前言
自從90年代起，一群以高技產業起家的商業鉅子及經濟學家們喊出了“新經濟”的口號以來，許多企業便不斷的嘗試進行各種改造，以強化它們的企業核心能力，保有競爭優勢。尤其許多大企業嘗試重新設計組織架構，想要有中小企業的彈性，並保有大企業的經濟規模。但這不是一件容易的事，根據統計，以傳統方式進行組織變革有七成的失敗率，其最主要的原因就是在做組織變革時，企業忽略了顧客的需求。企業通常站在自己的角度去思考組織變革，卻忽略組織變革能為顧客創造什麼價值。也就是說，企業很少去思考“為什麼”要做組織變革。
有鑑於此，本文將從什麼是組織變革？為什麼要做組織變革？什麼時候需要組織變革？如何做組織變革？等問題來探討。


什麼是組織變革？
組織變革是思考組織存在的意義，調整組織架構，重新組合資源，建構新的競爭優勢，以達到企業永續經營的目的。組織變革常被批評為「以變革之名，行裁員之實」，因此組織變革常與裁員劃上等號。然而企業在瘦身、裁員之後，就一定能轉虧為盈嗎？其實不然，因為留下的員工人人自危，士氣低落，對組織的信賴感已不復存在。其實組織變革是一個系統思考 (system thinking) 的流程。所謂系統思考的流程就是將整個企業的活動視為一個系統，從產品設計、購料、試做、量產、銷售、配送、零售，到客戶服務這整個流程都是系統的一部份，而且環環相扣，互相影響，因此在做組織變革時，需考慮到系統的每一個部份。由此可知，組織變革是從上到下，整個組織的變革，不是組織高層的變革。它關係到組織裡的每個人，每件事，沒有人可以置身事外。因此需要全體動員，組織變革才可以動起來。


為什麼需要組織變革？
組織變革的目的只有一個—滿足顧客的需求。顧客滿意度是企業存在的意義，是企業存在的價值，更是企業存亡的關鍵。一句耳熟能詳的話大家一定知道
--企業是要永續經營，說很簡單，但是有多少企業能真正做到？要如何才能做到永續經營？想要永續經營就要不斷滿足顧客的需求，顧客的需求是無法１００﹪被滿足的，舉例來說，電腦的發明觸動了人類對資料轉化成資訊的時間縮短的需求。從早期的大型主機到個人電腦、到手提電腦、到PDA，體積越來越小，速度越來越快；從有線到無線，愈來愈方便，這等等的演進不都是在持續滿足顧客的需求嗎？再舉一個例子，從以前的的唱片、留聲機；到錄音帶、收錄音機；到現在的CD、DVD音響，不都是持續在滿足顧客聲音品質的需求嗎？只要能滿足顧客的需求就能抓住顧客，只要能抓住顧客就能抓住市場佔有率，這也是組織變革的目的。


什麼時候需要組織變革？

當企業獲利成長趨緩時，就需要作組織變革。在市場行銷學中，產品通常有四個週期：發展、成長、成熟、衰退。
當企業獲利成長趨緩時，表示企業的產品已進入成熟期，這表示原本滿足顧客某一項需求的產品，由於顧客已始用一段時間，習以為常。原本滿意度已逐漸轉化成 “應該”或 “基本配備”，這時企業就應未雨綢繆，創造、刺激或轉化顧客的需求（創造新產品），否則產品就會進入衰退期，而企業獲利很可能出現赤字。而在創造新產品時，從設計、購料、試做、量產、銷售、配送到顧客服務這整個流程必須重新做系統思考，因此也是作組織變革的最佳時機。由此可知，其實組織變革是持續性的，每隔一段時間就要做變革，這樣才可以持續滿足顧客的需求，而達到永續經營的目的。但是實際上大部分的企業都要等到產品進入衰退期，顧客已覺得此產品已不能滿足需求，市場佔有率明顯下滑，或甚至獲利連續出現赤字，才驚覺事態嚴重，才想作組織變革。有些警訊可提供給管理階層參考，當這些警訊出現時，企業可考慮作組織變革。這些警訊包括：
1. 市場反應能力不足或變慢。這是最嚴重的一項警訊，倘若企業不即時改進，企業將沒有辦法抓住顧客，進而使銷售業績下降致市場佔有率下滑，最後失去市場。

2. 沒有目標或目標不明確，這表示企業不知道自己能為顧客創造什麼價值。既然你不知道你能為顧客創造什麼價值，顧客為什麼要買你的產品或服務？

3. 缺乏創造力。創造力是企業生存的動力，它使企業在一群競爭者中突顯出跟別人不一樣。若你跟你的競爭者都一樣，顧客為什麼要買你的產品或服務？到最後恐怕只淪為價格戰而已。

4. 高流動率。若一個企業的員工流動率很高，不管什麼原因，表示員工對這個企業不滿意，若員工對自己的企業不滿意，他如何讓企業的顧客滿意。

5. 泛政治化。若一個企業的員工，他們的心力都放在如何爭權奪利，如何升官發財，那顧客滿意度一定不是他們的重心。

6. 思考僵化。一個企業若沉浸於過去的成功，一味的以過去的思考模式來運作企業的活動，想要將過去的成功經驗應用在現在的商業環境，那這個企業是 “過去”的企業，它不是“現在”的企業，更不會是“未來”的企業。


組織變革要如何做？

根據資誠企管 (PricewaterhouseCoopers) 多年專業的全球性企業管理顧問經驗，組織變革應該先做事業分析 (Business Analysis)，再做組織架構診斷 (Organization Diagnosis)，事業分析的目的在釐清企業在市場的定位。這要從一些基本問題開始。例如：企業存在的目的是什麼？企業的核心專長是什麼？企業對顧客的價值是什麼？這些問題的答案包括理想面與現實面，而其中的差異就是企業的目標。有了目標之後，就應該有計劃要如何達成目標，這就是所謂的策略。事業分析階級的結果產出就是目標及策略。
有了策略之後，下一步就是診斷組織架構是不是可以讓策略有效的執行，進而達成目標。
在此提供兩種方法來做組織診斷：
一．由上而下 (Top-down Approach)
二．由下而上 (Bottom-up Approach)

由上而下的方法有四個步驟：
1. 根據策略，訂出組織架構的原則。此原則是陳述新組織的特性，而這些特性是可以幫助策略順利的執行，進而達到目標。例如：目標是降低顧客抱怨２０﹪，策略是授權給第一線客服人員，讓顧客的抱怨，儘量在第一線的客服人員就能獲得解決。那組織的特性就必須有彈性，反應快速，因此組織架構的層級就應該減少以符合有彈性及快速反應的特性。

2. 將幾個可能性的組織架構畫出來，並陳述其優缺點。

3. 根據組織架構的原則，及各可能性組織架構的優缺點，來評估各可能性的組織架構。

4. 選擇最適合的組織架構。

由下而上也有四個步驟：
1. 根據策略，將主要的工作項目逐一列出。

2. 將每一項工作再一直細分為較小的項目，直到不能再細分為止 (Work breakdown)。

3. 將類似的工作歸類為一組，即形成部門 (Grouping)。

4. 按工作的歸類以大小層級列出其上下關係，即可勾勒出組織架構。

結論
組織變革是一個系統思考的流程，而組織變革的目的是滿足顧客的需求。當企業獲利成長趨緩時，是做組織變革的最佳時機。而組織變革的方法有“由上而下”及“由下而上”兩種，可視企業的需要來做選擇。