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你不知道的「台霸」

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：羅惠萍

你一定從來沒想過，遠在中東杜拜超級奢華的帆船飯店裡，有一張黃金打造的壁紙，那是台灣人做出來的；你也不會知道，在全球四萬種螺絲中，有一位台商，竟吃了下一半市場。

你會驚訝於，有一組蔬果汁「移動工廠」，在幾個生產國中游牧遷徙，哪裡盛產水果，就把生產線拆下來，到產地就近生產，那也是台灣人做的！

還有一些大家耳熟能詳的品牌，但我們從不知道他們原來也是台商。像功學社家族，在全球六個國家布建了生產基地，所生產研發的管樂器，已是全球翹楚，就像樂器界的鴻海；如膳魔師品牌，也是幾年前被宜蘭台商從日本人手中買下，百年品牌這才起死回生；美國最大的GPS品牌Garmin，其實也是台灣人從技術做起，成為國際級領導廠商。

這些隱藏在世界各地，在各行各業做到亞洲第一，甚至世界第一的台商，在這兩、三年來，被《商業周刊》挖掘出來，陸續做了第一手報導，讓許多讀者驚嘆不已。

這些各據一方之霸者，為了標誌其成就，我們稱他們為「台霸」。

這些台霸，多半沒有顯赫的學歷，甚且有人只讀了兩年書；或者出身貧困，人生是從負數開始的；有人破產三次，卻總能東山再起，成就百億事業；也有人從未失敗，因為他一生兢兢業業，謹慎布局，終能後發先至。

他們或許性格不同，但都有著強烈的企圖心、一流的遠見，堅持做最好，和過人的膽識，才能成就今日的霸業。

在訪談中，他們也分享了許多血淋淋的失敗經驗、獨家的成功心法、經營哲學，和對人性的洞察；你會感受得到他們的執著、勇氣，和不熄的熱情。

看過台霸的故事，相信你會說：台灣人，真是厲害！鬥犬學
商周特刊 台霸特刊 2008-12-26

他，憑著街頭智慧，橫掃中國市場，「靠鬼神討生活」，建立起世界第一米果集團。他，一
手拿聖經，一手執寶劍，務求殺垮敵人，拿下全球製帽大王。他，用瘋狗精神找答案，向虎
與狐宣戰，硬是卡位獨占NB機殼產業的「兩年好光景」。他，用老天給的歹命，拚命研發，
年年蓋廠，衝上中國保麗龍之父寶座。他們只抱著一個信念——拚到人倒為止！街頭鬥犬成為米果大王

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：吳修辰

從宜蘭食品發跡，到中國大陸發揚光大，再到新加坡上市。旺旺控股董事長蔡衍明，從街頭
培養出敏銳生意嗅覺與智慧，締造世界第一大米果集團、個人255億身價的傳奇

二○○六年八月十八日，上海虹橋機場停機坪上，停著一架大紅色的灣流G200型私人飛機，
機身上畫有可愛旺仔圖像，這架要價新台幣八億四千萬元的飛機，主人是旺旺控股董事長蔡
衍明。他，也是中國第一個擁有私人飛機的台商。

只有國中文憑，操一口流利台語　
名列《富比世》港澳台四十大富豪

按照當天的行程，下午兩點整，理著小平頭的蔡衍明，將刻意穿上黑色亞曼尼西裝，抵達機
場進行交機儀式。同時，三十多位旺旺集團高級主管，每個人也將穿著蔡衍明贈送的同款亞
曼尼西裝到場觀禮。

今（○六）年五十的蔡衍明，高中沒畢業，操著一口流利的台語，不到二十歲就當上少年總
經理，從宜蘭發跡，而後闖蕩大陸市場，再到新加坡上市，徒手打造出旺旺王國。

二○○六年《富比世》〈港澳台四十大富豪榜〉中，他名列第三十七名，身價高達新台幣二
百五十五億元。

攤開他的中國版圖，工廠遍布二十六省、自治區及直轄市，超過一百一十座工廠。他的集團
被稱為「世界米龍」，一年用掉二十四萬噸稻米，年產四百八十億片旺旺仙貝，若將其一片
片連接起來，可繞行地球一百二十圈，不僅如此，它還跨足糖果、飲料、冰品等三百種食品
，去年營收超過二百二十六億元，是中國第一大休閒食品集團。

三十年前，蔡衍明二十二歲，連會計帳本都看不懂，將父親投資的事業虧了一億元，被瞧不
起，壓力大到差點攜子自殺，如今，他卻成為百億富豪。

他，不是太平紳士，而是亂世梟雄。

走進旺旺集團上海總部，兩隻三米八高的狼犬銅像，聳立在大門口。一抬頭，旺旺集團的相
關食品照片布滿天花板，挑高超過八米的大廳，迎面的超大液晶螢幕，氣派十足。

坐上電梯，抵達十五樓蔡衍明的辦公室，電梯門一打開，另一個挑高八米的空間映入眼簾，
地下貼著用黑、白色拼貼出來的世界地圖。再一抬頭，則看到兩個大紅燈籠高掛，左、右兩
邊寫著公司訓條，中間則掛著一幅七米高的波士頓犬油畫。這是他特別請人花了五個月時間
，花了數百萬元，才完成的巨幅油畫。

牠是黑皮（Happy），蔡衍明小時的寵物，眼睛炯炯有神。「黑皮很像我，」蔡衍明說，黑
皮很有自信，也很敢鬥，「從小就找比牠大的狗相咬，牠專找大隻的，不找小的，有兩次被
咬得送進醫院。但每次從醫院回來，牠還是要找大隻的（咬）。」

每次看到畫，蔡衍明彷彿看到自己。

蔡衍明出身迪化街的富有家庭，排行老么，從小口袋裡的零用錢，比當時國小教師一個月薪
水還多。

十歲大的時候，父親花三千元為他買下黑皮，這個價格等於國小教師十五個月的薪水。在父
親開設的中央戲院，蔡衍明一天可以看上十部電影。他從小看到的世界，就跟別人不同。

他不愛念書，卻愛當老大。「以前念書的時候，早上起來，窗戶打開，樓下的人都在排隊等
我蹺課，幹！真的啊，因為我口袋零用錢多啊，我老爸不管我花錢。」

他從小的知識來自電影與街頭，「在街頭看一年，比讀書讀三年看得還多！」高二時為了休
學，他蹺家十幾天。「古早時代的偉人，書都沒念超過十年，項羽幾歲死的？他是二十九歲
就死了，打遍大江南北吔。」對於不念書，他自創一番理論。而他的最後一張文憑，則是國
中文憑。

迪化街有錢子弟，二十歲當總經理　
卻在一年內賠掉一億，差點自殺

與蔡衍明相交超過二十年的前建華金控執行長盧正昕觀察，蔡衍明從小在街頭混大，他的行
事作風，就是一種「Street Sense」！「他沒有讀書人的框架，做生意的天生嗅覺，根本沒
人比得過他。」

然而，要從一個富家子弟，蛻變為一個擁有「街頭鬥犬」性格的精明生意人，源自一個關鍵
挫折。

那時他十九歲，父親接下朋友的宜蘭食品股權，卻沒有時間經營。蔡衍明自告奮勇，開著福
特雅士車，拿著公司印鑑，一個人從台北到宜蘭食品上班，二十歲當起總經理。當時，宜蘭
食品是魚罐頭工廠。

「我去了怎麼知道要幹嘛？帳看嘸，人也不認識，我又不敢問。損益表是賺是賠，我也不知
，只知道紅字是了錢，黑字是賺錢。連印章可不可以蓋？我也不知。一天要管兩百多人，只
好每天早上七點半去看員工打卡。打卡完，不知幹嘛，就去幫忙殺魚、撿菸頭，好幾年都這
樣。」蔡衍明回憶。

這期間，他雖沒有積極介入公司經營，卻拚命的動腦筋想賺錢。他決定將宜蘭食品由外銷加
工廠，轉型為內銷品牌商，第一仗就是推出浪味魷魚絲。

蔡衍明花大錢請廣告公司打廣告，結果庫存過多，一年下來竟然賠了一億多，不僅賠光資本
額，家族還要再貼錢挹注。

他形容自己當時的狀況：「突然間，沒帳了，應收帳款收不回來，庫存也不對，還會一包變
兩包。機器還繼續運轉，每天製造更多的庫存。」

蔡衍明賠掉一億多！這筆錢，當時可以買下近七百戶台北市公寓。沉重的財務壓力，被周遭
人看不起，從小自信過人的蔡衍明，壓力大到交感神經、副交感神經失調，而得了昔日被稱
為「婦女病」的憂鬱症。

「了尾仔」！當時只要別人多看他兩眼，眼神方向不對，他就覺得人家在笑他。

他說：「當時是生意做到要自殺，走投無路！但後來算命仙仔說我不用死，所以我才沒自殺
。」

然而就是因為年輕時跌了這一跤，才成就今天的蔡衍明。「我學會認輸，日後才不輸到傾家
蕩產，命沒去！」二十二歲的這堂失敗課，讓他剔透人性。

也是從此刻起，他褪去富家子的個性，取而代之的是無時不在的危機感。他總說：「人今天
所擁有的，不代表明天仍然擁有。所以人不用太大牌，也不用太臭屁。萬一哪一天又失敗了
，怎麼辦？」

一堂失敗課，讓他剔透人性　
嗅到米果商機，借錢東山再起

也因為沒有退路，逼出了蔡衍明的街頭鬥犬性格。他到處籌錢，打算東山再起。

當時，他看好台灣稻米過剩，介入日式米果生意有賺錢的機會，因此找上日本前三大米果廠
之一的岩塚製菓，台灣、日本兩頭跑，來回花了兩年，才拿到技術合作。蔡衍明一取得米果
技術後，立刻發揮街頭性格，在台灣市場快速崛起，站穩腳跟。

他坦率的談著當時米果的高獲利：「台灣最早做仿日本貨的，就是我！價錢高，品質好，一
箱賣七百八十元，當時最貴的就是我們，現在也沒人賣超過這個價格。」

談到籌錢，「那個時候我不編點故事，銀行怎麼會借錢給我？」在蔡衍明的街頭哲學裡，成
者王，敗者寇，先賺錢，再談其他。

真性情的他這麼說：「做人不用太大牌，就像人家說的，家世清白，門當戶對，我說這是瘋
話，五千年來，你的祖先沒人做過強盜？誰說他家世清白，我才不相信。所以大家都不用臭
屁！」

但公司持續擴大規模，則奠基於兩大戰役。

第一場戰役，在一九八三年的台灣。當時，蔡衍明幫別人代工米果，利潤很高，但聽到有人
將推出自有品牌可口賓賓米果後，他硬是搶在前半個月，以較低價格推出旺旺仙貝。

把旺旺與「拜拜」連結，打響名號　
為追求刺激，帶著街頭性格闖大陸

蔡衍明更把旺旺仙貝的吉祥名字，與拜拜市場連結，因而笑稱自己是「靠鬼神在討生活的人
」，因為「初一、十五就是旺旺賺大錢的時候！」

快速的行銷戰略，蔡衍明一下就稱霸台灣米果八五％市場，統一、義美等則退出戰場。

一九九二年，他三十五歲，台灣事業已經很賺錢了，但他卻嫌：「不夠刺激！」他決定進軍
大陸。「我又不會英文，不去中國要去哪裡？」他說。

然而，將版圖移至大陸，對他卻是最重要的一步棋。

在台灣，蔡衍明「在馬上得天下」，但這個市場越來越成熟、越來越講究精緻管理，蔡衍明
的街頭性格，未必可以「在馬上治天下」。然而，中國市場，這個新大陸，遊戲規則尚未訂
立，最適合他去衝撞。進攻大陸的灘頭堡，蔡衍明選擇湖南長沙的望城縣。

盧正昕說，九○年代初期的中國還是一個封閉國度，就連上海的台商也少，但蔡衍明居然一
跑，就跑到中國內陸的湖南長沙，還是長沙第一家外商，「這種大膽決策，也只有蔡衍明這
種有strreet sense的人才敢去。」

「那時候，旺旺是誰？誰屌你？誰認識你？說要投資一千萬美元，沿海就不看在眼內。」他
的算盤是，旺旺是長沙第一家外資，受到的重視一定比沿海多。果不其然，旺旺設廠問題雖
多，但因可直通市長辦公室，排除了一切難關。

為逼退對手，他發動割喉戰　
把每公斤售價從五十元殺到五元

第二場戰役，發生在一九九四年，當時旺旺是中國第一家米果生產商，銷售出奇的好，湖南
長沙廠投產第一年就賺了四‧五個資本額。

這份好成績，吸引了眾多競爭者，不僅康師傅決定跟進，就連中國大陸本地也出現兩百多家
小廠紛紛跳進市場。競爭，讓米果售價從一公斤人民幣五十元掉到一公斤三十元。

「除根之後，才好做！」蔡衍明發動割喉策略，他推出四個副品牌的低價米果應戰，並將價
格一口氣殺到一公斤人民幣五元。一條米果生產線就要近千萬美元，但為了全面阻絕敵人，
他砸下三千萬美元，將生產線一口氣擴充到十條。

快、狠，讓蔡衍明以經濟規模壓垮對手，如今，旺旺市占率高居八五％。「有了同業競爭，
旺旺才能一路壯大起來，」旺旺集團米果事業部總經理廖清圳說。

一次次的市場實戰，淬煉出蔡衍明的街頭智慧，也讓他在中國這塊毫無章法的新大陸上，闖
出一片天。

味丹企業技術副總經理陳賢哲觀察，旺旺能成功，就看蔡衍明表演one man show（個人秀）
，因為他可以從早上七點工作到晚上十一點，而且長期坐鎮大陸指揮，所有決策他一個人說
了算。

這也是當初統一與旺旺幾乎同時到大陸發展，現在大陸事業獲利卻相差二．八倍的原因。「
統一走大企業的層層決策模式，根本就來不及應變。」陳賢哲指出。

例如，產品的市場調查，蔡衍明就說：「做調查？我們公司沒大到那麼大吧？而且做那個，
是萬一賠錢沒有人要擔責任才做。」

不過，酷愛產品創新與行銷的蔡衍明，生性不喜歡管工廠，他在大陸的一百多家工廠，去過
的不到一半。因此，要「治天下」，得靠一群長期跟他打天下的老幹部。

這方面則有賴於他的剔透人性。蔡衍明對員工向來大方。三十二年前，他在宜蘭食品時，就
讓員工入股分紅，而且一半股份由蔡衍明埋單，另一半才由員工自己出錢。一九九五年，旺
旺控股成立時，蔡衍明又讓員工認股，當年跟著蔡衍明打天下的老臣，如今都成了億萬富翁
。

一次蔡衍明為慶祝自己生日，自掏腰包買了兩百多支萬寶龍墨水筆，送給經理級以上幹部，
還訂了兩萬多支金色旺旺手表，送給員工一人一支。

因為剔透人性，手握旺旺米果技術的三十年老臣廖清圳等人、技術授權的岩塚製菓社長，三
十年來，都沒有離開過他。蔡衍明更將當時授權給他的日商社長尊稱為「事業上的父親」，
其手中握有五％的旺旺股份，如今價值高達三十一億元。

對員工阿莎力，靠老臣治天下　
主張學歷無用，兒子高中畢業就跟著他

「大陸台商說康師傅有魏家四兄弟，同心協力打天下。蔡董常說我們旺旺有七、八個兄弟一
起打天下。」廖清圳說，現在旺旺的台幹，跟著蔡衍明二十年以上的員工超過十人。

蔡衍明在街頭打滾，累積出一種個人魅力。只要被他納入圈子，就成為生死與共的兄弟、親
人。

這也是他從一個沒有學歷、沒有技術的街頭小子，最後能稱霸中國米果市場的關鍵。

蔡衍明在街頭成長，他如今的成功，讓他更加相信「學歷無用」。對兒子，他也貫徹這原則
，每個兒子十八歲後就不再升學。他笑說：「這是己所欲，施於人。」

他的大兒子蔡紹中、二兒子蔡旺家，十八歲高中畢業後，就跟在他身邊。現在蔡紹中二十八
歲，在旺旺集團擔任幕僚處經理，也進入董事會擔任執行董事。

讓孩子一生下來就含金湯匙適合嗎？「所以啊，我有給他缺陷，高中畢業以後，我書就不讓
他們讀了。你每一樣都有，不就太過優越感了？」

但這樣，豈不剝奪孩子受教權？「學校老師永遠有，我這個老師不是永遠有！」蔡衍明操著
台語，自信的說。同理，蔡衍明用人，並不講求學歷。「念書能學幾分？」他說：「學歷高
的人比較沒穩定性，學歷低的比較會確實認識自己！」

因此他把「確實認識自己」列為旺旺公司訓條的第一條，就這樣，蔡衍明憑著街頭智慧，在
中國衝出休閒食品王國天下。但隨著中國大陸食品市場競爭加劇，現在，他又嗅到危機了！
 

過去十年，康師傅的營收雖然一直比旺旺大，但旺旺在中國的獲利，有六年都大贏康師傅。
 

在旺旺的高階管理層，普遍瀰漫著安逸的心態：「我們的淨利率比康師傅高出十個百分點。
」

蔡衍明自己也說：「以前人家問我，你們公司最大優勢是什麼？我說，最大優勢是缺點太多
。因為我缺點這麼多就賺這麼多錢，那缺點改一改不是更厲害？哈哈！」

但如今，康師傅的營收規模已是旺旺三倍，差距越來越大！尤其二○○五年，旺旺的年度總
獲利被康師傅趕上，更讓蔡衍明不安：「為什麼康師傅現在那麼強？九七年時他們因為虧損
，所以有覺悟，現在才會那麼強，下面的人沒人敢假仙。現在我喊危機意識，哪個幹部會當
一回事？」

街頭智慧vs.學院智慧　
在無路可走的時代，以自己的嗅覺突破

承平日子過久了，蔡衍明現在要旺旺用力拴緊螺絲，卻很吃力。他對群臣撂下狠話：「現在
沒覺悟，我第一個退，我公司賣賣掉！」為了凝聚共識，他將「愛拚才會贏」的歌詞改成國
語版，歌名叫「大團結才會贏」，讓所有員工一起唱。

如今，大陸食品業的競爭，也進入賺管理財的時代。

過去的旺旺，過於人治，缺乏制度。蔡衍明不諱言：「我不是一個好的管理者。」他給自己
訂下五年的轉型時間表，講這話時，他眼睛又閃著跟黑皮一樣的亮光。戰鬥，讓他渾身帶勁
。

蔡衍明對人生看得很透：「很多事情天注定，你說誰厲害？事業順就厲害，我敢說，我賠錢
那段時間最認真。」但對於現在的成功，蔡衍明卻這麼詮釋：「老天錢要丟給你，你要伸手
去接，不然就要懂得彎腰下去撿，你如果基本動作沒做好。有時候做得要死，也賺不到錢。
」

日本趨勢大師大前研一指出：「現在的商業世界，就像美國的西部開拓時代，大家都在新經
濟催生出來的新大陸上競相開拓。這種混亂的時代裡最需要的，並非目前為止學校所培育出
來的那種學院派營生者（academic smart）。而是能在現實環境中獨立思考、自己為沒有答
案的問題找到答案的街頭營生者（street smart）。」

「學院派營生者」，指那些在校成績良好，擅於把別人已決定的事情很有效率的做好，也就
是一般人稱為菁英的那群人。而「街頭營生者」，則是指「在街頭成長起來的，一群在真實
社會中累積經驗而崛起的。」

大前研一說：「他們擅於構築人際關係，失敗了也不退縮，在無路可走時，能以自己的嗅覺
突破。在全無範本可參考的混亂時代，能開創新局的。」

中國，無疑就是世界上最大的一塊經濟新大陸，而蔡衍明也是在這塊大陸上迸發出他街頭營
生者的能量。（選錄自《商業周刊》九七八期）

＊台灣出發，稱霸中國—— 旺旺6大事業體及生產據點分布

媒體事業
2007年以40.32％股權入股東森電視
2008年10月以150億元買下中時集團，含《中國時報》、《工商時報》、《時報周刊》、中
天電視及中國電視等

食品事業
分為米果、糖果、休閒事業、牛奶、酒品、飲料、餐飲等9大事業部
'05年營收：223.8億

酒店事業
台灣：神旺大飯店、小神旺飯店
大陸：上海千鶴賓館、南京及淮安商務飯店（籌建中）
'05年營收：1.2億

保險事業
2007年入股力霸友聯產險，更名為旺旺友聯產險

醫療事業
湖南旺旺醫院（'05年12月開始營運）
'05年營收：1,243萬

房地產事業
2006年 陸續推案

註：台灣神旺大飯店為蔡衍明個人及投資公司投資，營收未計入旺旺控股

小檔案 _蔡衍明
出生：民國46年
學歷：高中肄業
經歷：宜蘭食品總經理
現職：旺旺集團總裁、中國旺旺控股董事長
成就：世界第一大米果製造商、中國第一大休閒食品集團、擁有最多商標的中國台商、成立
中國第一家台資醫院——湖南旺旺醫院、第一位買私人飛機的中國台商
三十年前，蔡衍明二十二歲，連會計帳本都看不懂，將父親投資的事業虧了一億元，被瞧不起，如今，他卻成為百億富豪。
商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：吳修辰

一粒米，要經過三天的磨鍊，才能成為米果。這段過程，是讓旺旺控股一九九六年在新加坡
上市時，毛利率能高達六○％，跟台積電的晶圓代工一樣高的關鍵。誰說傳統產業，就是低
毛利、就該走入夕陽？

旺旺控股董事長蔡衍明用不同的方式，詮釋傳統產業的價值，他形容米果技術：「你越看輕
它，它就越複雜！」在旺旺，米果製作有三道工序、三萬種變數，且無法以機器全自動生產
，與以麥為原料的餅乾相較，其技術門檻高、勞力密集。

因此，旺旺集團裡，米果占其營收三五％，員工卻高達一萬二千人，比率近五○％。

乾燥：一％含水量的堅持，決定七○％成敗

走進湖南長沙的旺旺工廠，第一道工序共分成十六道手續，從洗米、泡水，經過三次的研磨
後，米果原料一開始看來就像麻糬般軟，經過機器，白色的麻糬原料被壓成像一塊布。這裡
的溫度超過攝氏三十五度，站個五分鐘就滿身大汗。

這塊麻糬布經過機器，壓印成一塊塊平常看到的米果形狀，就準備進入米果生產設備最貴重
、也最重要的流程乾燥機。

這台綠色大箱子的流程乾燥機，長達一百公尺，高五公尺，裡頭可分成十層的輸送帶，每一
片米果都要在裡頭進行長達三個半小時、一公里的乾燥流程。這段三個半小時的流程，決定
了米果七○％的成功率，因此，一台機器要價千萬美元以上。

旺旺湖南長沙副總廠長李坤源說，米果在流程乾燥機裡進行水分平衡作業，裡頭有蒸氣、烤
箱，讓像麻糬般軟的米果，經過適當的乾燥過程後，達到米果表面與中間的水分平衡結果。
流程乾燥機裡的溫、溼度控制，則視當地氣候的變化做對應，這台機器的調整秘訣，只有旺
旺的台籍幹部才知道。

經過三個半小時後，原本軟如麻糬的米果，竟然硬如塑膠片。但這時的米果，日本話稱為「
生地」，也就是「胚」，代表它是活的。

因為剛做出來的「生地」，要經過一天的睡眠，透過自然的水分平衡，才能進入第二道工序
。在第二道工序裡，經由五、六十度的烘烤與膨發，硬如塑膠的生地，三分鐘後竟蓬鬆如市
面上可以嘗到的鬆脆米果。

這一連串的控制，「就是為了最後出廠的米果只含一％的水分，才是最好吃的時候。」李坤
源說，人的舌頭比機器還靈，只要米果水分差了○‧一％，馬上就吃得出來。

為了這一％，在中國大陸製造米果，得考慮超過一萬六千八百種的溫溼度與水分組合的變數
。

這也是米果比餅乾的技術難度高的原因。因為技術門檻高，所以，有能力生產的食品業者不
多，間接造就旺旺的高毛利。

原料：精選松花江平原蓬萊新米

因為影響米果的好壞，有四項關鍵指標，分別是溫度、濕度、水分及原料。中國大陸南北氣
候溫度，南方高溫四十度，到北方最低溫零下三十度；濕度從南方九○％，到北方乾燥得只
剩三○％，若再加上原料的水分差異在四％上下，這三者相乘的變因組合，就高達一萬六千
八百種。

米果的原料稻米品種，則是最後一項大學問。旺旺雖在湖南長沙設立首座工廠，照理，長沙
鄰近洞庭湖，是南方的魚米之鄉，原料供給不虞匱乏；然而，長沙當地產的是狹長又乾的在
來米，黏性不夠，並不適合製作米果。

旺旺生產總處總處長林鎮世說，為了用最適合的米，旺旺遠至東北三省，採購松花江平原上
的蓬萊米，其外形飽滿而圓滑，而且一年一作，擁有最佳的黏度。

除了適合的米種，米的年齡也會影響米果的品質。林鎮世說，旺旺米果全部採用剛收割的新
米，因為若用放了兩至三年的舊米，口感相差很多。

如果加上米果製作的第四種變數：稻米原料，米果的製作變數超過三萬種。

相較之下，林鎮世指出，使用麥做的餅乾，技術簡單且生產很快。可以全自動生產，餅乾的
製作時間從加入原料到成品，快的話一至兩小時就可以完成。

技術好的米果師傅，可憑經驗快速找到調校方式，在旺旺，這些經驗與技術掌握在六位日本
技師以及十五位台籍幹部手中，而他們每一位，也都只熟悉其中一至兩道工序。因此，同業
要抄襲、模仿也很困難。

旺旺的米果種子教官，就是米果事業部總經理廖清圳。廖清圳是蔡衍明三十年前在宜蘭食品
招聘到的第一位員工，也是跟著蔡衍明打天下最久的老臣，是第一批送去日本岩塚製菓受訓
的人員，堪稱現在台灣製作米果時間最長，經驗也最豐富的人。

但是廖清圳說：「直到今天，我還是一直在學米果的學問，因為米果的變化太大，多一％的
濕度，或換一個地區的稻米，生產出來的米果都會不一樣。」

由於米果無法像一般餅乾全自動化生產，目前只能半自動化，因此在日本的食品大廠，如明
治、森永等業者，習慣了標準化食品製造的大廠，都不願意投入米果生意。

旺旺內部曾討論過，要撰寫製作米果的標準作業流程，但一來擔心機密外洩，二來中國大陸
各地氣候差異太大，即使寫出標準作業流程，反而會造成出廠的品質差異太大，所以還是作
罷了。

天氣：多變宜蘭，累積最豐富經驗

而旺旺能夠稱霸中國米果市場，其實與它來自宜蘭有關。因為宜蘭是全台灣天氣變化最大的
地方，製作米果難度最大。

一九八三年，蔡衍明取得日本岩塚的技術合作後，日方就要求他：「不能急，去嘗試。」不
要一口氣就做大的設備投資，要先讓品質穩定下來。

岩塚製菓的開發負責人田村正一說：「秋天收成的米，在溫度低的冬天氣候製作成米果是最
適合的。」但在四季不分明的台灣，如何讓品質穩定？廖清圳說：「說穿了就是靠經驗！」

即使日本人到宜蘭傳授技術，也是一個一個試，只是他們的經驗可以更快試到正確的對應溫
溼度平衡方式。旺旺員工就在宜蘭多變的氣候下，從最難的地方開始蹲馬步。

味丹企業技術副總經理陳賢哲觀察，旺旺從一九九六年到二○○○年的米果工廠擴張期間，
蔡衍明最厲害的地方是，每個工廠都派兩個日本人把關。在中國的氣候、環境下，雖然當時
日方技術人員不一定比旺旺員工厲害，但其對品質的堅持，卻一點也不打折扣。

就是這一點，讓旺旺的品質能保持水準，快速在中國打開知名度。

一九九六年，面對康師傅、兩百家小廠競爭時，「旺旺勝出的關鍵是，每個消費者每次吃到
旺旺仙貝，感覺口味都一樣，」陳賢哲說，當時對手的米果品質起伏大，一下好、一下壞，
消費者的舌頭是最厲害的，只要口味不對，下次就不買了。

有一次，旺旺內部在開品保會議，北京旺旺廠長堅持北京廠的旺旺仙貝品質最好，而廣州廠
長堅持廣州廠的旺旺仙貝品質最好，結果兩人被蔡衍明各打五十大板。蔡衍明說：「誰叫你
們比誰做得最好吃？我要你們做得就像旺旺仙貝該有的品質就好。」

經過二十多年經驗，現在，旺旺已能為日本米果業者代工，甚至自行開發出米果生產設備，
外銷到日本。

一九九六年，康師傅從日本引進米果生產設備，企圖打敗旺旺，後來技術無法掌握，鎩羽而
歸。二○○六年五月，康師傅捲土重來，再次與日本業者合作，把生產設備交由日本人管理
，操盤其米果生意。

面對同業的兩度挑戰，蔡衍明還是這句話：「你越看輕它，它就越複雜！」（選錄自《商業
周刊》九七八期）街頭智慧二》以小廠爭取租稅優惠
每五百公里蓋一座廠

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：吳修辰

湖南長沙望城縣的旺旺廠，是旺旺在大陸的第一座工廠。本刊採訪小組飛抵該地，以為可以
看到龐大的生產線，才發現工廠並不大。

但這正是旺旺在中國成功的關鍵策略：由小工廠累積大成功。

攤開中國大陸地圖，旺旺工廠遍布全中國二十六省、直轄市及自治區，除了西藏沒有，他們
生產據點偏遠的北到黑龍江、西到新疆，超過一百一十座工廠。

這堪稱全中國，工廠版圖分布最廣的台商食品集團。

地點：挑二級城市，省運費也省人力

「以鄉村包圍城市」的策略，現在一點也不稀奇，但早在一九九四年，旺旺投資大陸時，這
可是當時少見的思維。

小工廠，散兵作業，究竟有何智慧？

旺旺米果事業部總經理廖清圳說，米果體積龐大，一輛十五噸卡車裝滿米果，其實只有七噸
的產品，運輸成本高。

因此，旺旺專挑二級城市設廠，它距離人口最多的一級城市，只有五、六十公里，一來可節
省運費，二來人力成本也低。這個做法，讓旺旺在大陸的第一座工廠第一年就賺錢。隨後，
旺旺再逐步增設工廠。

現在，旺旺在長沙已有八座工廠，生產米果、牛奶、軟糖等產品。

廖清圳分析，把工廠規模縮小，有三大好處：管理容易、機動性強，還可將租稅優惠極大化
。

規模：小廠易管理、機動性強、租稅優惠多

在機動性方面，中國大陸幅員廣大，氣候與地形複雜，許多因素都會影響到工廠生產線，而
米果保存期限短則六個月，長則九個月，越貼近市場，越有利。

旺旺刻意不讓每個工廠太大，保持彈性。就像打游擊戰，工廠生產線可以彈性調撥，因應環
境與市場需求變化。

他們的工廠不用水泥基地，僅三層樓高，只要三個月就可以蓋好。搬進機器設備之後，快則
半年，慢則一年正式量產。對照康師傅大面積的水泥基地工廠，光是蓋廠就要超過一年的時
間，量產速度相對慢。

又如，中國的大部分地區是靠水力發電，一到冬天，南方容易因為缺水而限電，會造成產能
受阻。但因旺旺工廠分布在各地，此時其他電力充足的工廠，就可以增加產能，支援南方供
貨。

在租稅方面，每個地方，都有當地二免三減半的五年租稅優惠。

因此，旺旺蓋一百一十座工廠，等於有一百一十次租稅優惠，又因它為各地方政府創造稅收
，讓旺旺成為全中國各縣市最歡迎台資企業之一。

旺旺藉此取得各種地方政府專案協助，間接讓旺旺品牌扎根在各地。

蔡衍明胸中更構築著一個「五百公里計畫」，他希望在中國大陸，每五百公里就擁有一座工
廠。

據旺旺內部估算，大陸有三十二個省、直轄市及自治區，旺旺九大事業部，每事業群都需要
兩座工廠，未來旺旺在中國各地工廠布局，最大規模上看五百四十座。

屆時，旺旺的五百座工廠，將會成為中國大陸最龐大的物流倉儲體系，也是最好的後勤支援
系統，可望讓旺旺在大陸市場的地位，更形穩固。（選錄自《商業周刊》九七八期）

 街頭智慧三》鎖定兒童市場
專挑壞日子打廣告

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：吳修辰

湖南，是毛澤東的故鄉，也是旺旺在中國的發跡地。當地流傳著一句話：毛澤東的孫子一歲
時只會說：「媽媽、奶奶、旺旺」。由此可知旺旺在大陸的品牌力道。

策略：外號「蔡導」，廣告都要親自拍板

事實上，旺旺二○○五年整體行銷費用只有營收的五％，不到新台幣十一億元，比同年康師
傅行銷費用約占其營收一○‧八％，一年六十四億元，來得低。

比別人少五％的行銷費，就等於多了五％的淨利，因此，旺旺的淨利率達一六％，是康師傅
的二‧六倍。

而旺旺品牌的靈魂人物，就是董事長蔡衍明。他的老友，永豐金控前總經理盧正昕說，只要
認識蔡衍明，就會發現，旺仔的圖像與個性，其實就是照著蔡衍明的樣子與個性畫出來的。
蔡衍明在集團內部有個外號叫「蔡導」，因為旺旺總部有一個攝影棚，凡是旺旺在中國大陸
播的廣告與文案，都要蔡衍明親自拍板定案。蔡衍明的街頭智慧，讓他剔透人性，精準掌握
廣告策略。

台灣二十多年前最早做米果的食品公司，叫做喬茂食品，後來宜蘭食品、統一、掬水軒、義
美等五、六家業者也紛紛投入，但是全部被蔡衍明的宜蘭食品打敗。

「因為沒有一家行銷能力比得上宜蘭食品，」曾經任職掬水軒二十六年，現任中華穀類食品
工業技術研究所企畫組長的顏文俊說，掬水軒是非常注重研發的公司，卻不懂得賣；但市場
對手宜蘭食品，不只是會做米果，更懂得行銷。蔡衍明打電視廣告，二十年前就有兩大原則
堅持至今：

一、靠黃曆；二、只搶第一支電視廣告。

蔡衍明把旺旺跟拜拜做連結，因此旺旺的旺季，是每年的春節與重要節慶。

精準：選廣告時段堅守兩原則，效果奇高

旺旺打廣告，不只是拍給消費者看，也是拍給「雜貨店」看的。

只要黃曆上需要拜拜的節日來臨，蔡衍明就會推出「拜拜要到了，要準備旺旺仙貝」的廣告
，提醒雜貨店主備貨、促銷。

蔡衍明專挑黃曆上的壞日子，民眾不愛出門，就是他打廣告的絕佳時機。如果是宜嫁娶等的
好日子，大家都出門喝喜酒、出門遊玩，蔡衍明就絕不上廣告。因為這個時候，收視狀況不
好，廣告的效果差。

剔透人性的蔡衍明，打廣告的第二個原則是：只播每個節目的第一支廣告。

他說，因為這個時候，觀眾通常還不會去上廁所。相同的廣告秒數，第一支廣告的命中率，
會比其他時段廣告來得高。

風格：俗又有力，小孩長大也忘不掉

蔡衍明從消費者與通路兩端下手，把旺旺仙貝推上第一品牌，統一、義美、掬水軒等業者，
最後都放棄米果生意，現在台灣只剩宜蘭食品一家米果公司。

而蔡衍明對於消費者的了解，也反映在他所推出的每支廣告風格上。

「很多人批評，旺旺的廣告『俗又有力』，一點水準也沒有，」蔡衍明說，這正是他要的品
牌行銷策略。

蔡衍明說，旺旺不是賣給白領上班族吃的，旺旺的對象是小朋友，而小朋友的記憶最深刻，
只要孩子從小有印象的品牌，長大後絕對忘不掉。（選錄自《商業周刊》九七八期）

 獨家專訪》
「不用假仙啦！有錢才有尊嚴」

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 整理者：吳修辰、吳怡萱

二○○八年三月，總統大選關鍵時刻，關心選情的中國旺旺董事長蔡衍明特地返台，在神旺
飯店接受《商業周刊》獨家專訪。他的談話充滿街頭智慧的「蔡氏風格」。除了香港上市的
曲折過程外，他還分享了對兩岸、投資、經營管理的心得，以下是訪談摘要：

問：你現在是哪裡人？

答：台灣人，我是除籍啦，這樣稅金（贈與稅等）卡省！（編按：出國逾兩年，戶政事務所
將其戶籍「遷出」至「國外」，但仍屬於本國國民，回國後再到戶政事務所辦理遷入即可）
但我一樣是中華民國的國民。

愛台論：三字經流利，誰比我多？　愛呷滷肉飯，誰吃比我多？

問：看你這幾年買很多東西（編按：神旺大飯店、神旺商務酒店、旺旺保險）都在台灣，你
很愛台灣啊？

答：以過去理論，愛台灣有兩大基本條件，第一，三字經流利啦，誰比我多？第二，愛呷滷
肉飯，誰吃比我多？（全場大笑）

問：現在只有一本護照？沒有新加坡護照？

答：我只有台灣護照，沒有新加坡護照。

依我以前講，全世界「尚好野」（最富有）的應該就是台灣人，台灣人發現大陸，就好像沙
烏地阿拉伯去挖到石油咧！十多年前我就在講了，結果碰到李登輝，戒急用忍，只有阮一些
人好野而已（編按：他當時已到大陸投資）。這是憑良心講，其實那時台灣機會很多，這（
戒急用忍）害台灣人失去很多機會。

問：你對馬英九有什麼建議？

答：馬英九要即刻張開雙手，有心、用心熱情擁抱五百四十四萬人（編按：投給謝長廷的人
），這些人要特別注重他們，大家才能和諧，打天下難啦，治理天下更難。我覺得不管怎樣
，台灣的經濟一定要靠大陸，這免講，大家不用假仙啦！尊嚴？有錢才有尊嚴，有麵包才有
尊嚴，不然有什麼尊嚴？

問：你是一個台商，在大陸蓋了近百個工廠，現在又在香港上市，你怎麼看兩岸三地？哪裡
的投資機會多？

答：當然還是中國（多）。但是不管怎麼樣，台灣是我們的故鄉。我要是不愛台灣，怎麼去
愛中國？你說我們不是中國人，你祖先骨頭都埋在那裡，你說那裡不是你的？講的都無理嘛
！你為什麼要靠白屁股，不靠黃皮膚？

問：什麼意思？

兩岸論：全世界最臭屁就是港澳護照，台灣靠過去中國，有什麼要緊？

答：白屁股就是美國啦（全場笑）。所以照理講，未來兩邊（中國、台灣）還是要在一起。
現在全世界最臭屁的，就是香港跟澳門的護照，出國非常好用，因為有大陸給你做靠山。台
灣靠過去（中國），這哪要緊？

問：你覺得中國經濟還會飛快成長？

答：我想會吧，只要不被美國人搞掉就好。大陸只要政治穩定，啥米攏不驚（怕）。但是我
認為，大陸政治很穩定，大陸官為了升官，所以「政績」要好，我們台灣是為了「選績」，
這次馬英九選上，要跟他說：要尊崇毛主席的話，「為人民服務」。這句話最務實，不然台
灣你也想一句出來。

問：聽說你現在想要買小島？看中哪個島？

答：我是想要買啦，但是我兒子反對。但我有機會就想買島。

人家收骨董，我收島啊，以後你來參觀的話，我就Google（Google Earth）打下來說：「這
個島是我的。」就像人家拿骨董給你看啊，我拿島給你看。

問：可是全球暖化，島會被淹沒啊？

答：所以當然要買不會被淹沒的島。島會越來越少，但骨董會越來越多，因為會有越來越多
的人死掉啊，那骨董不就會越來越多。

真的淹了很多（島）的時候，就表示我們都死光光了嘛，就不用管了。買島可以買永久使用
的，很少，沒多少島給你買。

你買骨董，你看這個（拿起手機），這嘛係（也是）骨董欸！怎麼說？我摸過，我也可以這
樣說。

所以這種東西太好彈（吹牛）了。全世界骨董太多，島數得出來，我們要買數得出來的東西
，不要買數不出來的東西。

問：全球原物料成本大漲，食品類股的本益比大幅修正，股價都被打得七零八落，旺旺會不
會受影響？

經營論：原物料漲？要想方法啊，父母給你頭腦，就是叫你亂動！

答：你看每一年都有人大賺錢，有人賠大錢。所以不是說原物料怎樣，嘛係有人成功、有人
失敗。

問：你怎麼控制物料成本？

答：要想方法啊，不然你怎麼叫經營者，咁哪每項事情那麼好做？順的話叫機器人來做就好
啦，父母給你一顆頭腦，就是叫你亂動。

問：人家說富不過三代，你這是第四代，為什麼你們家可以一代傳一代，然後越做越大？

答：我們已經第四代了，我阿公就很有錢了，我老爸也很有錢啊，我嘛是還有錢啊。事業喔
，有時候是命運安排啦，但你一定要有一個基本動作，老天爺錢要丟給你，你一定要能夠接
，不然要彎下去撿。

不可能錢掉下來，你口袋剛好開開的，不然你一定也要拉開（用手拉開胸前口袋）。不然怎
麼有機會變你的？（選錄自《商業周刊》一○六二期）

 鬥犬學二》全球製帽大王王台光
先把敵人殺垮　再去救濟他

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：呂國禎

當記者抵達廣東中山市的這個小鎮，卻找不到偉立紡織的廠房，只見一座山丘上，樹林遮蔽
了視野。原來，全球最大的製帽廠，藏在山丘後……

二○○六年六月，中石化股東會出現新的經營者——偉仲集團董事長王台光花三十億元，以
一八％股權掌握三席董事與一席監察人。

中石化前一年年營收三百億元，但因長期負債拖累，股價跌到面額以下，為什麼有人要花三
十億元投資它，從曾經叱咤風雲的威京集團主席沈慶京手裡爭得共同經營權？

王台光，他的偉仲企業過去在《商業周刊》〈一千大製造業排名〉中不曾出現，但二○○四
年開始，他一口氣投入四十億元現金，購併上櫃的業強科技與中石化，並隨時準備再用三十
億元加碼中石化！他旗下的偉立紡織是全球最大的帽子工廠，從不曾跟銀行借貸，身價逾七
十億、神秘的王台光為何有如此實力？

經過九個月的溝通，王台光終於同意《商業周刊》到他的工廠採訪。地點在廣東省中山市一
個十七萬人口的小鄉鎮，距離國父孫中山故鄉翠亨村只有半小時車程，我們按王台光公司登
記的地址找尋位於三鄉鎮偉立路的偉立紡織，奇怪的是，問起中山當地人，他們卻不知偉立
路與偉立紡織。

因為找不到路，最後只好聯絡偉立紡織的人帶路，當抵達目的地時，我們先看到的不是大型
廠房，而是一座山丘，上面種滿了上千棵樹木；沿著山丘旁的不知名道路往上走，才豁然開
朗，原來山丘遮住了全世界產量最大的帽子工廠。全美國每十頂帽子就有一頂由這裡生產，
包括老虎伍茲、飛人喬登以及台灣之光紐約洋基隊王建民，頭上的運動帽都出自這裡。

低調：移山造景遮掩萬人工廠　易容變裝出席股東會

偉立路是中山當地政府特別取的路名，代表對王台光的重視，但王台光卻把路牌給拆了，讓
人不知路名。更令人訝異的是，路旁的小山丘並非自然形成，而是王台光把工廠後面一座高
約五百公尺的山頭剷了三分之一，移做假山，並種了四千棵樹，擋住工廠，讓路人看不見偉
立，連當地人也不知道，裡面竟藏著一座有一萬名員工的大工廠。王台光說：「要低調、要
低調，我們做代工的就怕出名！」

這就是王台光的個性，不僅低調，還刻意隱藏自己。除了移山造景，二○○五年十二月出席
業強科技法說會，他怕被拍照認出，還特別易容、變裝，戴上厚重的眼鏡，染髮、換髮型。
這次他接受《商業周刊》訪問，特別破例戴上自己生產的帽子，讓外界一窺神秘的帽子大王
廬山真面目。

王台光只有高中畢業，他出生在一個外省籍的公務員家庭，父親為公務員，母親畢業於上海
聖約翰大學，是在教會工作的虔誠教徒。

王台光家世淵源，習得一手好書法與公文寫作，並一路念到了明星高中成功高中。

叛逆：拒絕大學聯考的小子　當電焊工、推銷員，夢想成功

但身為家中么兒，王台光叛逆不羈，求學生涯也因好勝、講義氣，替同學出頭打群架，被強
迫在家等畢業證書。叛逆的他，放棄考大學的機會，高中畢業後，就進入「社會大學」歷練
。這一段經歷，讓王台光建立肯吃苦的強悍不認輸的個性。

高中畢業後，王台光連換了十多個工作。他曾跑到電焊工廠當過電焊工與粗工，賺八十元日
薪，「電焊發出的強光與熱度，讓我雙手都脫皮！」他也當過推銷員，在大太陽底下等加油
站加完油出來的汽車，推銷汽油添加劑；還到圖書公司賣過書。

家人希望王台光念書當公務員或出國，但他想要成功、想要賺錢的動機非常強，什麼都做、
也願意做。甚至還到政大推廣教育班夜間部學習企業管理。

三十年前發生一件事，至今讓王台光難忘。

當時他在健豪貿易公司上班，看到老闆的儲物櫃太亂，又是帽子、衣服、眼鏡等，所以勤快
的王台光，仔仔細細的把每件東西分類好，各有各的位置。

但老闆一來上班，卻臨時找不到東西放在哪，責問王台光怎麼把他的東西亂放，要王台光馬
上找出來，不料當他一面找東西，老闆卻一腳往他屁股踹下去，讓他跌倒在地。

那一天，王台光從工廠回到民生東路的住家，四十分鐘的路程，一邊騎車一邊掉淚，王台光
說：「我曾經衝動到想掉頭回去打老闆，但打了他又如何？最後我決定，要吐一口氣，就要
比這個老闆更有本事，所以我要有錢、要成為老闆！」

他在這家公司又熬了兩年，等到了老闆移民加拿大的機會。一九七七年，王台光拿著媽媽六
十萬元的積蓄，頂下健豪的工廠。王台光從夥計變成老闆，馬上就體驗到實力的重要性。他
想做成衣，因為成衣市場大，但當他去申請紡織配額時，卻被紡拓會打了回票，認為王台光
規模太小。

沒資格做成衣，那就改做帽子吧。剛剛跨入帽子產業，王台光第一次聽說有個人是配額買賣
大王，名叫沈慶京，只是王台光連沈慶京也見不到，當時沈慶京的青島東路辦公室，是買賣
一次上億元的紡織配額，王台光說：「我每次買賣還不到百萬，只由小員工招呼我。」

崛起：忍辱兩年等到頂廠機會　靠激將法，讓Nike下單

到台灣區帽子公會開會，王台光也被其他工廠老闆嘲笑：「我們從日據時代做帽子，傳了兩
代，王台光只是個台語都說不輪轉的毛頭小子，還敢來做帽子生意，跟我們搶配額。」所以
別人在會議桌上分配配額，王台光只能坐在旁邊等，別人越瞧不起他，他越不服輸。

當時台灣的帽子大廠，有一九四六年成立的全成製帽，另一家則是赫赫有名的三勝製帽，以
及位於前鎮加工區的太陽神製帽。剛起步的王台光，在台灣帽子界只是排行百名外的廠商。
比產能，一個月只有五萬頂，這些大廠卻是每月五萬打。

一九八六年，機會來了。王台光第一次到波特蘭洽談Nike訂單。當Nike設計師一一拿著設計
作品問王台光能否生產這樣的帽子，王台光反問他，你設計的產品怎麼這麼少？這一問，激
出Nike設計師的自尊與好奇，又回問王台光，台灣帽子廠都希望Nike設計越少越好，以便標
準化與大量生產，你真的能設計比Nike多嗎？王台光用激將法，成功讓Nike下訂單給他。

由於當時世界最大的Nike開始下單，讓他的產能在三年後挑戰一千萬頂，也挑戰第一個獲利
一億元。

「成本優勢、資本力、通貨管理、轉換成本、產品多元化與公共關係，是企業六大成功要件
！」王台光說，成本要擺在第一。而他最強的也在於替客戶做了所有的事情，等於堆高了客
戶換單的成本，屆時客戶想不下單給王台光都很難。

謀略：刻意慣壞客戶　讓他們對競爭者沒興趣

過去美國市場一年只推冬夏兩季產品，兩百款樣式，但他一年設計四百款，並推出三季產品
，讓客戶多賣一季新品，「我要把客戶慣壞，讓他對別家的胃口非常差！」王台光說。

對於成本，王台光對每個員工都有核心能力指標，工作年資、目前產能、標準產能，每月都
有評比，以不增加人力的方式提升產能，等於降低成本。對於研發，王台光非常偏執，他曾
要求研發團隊用刨刀一遍又一遍的削帽子外形，一天之內足足削了二十次，是別人做一頂帽
子五、六倍工法，但他從早上等到了半夜才滿意，王台光說：「有時地板不乾淨，我會要員
工跪著擦，直到滿意才能起來！」

一九九○年，王台光遷廠大陸，利用大陸廉價勞力與成本優勢，只要訂單上門，王台光就能
把訂單穩住，除了原本價格、選擇品項多元，現在Nike與愛迪達只要告訴王台光市場的趨勢
與概念，後續連帽子的材料尋找、外形開發都由王台光替客戶做。

他的帽子廠，每天生產的樣品就高達四千頂，一年高達一百四十幾萬頂，台灣區帽子公會總
幹事江建清說：「光是樣品的量就已是過去台灣一般中小型帽子廠的產能！」但國內兩大帽
子廠三勝與太陽神都未赴大陸投資，逐漸被王台光超越。到大陸十年，王台光產能增加三倍
，二○○○年產能已躍居全球第一。

但王台光的競爭心未曾稍減，搶單更兇。前年，王台光讓原本是全成製帽客戶的愛迪達，訂
單全數改下自己的工廠，千萬頂的訂單一夕易主，不只是因為王台光的價格較便宜，也因為
他提供設計與材料開發整合服務，卻不加價。這個動作震撼帽子界，記者想採訪製帽同業談
他，但他們一聽到王台光三個字，都表示不想談論這個人，可見他讓同業避之唯恐不及的霸
氣。

霸氣：一手聖經，一手寶劍　「絕對不能同情競爭者」

他是教徒，但信奉的是一手拿聖經，一手拿寶劍。王台光引用《舊約聖經》說，以色列人出
埃及到迦南地，剛過紅海，進入曠野，碰到異族的亞瑪力人，上帝要以色列人把亞瑪力人全
部殺光，「不可憐惜他們，將男女、孩童、喫奶的，並牛、羊、駱駝和驢盡行殺死。」

故事聽來殘暴，但王台光解釋，以色列人是被揀選的族類，如果同情敵人，與異族交往，混
了血，就進不了迦南地，因此為了得到最終的救贖，必須殺光威脅者。「商場也是如此，不
能同情競爭者，要同情，等把敵人殺垮了，再去救濟他。」身邊的特助王志聖說，王台光做
事業，不允許別人比他好、比他大、比他強；「絕不肯輸！」

永遠在打仗的王台光，也意識到今天他會搶單，明天別人也會搶他的單，所以二○○○年後
，他每年必看米蘭家具展；到香港採購名牌，他買Prada、Armani（亞曼尼），男裝、女裝
、鞋子、包包全都買，多到離開香港秤行李時，最高紀錄一口氣買了八十公斤的名牌。

求精：狂買名牌服飾研究　讓帽子也有名牌材質與工法

我們看到王台光，他身上就是穿著Prada休閒衫、一條三百美元的Prada牛仔褲，還有Herm's
的鞋，為什麼集各名牌於一身，王台光拉起褲管、脫下鞋子，指著標籤說：「我都拿名牌的
布料跟工法來做帽子！」

在中山，偉立紡織有個四百名的研發團隊，其中約有五十人的編制，專門協助研究材質，讓
帽子也能用高級名牌的材質與工法來生產，其中研究最多的，就是Emporio Armani最為人稱
道的精細工法與特殊材質。

王台光得意的說：「客戶每次到偉立，是來開眼界的，因為他們沒想到這些名牌材質竟能拿
來做帽子！」這也是二○○一年來市場飽和後，他的產能還能增加兩千萬頂的原因。

「王台光是帽子界創業的典範！」曾是帽子大王的戴勝通，面對這位可怕的對手，也不得不
承認王台光是世界上最大的業者之一。

二○○五年，王台光投資中石化，取得共同經營權，他看上的是中石化的價值。

中石化生產的CPL（尼龍原料）一年全球需求以二到三％穩定成長，但蓋新廠卻受限於技術
難度高、授權費又太貴，所以近年來沒有新設的CPL廠，連王永慶也因技術授權的問題，成
為六輕唯一沒投資設廠的大宗石化原料廠。沒有新廠設廠，市場需求慢慢增加，中石化的老
廠投資價值浮現。

再加上中石化閒置的土地高達一百萬坪以上，其中還有位於高雄市中山路上八萬多坪的黃金
地段土地，準備隨著高雄捷運開通後開發，雄厚資產又讓王台光對中石化的投資價值加分，
使他一口氣投下三十億元。

據王台光表示，若不是妻子攔著，他還會投下更多錢。

從一個高中畢業生到帽子大王，接連購併上市櫃公司，我們問王台光：「你成功了嗎？」

王台光轉了一個彎來回答：「我父親教我書法時，他說練字永遠不能自滿，當你覺得自己的
字寫得不錯時，你就完了！」因此，對於自己現在的一切，他竟然以「百廢待舉」來形容，
「還有很多進步的空間，還不能算最好的！」（選錄自《商業周刊》九七一期）

＊吃下營收325億公司的低調大亨——王台光靠偉仲集團擴張的事業版圖

持股比率(％)：100％

企業：偉立紡織

資本額(億)：16.5

營收(億)：50

業界地位：年產5,000萬頂帽子，全球最大帽子廠

持股比率(％)：18％

企業：中石化(投資)最大股權

資本額(億)：169

營收(億)：300

業界地位：台灣唯一尼龍原料（CPL）廠

持股比率(％)：32％

企業：業強最大股權

資本額(億)：11.41

營收(億)：25

業界地位：全世界最大散熱導管廠，年產能1億4,400萬支

＊幸運躲過股災　把工作當嗜好

帽子大王，也曾經迷失在股票的遊戲中，天天到號子報到。那是一九八六年與一九八九年，
當時台灣錢淹腳目，王台光說：「社會低層賭大家樂，中階玩股票，上流社會操作外匯！」

那時王台光曾經跟著台中地區的中實戶一起投資股市，他的好友張龍柱還被稱作海線王，他
則是海線王的內圍（協助拉抬股價）。台北股市狂飆時，王台光曾經投資三富汽車，一個月
就是四千萬入帳，相當於他當時工廠半年獲利。王台光當時也流連於股市，到證券公司貴賓
室上班的時間比到工廠的時間還長。

還好他運氣不錯，當股市上漲到八千點，王台光覺得過熱退出；沒多久，股市漲到一萬二千
點開始大跌，王台光好友賠了十億元以上，辛苦打拚來的家產都沒了，甚至連家人與親戚都
拖下海。驚覺股海無常，加深王台光退出股市的決心，認為唯有認真的經營工廠才是永久的
。

時值天安門事變後，中國大陸改革開放，積極吸引投資，王台光離開台灣到廣東中山設廠，
蹲在工廠的時間多了，看台股的機會少了，脫離了進出號子的日子。

王台光說：「現在我的嗜好就是工作！」

小檔案 _王台光 [ 隱藏 ]
出生：民國39年
學歷：成功高中
現職：偉仲集團董事長
業界地位：年產量全球第一的製帽霸王 賺管理財》
什麼都能省　營業成本少3億

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：呂國禎

每天下午五點，全球最大的帽子工廠偉立紡織門口就會變成一個大型的菜市場，員工下班前
在工廠買菜，準備下班回家做晚餐。

帽子工廠怎麼會賣青菜？「我最痛恨浪費，資源浪費會讓我非常痛苦！」偉仲集團董事長王
台光說，在他的工廠沒有一項資源可以浪費。所以萬名員工的廚餘養豬、豬糞變有機肥、空
地種菜又賣給員工。

王台光在中國的工廠以兩年投資五百萬美元速度擴廠，擴廠一次增加一○％產能，員工逾萬
，早期廚餘是免費讓外界處理，後來王台光想出回收廚餘委託養豬場養豬的新招。

要省：以王永慶為偶像　廢料變一千萬個帽子包裝袋

偉立的廚餘一年可養兩批豬，養到百公斤，宰殺之後又成為員工餐廳福利金，廚餘養豬，豬
糞則變成有機肥料，利用偉立紡織尚未開發的土地種菜、施肥，賣菜的錢再挹注福利金，如
此循環利用，沒有一點浪費。

除了養豬，王台光還自豪的表示，他的工廠早在二十年前就開始做垃圾分類，金屬、塑膠、
玻璃、紙和一般垃圾分五類。偉立紡織的塑膠廢料也得再利用，利用的方法是買進一部塑膠
吹袋機，把所有塑膠廢棄物變成包裝貨品的塑膠袋，目前一年五千萬頂帽子，出廠所需要的
包裝塑膠袋約一千萬個，全部來自帽子塑膠帽沿的下腳料（即廢料）以及垃圾分類回收的塑
膠廢料。還有偉立所有的自用垃圾袋也都是回收之後的產品。

能用的，一點都不能浪費；能省的，一塊錢都要省，這就是王台光管理的風格。

業強中山廠廠長常嘉彥說：「王台光接手業強之前，業強賺的是技術財與機會財，現在賺的
是管理財！」在降低成本上花了許多心思。

例如，過去業強原本購買一根一根的小銅管回來加工，王台光接手後，這部分決定要自己賺
，現在改為買進一整盤大銅管，自己拉成小銅管，計算成本，自己拉管每支成本約六．五美
元，全部對外採購則是十美元。此外，過去加工後會剩下一些銅渣與銅廢料，王台光把這些
廢料回收，自行製造成為銅粉，又省了一筆外購經費。

二○○五年業強總營業成本比前一年節省逾二成五，以全年營業成本十五億元計算，這樣東
省西省下來，金額超過三億元。

王台光說，產品做得再好，成本比別人高，還是會被淘汰！他的偶像是王永慶，成功方法很
簡單，就是點點滴滴的改善，止於至善。他相信，企業唯有不斷降低成本才能維持競爭力。
（選錄自《商業周刊》九七一期）
鬥犬學三》全球筆電機殼王鄭立育
紅領帶管理學　瘋狗精神找答案

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：楊之瑜

他是一個一定要求答案的鐵血老闆。夠盧、夠愛學、夠重感情，他做事就像瘋狗，不只咬，
咬到以後，肉還要吞下去。
這個人，滿眼殺氣，他用「紅領帶管理學」，超越郭台銘，成為鴻海在筆記型電腦塑膠機殼
上最大的競爭對手。

他是巨騰國際控股主席（即董事長）鄭立育，業界稱他「小郭台銘」，一個一定要求答案的
鐵血老闆。員工接到他的電話，立刻立正站好，為了立即找到問題、解決問題，他的手機常
常氣得摔壞，員工形容他找答案的風格是「瘋狗」，夠盧、夠愛學、夠重感情，「因為他找
答案就像瘋狗一樣，不只咬，咬到以後，肉還要吞下去。」

二○○七年，全球筆記型電腦一億一千萬台中，約每三台就有一台是用巨騰的機殼，而鴻海
則是約每五台中有一台。不論是之前惠普（ＨＰ）拿下全球筆電銷量冠軍的功臣黑潮機，或
是宏碁的寶石機、華碩當紅的易PC，甚至第一台蘋果MacBook的機殼，巨騰都是關鍵推手。
巨騰也是香港Ｈ股掛牌公司，去（二○○七）年營業額達到港幣五十二億七千五百萬元，約
合新台幣兩百億元。摩根大通分析師郭彥麟觀察，巨騰已具領導地位，不僅出貨量是世界第
一，「連良率都比鴻海、奐鑫要高。」

二○○○年才轉戰中國設廠的巨騰，原本是台灣最大電腦機殼噴漆廠商，當時台灣筆記型電
腦廠大舉外移，不畏當時稱霸的機殼王鴻海，鄭立育完全從頭做起，為何赤手空拳的他敢與
鴻海對抗？為何他能在五年內快速超越鴻海，拿下全球筆記型電腦塑膠機殼王？

關鍵就在於一份鴻海的分析報告。

反省：鴻海的分析報告　成了巨騰改善自身弱點的起點

「他（指郭台銘），真的很聰明，二○○三年就看出我們，他有團隊專門在分析，每年都在
調查我們，」鄭立育說。這份郭台銘手上握有的巨騰SWOT分析，清楚寫著，巨騰優點是：「
領導者企圖心強」、「組織目標爆發力強」、「與OEM／ODM關係好」；缺點是：「財務彈性
低」。

瘋狗精神，「不只咬下去，還要把肉吞下，把東西做出來，」鄭立育說。鴻海分析一針見血
，巨騰不但不迴避，立即根據郭董的分析大力改進，「有缺點沒關係，關鍵在於你有沒有確
切當回事解決。」為徹底改善財務彈性，鄭立育決定採取瘋狂的速戰速決低價策略，果真在
二○○五年就取代鴻海及奐鑫，成為全球市占率第一，距他中國創業不過五年；市占衝上第
一後，又搶在二○○五年十一月於香港掛牌，目的是集資四千六百萬美元（約合新台幣十四
億元）。

這正是鴻海眼中巨騰的致命弱點，但也因鄭立育吞得下問題，才會激出這桶金。有了這筆四
千六百萬美元的財務挹注，巨騰快速發展IMR技術（膜內漾印，讓黑白機殼轉變成彩色機殼
的關鍵技術），才真正奠定塑膠機殼王的地位。

出身雲林北港的鄭立育，是農家子弟，「小時候喜歡玩，壞囝仔啦，」他說。但這個當年的
壞囝仔，也是台灣第一台筆記型電腦的祖師爺之一。

決心：模具廠轉攻筆電機殼　為一個技術投資八億元

一九九○年代，藍天、廣達、群光等業者紛紛投入筆記型電腦，當時，原本在做電視、桌上
型電腦機殼噴塗的鄭立育，常常半夜被叫起床，「老三（鄭立育），你起來弄一弄，」他根
本不知道那叫手提電腦，「那個東西看起來像PC又像棺材板，所以我就給它取名棺材板（笑
），」「我還問群光那個人，幹嘛每天半暝（半夜）都帶著那個棺材來。」

也因為好手藝，在台灣筆記型電腦出貨量快速成為世界第一的同時，鄭立育口中的棺材板，
卻為他帶來龐大的生意，其中六成筆記型電腦機殼的噴漆生意都掌握在他手中。

轉戰中國的巨騰，完全從不熟悉的模具廠做起，後進者要打贏先進者，講贏面就要先講策略
。「當時我想，586（CPU的速度）都比手打快了，筆電還能進步什麼呢？」在業界摸了二十
年的鄭立育，噴漆訓練的直覺，第一個想法就是外觀。

當時筆電外殼只有黑白，沒有花花綠綠的色彩和圖案，更別提IMR技術。但鄭立育從二○○
四年開始，陸續投入二千五百萬美元，超過新台幣八億元，開始研究IMR技術。第一座工廠
就花了一千萬美元。他當時的想法是，要做第一，一定要拚到技術領先。「一年花一千萬美
元還看不到生意，不簡單吔，」偉創力筆電工程處副總經理甘銘祥說。

謀略：不只想十件要做的事　還要思索三件做不到的事

鄭立育，不只夠敢，而且做事講謀略。為了與老虎及狐狸交鋒，「我的腦中不只要想十件要
做的事，還要想三件做不到的事，」他說。

鄭立育拿著三十三公分寬的黑潮機，這就是他曾經想做而做不到的事。你不能想像，就在一
‧三秒內，控制上千個變數，瞬間沖模而成一片機殼，就是在短短兩年內，他不但做到，而
且成為巨騰的金雞母。

巨騰也有一張產品開發的秘笈，上面畫著的是十年的產品開發時程表。回頭核對，現在當紅
的IMR技術，巨騰早在四年前就開始研發；而今年下半年新力（Sony）及戴爾（Dell）才要
推出的客製化機殼，也早在三年前就開始動工；即使是二○○九年才要上市的碳纖機殼，巨
騰二○○五年就已開始研究。

八億元資金的投入，對一個還不成氣候的後進者，壓力相當大。不過善於緊咬問題，找出解
決方案的鄭立育，絲毫不害怕。「你知道模具廠多難管啊，一個模子兩、三百個料件，每一
個加工都六、七道，加起來有幾道？一個模子要不會delay（延遲），管理要多好，模具至
少有一百多個零件，撞在一起又不會出事，」他說。

一個廠區，兩百套模具撒進去，料件一百五十乘以兩百個模子，就是三萬道進料參數，還要
再乘以六到八個工序，一做就是幾十萬個工序，才有辦法把這個模子做好。因為管理模具練
就出來的功夫，鄭立育投入開發IMR技術時，也是這樣一道一道拆解成本。

要控制問題點，就必須精算「直通率」。直通率是從買進材料的第一關開始，一直做到最後
一關的成本及良率。為讓直通率可以有效控制，必先過五關，包括人、機、料、工法、品管
，甚至倉儲、週轉，都要算出最大成本效益決策點。

究極：為精算成本及良率　產品上市前，先搞定千個缺點

別小看十四吋的黑潮機面板，鄭立育硬是解決一千個缺點，也因為有效控制每一環的直通率
，IMR技術二○○六年二月上市，第一個月就達到至少二十萬片機殼，初次量產的巨量，九
成五良率之高，跌破所有人眼鏡。

長久在筆記型電腦微利的殺戮戰場裡培養出嗅覺，鄭立育的心得是：「產業沒有三年好光景
。」為何要如此辛苦的計算直通率？雖然從二○○四年開始投入IMR研發，到二○○六年上
市，只有兩年的前置研發期，他明白，IMR必須一炮而紅，因為上市後兩年內一定有人大量
模仿，他的「藍海」時間只有兩年，兩年後勢必進入價格殺戮紅海。

兩年的研發期，兩年的爆發期，關鍵就在四年內，再下來就是進入全面紅海的宿命。換句話
說，IMR八億元的投入成本，要在兩年內翻幾番賺回才行，因此每一個研發參數，都關係到
量產的良率及經濟規模，「成本要算得很精準，才會有量，如果把成本拉得很高，量就不會
大，」他說。

而良率及規模，關鍵更在前端試模時的直通率，他決定自己控制每道技術的變數，才能掌控
發球權。他從「實驗開模」一步一步做，有時一開就是二、三十個，這就是巨騰最厲害的研
發核心。他帶著工人「一個一個數據的調、一個一個數據的算，實際要量產會發生多少事情
，都要一步一步列仔細，」鄭立育說。

鄭立育心細如髮的精明，業界都知道他追問題的厲害。像宏碁的寶石機第一代，就在巨騰裡
待了快一年，是模具師傅睡在機台旁做出來的。一個專案，有三百人參與，要他們思考邏輯
都一樣，很難，「很多人待在我們工廠裡面，那很辛苦啊，啊就天天試啊，有時候試到三更
半夜，還在開會，還在罵人，」鄭立育說。

解決問題的瘋狗性格，鄭立育也獨樹一格。在巨騰中國吳江廠裡，「我在三樓罵，所有樓下
客戶的RD（研發人員）全都跑光光，因為怕被掃到，」有時他自己會到工廠現場去盯問題，
「我就說，你閃不掉，你死了！」他自己都笑說。

巨騰員工很多都是黑手或師傅出身，鄭立育管理自有一套。碰到任何爭議，他會先叫員工背
四句他發明的管理口訣：「先不要談論責任，拖延事情；先問自己單位應該做什麼；再問自
己可以幫其他單位做什麼；再追查原因與責任。」任何人吵，鄭立育就叫他背一遍，問題自
然解決一半。

絕招：開罵也訂時間　戴紅領帶時，員工全繃緊神經

面對自己的火爆脾氣，鄭立育也有一個很妙的「紅領帶管理法」。在吳江的廠區裡面，大家
都知道，若是那天鄭立育戴著紅色領帶出現，就是罵人的先兆。很多人都以為他是臨時起意
罵人，「其實罵人三天前都去查了很多事情，準備那天開罵。」

早期，鄭立育每週必戴紅領帶，現在戴的機率越來越少。他說，紅領帶其實是要管理自己，
也教育幹部，要管理自己針對問題找答案，不能罵過頭，「準備好了再發脾氣，時間由我訂
，才是好的管理者，」他說。

不過，一年之中他會開放過年那個月，讓員工暢所欲言，嚴格的管理，也要有疏洪的管道。

鄭立育在業界也是出了名敢向寡占市場的供應商說「不」的人。當年所有大廠都不敢得罪
IMR的關鍵材料商日本Nissha，Nissha要求綁技術，必須簽約保證，但巨騰就是不簽，「因
為我們家有設備，不用理它，」這也是鄭立育靠關鍵技術築牆的霸氣。

除了紅領帶，很多人不知道他還有一種深不可測的領帶，專門管理他見客戶時的心情。「一
定不可以讓客人知道我在想什麼，這兩條領帶是提醒我不能洩底，管理我自己，」他說。

鄭立育表面很兇，私下卻是講情講義的。對外，即使大廠變小廠，他也會挪出產能給老朋友
；對內，曾有位員工身體出狀況，就特別放他一個月假，回台檢查身體。在巨騰這樣練功練
出來的師傅，也是其他業者覬覦的對象，鴻海不是沒動過高薪挖角的腦筋，但是工廠裡都是
跟他二、三十年的老員工。

鄭立育罵歸罵，但是他常常親自調教，甚至事後再寫詳細e-mail給員工。剛進公司的工業設
計人員被派到中國去，鄭立育也會抓著每天早上八點一起吃早餐，吃上一個月，慢慢調教。

鄭立育本身就是個技術癡，碰到不會的技術，他會招來朋友，邊喝酒邊問問題，把人情實驗
室變成真正的技術交流實驗室。「有時候我覺得我們老闆很像一個愛做夢的夢想家，」巨騰
業務副總蔡國良說。

巨騰擔不擔心鴻海會追上？「他們要殺我們，其實很簡單，每個小時、每個時間都要注意，
」「現在我只擔心我們跑得夠不夠快，有沒有辦法把這個距離拉開，」鄭立育又開始盤算著
下一個產品地圖計畫。（選錄自《商業周刊》一○七四期）

小檔案 _鄭立育 [ 隱藏 ]
出生：民國47年
學歷：高職
經歷：三有限公司負責人
現職：巨騰國際控股主席 鬥犬學四》神秘石化大亨廖有章
中國保麗龍之父　年年蓋廠的技術狂

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：呂國禎

當川震組合屋原料供應吃緊，誰敢支援所有原料需求？答案是「中國保麗龍之父」的台商廖
有章，他是什麼人？如何靠保麗龍稱霸世界？

四川震災後，重建如火如荼展開，不料搭建組合屋的關鍵原料保麗龍（EPS）供應吃緊，即
使大陸兩大石化業者中石化與中石油緊急調度，明令所有原料停止出口用來生產保麗龍也不
夠。這時，一家台商站出來，要讓一百五十萬套的組合屋不斷料，三個月完成震災組合屋興
建工作。

它是全世界最大的保麗龍供應商見龍化工，董事長廖有章，不但是繼台塑集團創辦人王永慶
稱霸PVC（聚氯乙烯）、奇美集團創辦人許文龍稱霸ABS（工程塑膠）之後，第三個在全球五
大泛用塑膠（編按：五種最常使用的塑膠原料）中稱霸的台灣人，也有「中國保麗龍之父」
美稱。

翻開台灣區石化廠商名錄，「見龍」名不見經傳，在台灣的營業額也不過是十幾億元的小石
化廠，廖有章是誰？為何他有能力支援所有四川震災的保麗龍需求？

這就是廖有章傳奇之處。

從一九九二年赴大陸寧波投資第一座原料保麗龍廠投產，到二○○八年止，見龍的原料保麗
龍產能已達八十五萬噸，十六年來產能成長二十七倍，力道之強，在台灣石化業少見。目前
年營收已達四百五十億元，堪稱奇美許文龍第二。

今年已七十六歲的廖有章，十六年前渡海到大陸打拚，當時已六十歲的他，幾乎是卯足全力
衝刺。他一路從寧波、江陰、天津、東莞，以一年最少要開一家公司的速度，加足馬力往前
衝。

廖有章衝得多快？不論景氣好壞，他是一賺錢就把賺來的錢全投入蓋廠，別的上市公司還要
寫評估計畫、還要開董事會、找銀行做聯貸案，廖有章只要手頭有錢，就是蓋廠。

這樣的蓋廠速度有多難？以他的老東家「台達化」為例，雖然是台灣的上市公司，可透過資
本市場募資，還擁有台聚集團的雄厚資源，但台達化十六年來產能只增加了二十五萬噸，比
十六年前增加了約一‧五倍左右。

企業進軍大陸，許多人都把風險考量擺在第一位，但廖有章看到的是市場大於風險。他一眼
認定大陸將是全球最大的保麗龍市場，成長潛力無窮，所以人家評估的目標可能是賺錢，但
是他的目標是先衝經濟規模，衝到第一，自然可以有寡占市場的機會。果真，這次四川震災
重建時，大家都看見了見龍的實力。

雲林西螺出生的廖有章，四歲半喪父，孤苦無依的他，只能寄住在嘉義的親戚家。親戚家孩
子多，吃飯吃不飽，廖有章就去嘉義當地的廟宇賭麵龜，贏了，就可以吃上幾天充飢。

苦讀：老天給的一條歹命　沒檯燈，就靠路燈下光線念書

晚上沒地方讀書，就到嘉義縣政府旁的路燈下念書，靠著路燈的光線來念書。廖有章一路從
西螺初中考進了台北工專化工科，捨大學而念專科，原因也是家貧需要提早賺錢養家，念職
業教育可提早進社會賺錢。甚至，工專畢業後取得美國明尼蘇達大學的免費獎學金，但最後
也因為繳不起二千四百美元的保證金而放棄留學。

上天給了廖有章一條歹命，翻身的唯一辦法就是苦讀。苦讀求學的成長經歷，讓他擺脫了命
運，也深深的內化成為他的個性，培養出他苦拚的工作狂個性。

走進位於台北市忠孝東路上的見龍化工總部，辦公室十六年來沒什麼大改變。廖有章成為全
球保麗龍大王後，成就足以跟奇美實業這樣的公司相比時，並沒有刻意去做大門面，依舊是
那扇跟一般大樓住家一樣大的大門，一次一人通過剛剛好，人稍多就會顯得擁擠。

穿過這樣的大門，見到廖有章，身上沒有高級西裝、名表與領帶，只有一個超厚的眼鏡掛在
臉上，想要看清楚東西，還要拉一拉眼鏡、瞇著眼睛，因為他的視力不太好。

我們見到廖有章時，他正推推眼鏡，看著手中的東莞與高雄新廠的建廠計畫。一座工廠有四
百多張的設計圖，廖有章不但一張一張檢視討論，且工作時間從早上八點半開始開會，一直
開到凌晨一、二點。

熱情：七十六歲還是工作狂　做事快又細，廁所大小也要管

他指著東莞新廠的擴建計畫圖，「你看，以後我的工廠連停車場都是標準化，不管在台灣、
大陸還是波蘭。」廖有章做事不但速度快，甚至仔細到連停車場或廁所空間大小都要管。

七十六歲的廖有章是典型的技術狂。工專畢業後到台肥上班，接著又到了建台水泥。一九六
○年，華夏海灣集團創辦人趙廷箴創建台達化，廖有章從公營單位轉到民間企業，出任台達
化的技術主管，被趙廷箴派往挪威學習保麗龍技術。

台灣的保麗龍技術都跟廖有章有關。例如台達化之後的高福化工，廖有章就是技術指導者，
到了大陸則成為「中國保麗龍之父」，因為大陸當地的保麗龍廠，主要都是在見龍員工離開
後開設，目前更在中國占了三分之一的市場，像這次川震的組合屋，平均每三戶就有一戶是
由廖有章負責供料。

擁有保麗龍技術，竟能從員工變成老闆，這個機緣也讓廖有章相信，石化廠要經營成功，就
必須要緊緊掌握住技術，這是廖有章的第二個特性，認定技術就是根本。

最有趣的是，這個掌管四百億元、全球最大保麗龍王國的董事長，不蓋工廠時，就做兩件事
，「第一是管外銷市場、第二是管研發。」廖有章說，其餘的財務與採購等統統不管。

即使管外銷也是為了技術。他想藉由外銷到國際市場，了解市場脈動與趨勢，然後針對市場
開發新的產品。加上廖有章同時也是研發主管，親自帶領研發部隊讓產品反應速度更快，才
能用最快速度因應市場變化。

這位老闆身上，更特別的是他會隨身攜帶一張張廣告目錄。隨手打開，上面有美國的保麗龍
房子，還有日本小松市的保麗龍雪屋，隨手又翻開另一張地圖，指著上頭小松市的位置，「
我下週就要去小松！」廖有章說。

「這是今年日本與美國針對保麗龍推出的新應用。」廖有章蒐集海報也不過是一個月內的事
情，但只要世界各地哪裡有新發明，已經七十六歲的他，飛機一搭就立即前往當地。

上天考驗廖有章的歹命，也給了他轉運時機。一九八九年，廖有章本來打算把見龍賣給國外
集團，不料一把火燒掉了高雄廠，出售計畫只好暫停，回頭繼續耕耘市場，也反而讓廖有章
下定決心轉進大陸。

當時廖有章的工廠規模不過是年產三萬噸、一年營收十億元左右的小公司，跟老東家台達化
相比，台達化早已經是上市公司，且屬於集團營業額百億元以上的台聚集團，見龍連十分之
一都搆不到。

衝鋒：永遠第一的企圖心　別人怕風險，他只想如何更快

廖有章為何能成長那麼快？「廖有章布局早，也選對產品！」國喬發言人林素貞分析。

當時大陸唯一的競爭對手是德國巴斯夫在南京設有一座產能五萬噸的工廠，規模仍小，眼見
機會來了，廖有章便一頭栽進去往前衝。

保麗龍是批次生產，跟一般石化廠連續式生產不同，每生產一種不同產品，就必須調整生產
線，耗力且費時，十多種產品就要調整十次，所以許多工廠寧可專攻一種規格。

但廖有章不同，他把位於寧波、江陰、天津與東莞的四大工廠，分工各生產兩種以上的規格
，簡化產品規格後，速度是各種規格都生產的同業的五倍；若是產品種類比同業多，廖有章
就會無時無刻想著：如何讓見龍走得更快？

這樣的企圖心，可從見龍化工會議室牆上掛著的企業識別標誌看出。見龍集團企業標誌設計
了一個個六角形，代表集團旗下的子公司，再由十幾個六角形組合成一個龍形標誌，編排方
式就跟台塑集團的企業標誌一模一樣，就連外型也幾乎是一樣。

廖有章談到王永慶，眼睛突然亮起來，從企業標誌的設計，不難看出他的企圖心，以及追隨
王永慶做永遠第一的決心。廖有章認為，王永慶的決心與毅力，是台灣企業界的榜樣。

他希望見龍一要跟王永慶一樣，不停的追求成長；二要學台塑集團的格局。

見龍企業標誌雖已經成形，但中間有許多白色的空格，裡頭沒有公司名，代表尚未成立，廖
有章說：「我以後會填滿它！」

見龍正規畫在香港證交所上市，是二○○八年在港上市的重量級台商。不只在大陸，見龍也
要在波蘭與中東等地設廠，並將新廠規格標準化，預計將保麗龍產能擴大到一百六十萬噸以
上，占有全世界三分之一的市場。

不息：不放假的拚命三郎　要吃下全球三分之一市占率

廖有章還發下雄心壯志，等到占有全球三分之一市場後，還要統一大陸的保麗龍規格，現在
大陸使用的保麗龍都太輕了，有偷工減料的嫌疑，且膨脹（發泡）過度有爆炸之虞，最好就
是要與歐美同軌，見龍首先將每立方米保麗龍的重量統一為十六公斤的標準，過輕或過重都
不行。

「年年看地、年年蓋廠，腳步不曾停歇！」跟了廖有章超過二十年的見龍化工副總經理洪介
文說，他曾問廖有章，什麼時候是休閒的時候？

「工作就是休閒！」廖有章回答。一個十足的工作狂，洪介文是這樣看他的老闆，他說：「
天道酬勤，廖有章如果不成功，就是老天沒眼。」

看到新目標與新市場一出現，廖有章急切、一刻也不放鬆的拚命精神，就是這樣讓一家在台
灣名不見經傳的公司，超越台灣的各石化集團，後來居上，成為全球保麗龍大王。（選錄自
《商業周刊》一○七五期）

＊他也是遊戲橘子的大股東

見龍化工雖不是台灣的上市公司，但實力堅強的廖有章，卻是兩家上市櫃公司──系統整合
商「和平整合資訊」、電玩產業的「遊戲橘子」的幕後金主。

廖有章的么子廖文鐸是美國加州大學的電腦博士。二○○五年，廖文鐸以華昇創業投資公司
代表人的身分，接掌了和平整合資訊公司董事長一職；另外，由於見龍化工也是遊戲橘子的
大股東，因此，廖文鐸也是遊戲橘子現任的副董事長。

在廖文鐸眼中，台灣的系統整合商現況雖遠不如千禧年般的高峰，但放眼大陸，市場潛力仍
不容小覷。於是大張旗鼓的整併國內同業，全力擴展大陸市場，大有仿照當年見龍化工從台
灣出發，在大陸發跡的模式。

今年，廖有章不光投資台灣的系統整合與軟體業，也決定回台灣投資、蓋新廠，並決定投資
兩千多萬美元在高雄岡山本洲工業區興建新的保麗龍工廠，算是第一波鮭魚返鄉的成功台商
。

小檔案 _廖有章 [ 隱藏 ]
出生：民國21年
學歷：台北工專化工科
經歷：台達化技術主管、高福化工副總經理
現職：見龍化工董事長

小檔案 _見龍化工 [ 隱藏 ]
成立：民國65年
台灣資本額：4.8億元
全球營收：450億元
全球稅後淨利：21億元

 翻身學

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26

他，時時追求改變，以戰亂流亡之身，而教職、而經商，終於榮登全球聖誕燈串之王。他，
為了履約，接手倒閉工廠，從貨櫃搬運工，做到不鏽鋼餐具王。他，是個放牛囝仔，用八百
元創業，打敗王永慶的皮箱廠，成為中國皮箱大王。他，憑著濃厚的商業興趣，十五歲創業
，從佃農養子，變身亞洲水塔大王。他們成功的秘訣無他，只因他們深信——我就是要成功
！