【組織行動管理的實戰方略-->指標管理】






華宇企管專案副總 詹文維


一個警覺和一個迷思
現在很多企業專注於提升組織的行動力了,這是一個很好的警覺也是一個可喜的現象,同時在這樣的治理意念下,許多企業往往導入諸多的改善活動,目的除了改善現有的管理不當或不良之處外,還希望藉由「活動量」提高「行動力」。理論上,這是一個可行的方略,因為不論著眼於任何一個領域的「改善活動」都需要「行動」來實現,因此舉凡能達成既定目標的活動,都促進了組織的行動力,所以組織導入活動確有可能會刺激組織行動。
但是相信許多聰明的專業經理人對此方略會產生「邏輯上的質疑」。
試問:如果一個行動力不彰的企業,對於新活動的展開,其行動力就會相應提升嗎?ﾍﾍ當然不是,如果這樣就行得通的話,在企業每年的年度會議上,只要大家用力的增加各種改善活動的數量,那麼組織的行動力就會倍增,營業額就會扶搖直上,大小股東、全體員工就可以皆大歡喜了。如果真是這樣,那麼所謂的專業經理人也就可以通通卸甲歸田了。

事實當然並非如此,因為對於缺乏行動力的組織,若是賦予更多的活動數量,不但不會刺激行動力的提高,相反會更快的折損既存的行動能量,讓行動力快速下滑甚至進而導致組織癱瘓。例如說,您有聽過哪個醫生對「骨刺病患」的治療醫囑是:多運動……!?
所以對於組織而言提高「活動量」絕不等同於提升「行動力」,而在不少所謂成功案例中,活動之所以能刺激行動力的關鍵往往在於能夠做到ﾍﾍ對症下藥、威脅利誘。
因為如果沒有先針對組織行動力怠滯的要因進行精確分析(對症),並且將對策置入在活動的執行方案中(下藥),再經由能突顯貫徹決心的獎懲辦法來支撐(威脅利誘),「行動力」的提升不但還沒開始,反而可能造成後續行動的抗性提高!因為不成功的活動必將為組織帶來更多的「不信任感」和「信心低落感」,這些抗性雜質都會遺留到下一次活動中產生出重大負面影響。
【所以當您警覺組織行動力遲緩化的時候,千萬不要掉進「活動迷思」的陷阱!! 】


另一個迷思
事實上,就算公司避開「活動迷思」,活動對於組織行動力的持續提升,就能有很好的效益嗎?
答案是:「不然」!因為當公司將組織行動力的提高方略放在「如何有效的展開活動」時,其實可能已經掉進另一個迷思之中了。
這個迷思的關鍵歧途點在於ﾍﾍﾍ
■「對於提高行動力而言,活動是方案或是方略」?
■「對於行動力的持續性而言,活動的效益是長期或短期」?
■「影響行動力的關鍵因素中,除了『活動』,沒有其他的關鍵要項嗎」?
針對以上的問題,其實我們相信多數的經理人心裡也已經有明確的答案!對於持續提高組織行動力而言,「活動」並非方略,而是方略下的方案,它是一個實現方略目標的手段和工具,而且不論它是以任何形式呈現或是以任何主題切入,活動的本身都有其一定的時空週期限制。但是,組織行動力的持續卻是必須突破時空週期的限制,所以如果期望以「活動」有限的時空效益特性,去創造長續的行動動力,這種思維可能從根本上就已經進入了一個錯誤的迷思裡了。
【當您考慮要強化組織行動力的時候,當心別讓「時空矛盾迷思」左右您的思考! 】


單一的惡果、複數的原因
當組織不斷的處在行動中,企業也不斷的以各種方式在檢視各個階段的行動結果。過去,很多公司將管理重點過多的關注在於財務指標,所以對於經營管理的績效評鑑往往是傾向於「結果論」,反而忽略了過程的衡量。
很典型的一個現象是,由於組織在創建新的績效衡量系統時,層峰基於管理的授權和分工,因此都較為側重在結果的指標的佈建,因為透過財務性的結果指標,經營者和層峰主管可以很快的獲知公司的經營管理績效狀況。但是,這種專注在結果性的指標,並用以確認組織的行動績效的模式,本質上卻有一個致命的問題,就是-->當下所衡量的是滯延的績效,對於現實上已經造成的損失、內耗或是資源浪費,是無力挽回的,只能著眼於「希望在未來」。因為種種績效不彰的結果,總是在階段的末期才透過財務指標(結果性指標)呈現出來,那時往往為時已晚了,此時公司所能做的事只有-->接受現實,面對改善。
所以,實際的狀況是,當結果指標呈現出績效不彰的問題和現象時,組織才開始回溯造成問題的「過程」。此時聰明的專業經理人又會發現:在過程上檢討問題發生的原因時,各部門擔當者所表現的行動原則常常是-->「撇清多於檢討,諉過多於自省」進而造成「事實總是模糊,問題總是重複」的狀況和感慨,至於績效不彰的結果究竟是因為什麼原因所形成的,反而就在這種「積極」的爭執中被掩埋了。當問題發展到這個現象階段時,組織上下都開始互相產生不滿、良性的溝通被怨言替代,單一惡果背後隱藏的複數原因,好像銀河中的星星-->總是讓你看得到卻數不清!

這種管理體系上的非惡意忽略,造成了什麼惡果呢?
「過度關注於結果性的指標,忽略過程指標的控管,將限制企業的預測能力,造成企業對於預防、消弭問題的能力下降;造成組織中基層的自主管理、自發改善意識低落,進而造成了組織整體行動力的瓦解。這個景況彷彿人體大量流失鈣質之後,造成骨質疏鬆進而導致行動能力下降一般!」


打造組織行動力的過程指標和結果指標
企業已經體會到行動力下降的危機,因此現在很多的公司開始致力於「過程指標」的管理,因為「行動」是發生在過程之中,公司若是要想有效的提高組織行動力,那麼對於過程進行管控是關鍵的成功要項,也就是說將「過程控管替代結果管理」,將行動力作用在於過程而非結果。如果以平衡計分卡的觀點解釋過程指標和結果指標的差異,可以下列的流程模式來說明:

■過程指標是「領先指標」■IN PUT---> ■OUT PUT ■結果指標是「落後指標」


結果指標-->通常反映的是有戰略意義的指標。換言之,結果指標是反映公司經營和長期體質健全狀況與否的重要預報器。
過程指標-->則較屬於戰術性意義的指標,能夠真實的反應影響結果指標的各項過程因素,過程指標對結果指標反映的最終績效具有重要影響,或者說是一個主要參數,而且通常一個結果指標同時被數個過程指標所影響。


【行動力指標關係示意圖】-->略


動態的組織行動VS靜態的管理系統
有效的行動力量化管理系統應該既包含結果指標(績效指標),又包含過程指標(管理指標)。這樣的組合,才能有效的將影響組織行動力的IN PUT指標和OUT PUT指標相鏈結並且統合管理,也才能配合、對應到組織各個管理層級不同的管理職責、管理要點和不同的管理週期需求,如”日”、”週”、”月”、”季”、”年”等。
因為每個營運中的企業,日復一日的都處在動態的「行動」中,如果既有的經營管理控制系統,不能掌握組織這種動態行動的「天性」,反而期望以刻板的靜態管理機制控制不規律的動態組織行動和運作,那麼必然會面臨行動實況和管理機制屢屢發生「不對盤」的情況,這種不對盤的現象如果產生在成長中的企業,那麼損失的是「未來的發展空間」;如果是發生在成長趨緩或下滑的企業時,那麼損失的就會是「當下的生存空間」。
但是,這並非說組織不需要管理,或推翻現有管理系統、工具、手法的價值,相反的更確認行動中的組織必須獲得”動態的管理”。行動組織對於「動態管理」的需要性,就好像行駛中的火車絕對需要鐵軌一樣的必然。「火車」就像行動中的組織;而「鐵軌」就是靜態的管理機制,若沒有穩定、標準的高效管理機制,行動中的組織就會像脫軌的火車,衝力越大釀災越鉅,這點勿庸置疑。然而關鍵的是,現在的火車行駛速度和以往大不相同了,所以軌道的材質、形式、規格也必須相應改變,否則當高速火車奔駛在舊鐵軌上的後果依然會是一場-->大災難!
「組織行動力提速」已經是當代企業的生存鐵則之一,因此企業為自己這列高速火車配套一組高效軌道,是避無可避的當務之急,重點在於您知道您的企業需要什麼樣的軌道嗎?


如何為行動組織建立高效能的指標管理系統
就當前企業管理系統的演進推移,由於一般企業對於結果指標(績效指標)的管理較為注重,所以也較完整(事實上還有眾多企業連這部分還尚未做到完整的管控),相對對於過程指標(管理指標)的管理深度和完整度都有很大的加強空間和必要性。至於如何建立指標管理,若以最簡要的方式說明如下:
「首先將過程指標和結果指標一一盤點和串聯,並且將每個指標的權責部門個別界定並釐定責任權重比例和基準值,經由指標的數據情報系統進行固定週期的績效評鑑和稽核,再藉由指標的量化特性連結績效考核機制,進而建立不良指標的改善管理標準機制。」

以上的簡短描述當然還無法清楚的說明建立過程的細節,但是可以看出指標管理的建立過程,將會直接連結或連動到日常管理、目標管理、流程管理、績效管理等領域,所以在執行之初,企業最高領導核心必須有很明確的決心和準備「重新醞育管理系統」的認知和理念,否則如果只是放由中階主管執行,將會事倍功半,甚至徒勞無功。

以下將指標建立過程上的重要轉折程序和要項列出,以供各界專業經理人參考:

▓人員意識指標化:
要將人員意識展開成行動的依據和標準,人們最容易記住和認同的”標準”,往往不是長篇大論的書面或訓誨,而是──指標。
因為【設定指標】後,工作擔當者在權責執行上,必須承擔的責任範圍,可以應用指標以非常明確、清晰的方式呈現,同時也可以讓不同層次、職務、特性的員工,都能得到一致的認知和熟記。
這時候──「意識和觀念」開始被指標化了!

▓意識指標行為化:
當意識展成”權責指標”時,要將權責指標展開成行為指標,而行為指標(驅動指標)必須融入於各作業/工作流程的效能設計和效率標準,並且訂定出作業標準數據(此時的管理目的是將”意識”展延到日常行為,並且達到可量化的程度。
這時候──靜態的指標已經和動態的行為連結起來了!

▓指標數據數態化:
當行為指標的數據經過積累,並且建立其管理系統後,就可以形成數態。此時將數態資料進行彙整和分析,將能確認管理變異點的發生時間週期、工作站、工作方式以及擔當人。
也就是能夠將問題的本源探討,深入確實的掌握到──人、事、時、地、物五個明確的管理參數。
這時候──行為指標已經被系統化、數態化的管理起來了!


▓將數態評量轉換成績效評量:
當管理指標化之後,各種問題都將能展開成具體的要因和真因,而且絕大部分是在數據、數態化的狀態下顯示出來,所以既可促進改善對策的效度,同時也可做為績效考核的應用。

這時候──指標的績效可以被量化評鑑並進行精準的數態分析!
●此時的績效考核-->可將競爭力指標的日常執行績效進行量化(數據化)方式評量,並且可以用做績效考核。因此不管是針對公司整體的經營績效、或是事業體、功能部門、或是個人,都可以有60%的績效考核權重,是以數據來顯現出來。不僅如此,由於競爭力指標貫穿經營層、管理層、執行層,所以各個指標的績效量化考核,將完全連結到企業的整體經營績效。所以對於個人意識的行為化,能真正的最到公平、公開、真實的衡量和考核。

●同時在改善活動上,能真實的區分日常績效和目標績效。將改善的成果給予合理的評價和獎酬。


任何一家企業若要導入任何管理系統或工具,當然都有其”目的”,但是每一次新管理系統的導入,其實都是一場”管理變革”,絕非編訂一套制度或是進行一個教育訓練就可以成功的導入,如果忽視”人員責任意識因素”的話,結果就將很容易──失敗!
同理,組織行動力的管理也是如此,畢竟企業所有的行動都是依靠「人」來執行和達成,所以如果「人質」不好,那麼「品質」一定相對低,因此不論是要導入新的管理工具或是要打造組織行動力,都必須回歸到「組織和人資」的角度校準,如此才會具有最佳貢獻度。