投資，也比別人狠。

《商業周刊》造訪樊邦弘時，我們對於真明麗集團的地址感到訝異，因為一般重量級台商，
都會以企業名為路名，但真明麗的住址卻只有「廣東省鶴山市共和鎮」，沒有路名也沒有門
牌號碼。

上高速公路經珠江三角洲平原往內陸走，沿途開始出現高山，下了高速公路共和鎮交流道，
才恍然大悟，一個占地一千畝的工廠坐落在偏僻的小鎮，樊邦弘在只有二千五百人口的小鎮
打造全球最大的燈飾基地，單是工人就是當地人口的十八倍。司機驕傲的跟我們說：「真明
麗就代表共和鎮，不需要門牌！」

前進大陸設廠前，樊邦弘只是小商人，買進各種半成品進行裝配，掌握不到任何核心技術。
那時台灣燈飾界最大的商人是經營燈飾次領域的聖誕燈串霸王王任生，兩人差距超過三十倍
。

一九九○年，樊邦弘帶著一千萬元的資本到了鶴山，當時的鶴山是尚未開發地區，缺水缺電
，所以樊邦弘的工廠就是鶴山港的舊倉庫，以克難方式做起燈飾，且仍舊是做半成品組裝。

到這個階段，樊邦弘仍然只是個年營業額八千萬元的小企業，因為燈飾產業最關鍵的核心原
料與技術他都沒有，當時樊邦弘曾嘗試自行生產，就是無法生產合格的迷你燈泡。

敢：大膽投資像走懸崖！產能一舉擴五倍，嚇跑合夥人

一九九五年，另一個轉折出現，樊邦弘找到光鴻電子入股，這是真明麗大躍進的關鍵。光鴻
是台灣生產迷你燈泡的領導廠商，擁有核心技術能耐，樊邦弘說服了光鴻入股，因為真明麗
擁有下游市場、光鴻有技術，是最佳的搭配。最後樊邦弘讓出五成股權給光鴻，合夥經營燈
飾事業。有了光鴻協助，真明麗開始茁壯，迷你燈泡產能從每月百萬顆成長到每月一千萬顆
。

當有了一千萬顆的產能，樊邦弘膽大、走險棋的個性更加顯露，他決定要一口氣擴大五倍產
能。「樊邦弘像是懸崖邊走路，隨時會掉到無底深淵！」光鴻電子董事張守仁說起當年看他
行事作風的感覺：市場只有一千萬顆的需求，要做到五倍，實在太危險。

光鴻決定分手，樊邦弘退還股權，但五倍擴產計畫照樣進行，並且連更上游的鎢絲與杜美絲
都自行生產，進行一個同業沒有的燈飾垂直整合王國。「樊邦弘實在太大膽了，這樣大的工
廠如何管理！」東裕電器總經理王武卿說。

同業無法置信，但當初與樊邦弘一起被逮捕的洪惟仁則不訝異，他描述樊邦弘的個性：「是
我們之中最大膽的一個！」一個未滿十八歲的高中生，敢主張改造社會打破體制，連大學教
授都說服了，可見樊邦弘之大膽。

沒想到，樊邦弘除了大膽投資，還有後續動作。因為規模擴大帶來的成本下降，讓他搶生意
時，膽敢把迷你燈泡從一顆兩元砍成一元，拉著客戶往真明麗跑。張守仁激動的說：「迷你
燈泡是高技術，樊邦弘卻把它變成賤價品！」

對此，樊邦弘反駁：「過去迷你燈泡向客戶賺暴利，我只賺合理利潤，薄利多銷！」

狠：打擊對手不留餘地！每年降價，做到市場獨大

複製迷你燈泡的模式，樊邦弘更加大膽，甚至連設備都自己做，電線是從塑膠原料買進，自
己拉銅線加塑膠成為電線，一度是台塑外銷塑膠粉到廣東省的前十大客戶。

這時樊邦弘掌握全球小燈泡燈飾產業兩成市占率，他讓自己的成本每年下降二○到三○％，
市場價格每年下降一五％，用這種方法把同業逼到絕路，降低成本速度跟不上的業者就出局
。樊邦弘開始獨大市場，二○○○年成為世界第一。

「他擴廠，不是評估有沒有足夠市場，只想讓同業都無法生存，這就是樊邦弘！」張守仁說
。

擴廠膽大，對於客戶，樊邦弘膽子更大。一般企業主對客戶都是盡力滿足，但樊邦弘卻敢說
：「You buy or you die.」（不跟我買賣，就沒活路！）一方面告訴客戶跟他做生意能提
高競爭力，一方面則明擺著：如果你不跟我做生意，就等著我殺價、抓專利侵權。

走進真明麗產品展示間之前，要先通過一條專利走廊，但這條走廊的牆上高高掛著一張張法
院的判決書，上面寫著法院判決真明麗控告對手勝訴，還特別打上紅色的霓虹燈光，濃濃的
警告意味，「讓客戶知道敢用侵害我們專利的產品，我也告，」樊邦弘說。

絕：研發攻擊型專利！侵權就告到底，服務滴水不漏

對於專利，樊邦弘認為是競爭力的來源外，還可以當成攻擊武器。

樊邦弘組織了一批二百五十人的研發團隊，一邊研發產品一邊蒐集市場資料。

二○○四年起，樊邦弘除了本身專利開發外，也展開攻擊性的研發。所謂攻擊型專利，就是
針對對手可能發展出的專利，展開先一步申請專利的動作。樊邦弘認為，搶先申請專利可以
防堵客戶進步，即使本身沒有生產這項產品，也要阻礙客戶開發市場。「堵住客戶的未來產
品與專利，等於開發未來的市場，」樊邦弘說。

他這種把對手打到死的作風，甚至把當年曾經帶領樊邦弘進入燈飾市場的Tivoli擊敗，二○
○四年，Tivoli並被樊邦弘以接近新台幣一億元收購。

敢跟客戶說「不買就是死」，但樊邦弘也把客戶服務到滴水不漏。為了服務客戶，樊邦弘光
是車隊就買了四十部車，最便宜的一部是奧迪A6，還蓋了一棟七十間房的飯店，免費讓客戶
住。這麼做，為的是讓客戶住進真明麗，接受量身訂做的服務，一邊開發產品、一邊訓練客
戶如何安裝與使用燈飾。平均一個客戶住兩個禮拜，一年接待一千個客戶，完全由樊邦弘負
擔。

台大哲學系教授，當年台大哲學系事件的主角之一王曉波，認識年少時的樊邦弘。

一聽到樊的名字，王曉波的第一句話是：「我永遠忘不了，那個熱血青年！」在他的記憶中
，是那個三十年前隨著他慰問貧苦礦工和農民的樊邦弘；那位充滿社會主義思想的青年，常
常向他訴說對於資本家的剝削相當不滿，主張要打破階級。

當我們提及樊邦弘今天事業的種種成就，王曉波充滿詫異，也說了一句饒富興味的話：「比
資本主義更資本主義，是中國大陸經濟改革成功的地方！」王曉波認為，樊邦弘的成功，就
是同樣的模式——一個熟讀社會主義的人，要是比資本家更資本家，將是非常成功的商人。

對王曉波的看法，樊邦弘大笑說：「我就是在做一個能賺錢、能富有的社會主義！」

樊邦弘現在仍然能夠熟練引用馬克斯的《資本論》：「推翻所有在工人身上的階級剝削，工
人的生產力將會釋放出來！勞動力將會更大！」但他的想法已經變了：「二戰之後，成立這
麼多的共產國家，如今剩下古巴與北韓，證明實驗行不通，人性絕對是自私，只有私利才是
推動社會前進的動力。」

透：比資本家更資本家！賠償撥七成，鼓勵律師抓侵權

從一個地方也可以看出樊邦弘在膽大之外的洞悉人性：他不養龐大的律師團隊，反而與外界
律師合作，給的條件是三七分，抓到侵害專利之後，法院判決後能得到賠償，律師能分得比
真明麗多，抓得越多給得越多，去年分給律師打擊專利的所得就有一千多萬元。

所以，樊邦弘讀《資本論》，走的卻是資本主義的私有化，他驅動工廠生產力的方式，是讓
真明麗旗下每一間工廠，都可以分配各自工廠獲利的一五％，賺越多分配越多，工廠生產力
自然就會提升。

此外，樊邦弘還設計提案獎勵金制度，只要工廠提出改善方案，執行後創造出的效益可分配
五到一○％，「自私心是推動社會進步的那隻看不見的手，真明麗也是靠這隻手！」樊邦弘
指出。

靠著這樣不斷提專案改善，樊邦弘沒有得到任何科技公司支援，花了三年建立燈飾業第一個
LED（發光二極體）封裝廠，甚至一個月一億顆LED晶粒的需求，連台灣LED龍頭晶電都無法
滿足真明麗的訂單，晶電好奇，特別去研究真明麗，結果大吃一驚。

因為，晶電原以為那是一家手機公司或面板背光模組廠，晶電財務處長張世賢說：「無法想
像，做燈飾能做出這麼大的LED市場！」

從當初被調查局嚴控的意圖叛亂犯，連記者也當不了，逼他最後跨入燈飾界，一連串的意外
與背後引人爭議的大膽，讓今天樊邦弘在昔日讓他熱血的社會主義土地上，創造出屬於他的
資本主義企業王國。

樊邦弘回首來時路既自傲也不禁感嘆：「我只能說，上天跟我開了個大玩笑！」（選錄自《
商業周刊》九七三期）

＊敗也大膽、成也大膽——樊邦弘及真明麗集團大事紀

思想激進期

'69

16歲籌組中國和平統一促進會與社會主義青年會，主張改造社會

'72

調查局逮捕中國和平統一促進會與社會主義青年會成員，樊邦弘遭嚴密監控

轉念創業期

'73

進入世新三專編採科

'78

調查局監控求職，退伍找不到正職，索性創業跨入燈飾界

代理Tivoli流星燈，第1筆生意是為米高梅舞廳組裝流星燈

'83

投資螢光燈，一口氣做兩倍大生意

此後6年連續破產3次

大陸擴張期

'90

帶1,000萬元到鶴山投資燈飾組裝廠

'95

進軍鶴山共和鎮，創立真明麗公司

'96

第1次做藍光LED燈飾，倒賠3,000萬

'97

擴大迷你燈泡產能5倍，光鴻退股

'98

展開燈飾界垂直整合

全球稱霸期

'00

發展成1萬人大企業，成為全球燈飾大王

'01

投資7億元，做LED燈飾

'04

購併燈飾業始祖Tivoli公司

'08

員工14,000人，上半年營收逾30億元

小檔案 _樊邦弘 [ 隱藏 ]
出生：民國42年
學歷：世新三專編採科
經歷：中國和平統一促進會與社會主義青年會發起人
現職：真明麗集團總裁