2016-10-19 16:40:53讀.冊.人
寒露夏閱讀：老闆的六頂帽子、數位轉型這樣贏
寒露閱讀：老闆的六頂帽子、數位轉型這樣贏
作者：吳怡靜、天下雜誌
「所有企業都是數位企業」的巨浪就在眼前，大小企業老闆都被迫面對這史上最大的轉型潮。領導者須試著戴上六頂帽子，才能化危機為轉機，站上新巔峰。
二十年前，企業搶進虛擬世界，建立網站宣傳品牌。後來，電子商務興起，企業藉由網路直接與客戶交易，催生出B2B、B2C的營運模式。接著，數位行銷年代來臨，企業利用搜尋引擎、社群網路、行動app等平台與使用者建立連結，創造價值。
如今，「所有企業都是數位企業」的巨浪就在眼前。
這場變革還未結束，產業研究機構顧能已預測，二○二○年，高達七五％的企業都會成為數位企業。
「如果你是當今的領導者，就必須認清事實：全世界現在進入的數位時代，將會是有史以來最大的科技轉型，」錢伯斯最近接受麥肯錫專訪指出。
數位時代的變化，規模和影響都將遠超過之前的資訊時代。
「如果你不改變、不以新方式使用數位科技；如果你不改造自我、改變你的公司架構；如果你不重視創新的速度，那麼你將會被顛覆，」他警告，「而那會是很無情的顛覆──十到十五年內，今天的大部份企業都將無法有意義地存活。」
從物聯網到自動化，企業過去的商業模式正面臨數位科技的快速顛覆，凡是無法調整應變的企業都會失敗。這波海嘯來勢洶洶。顧能兩位副總裁拉斯金諾和瓦勒，在合著的新書《全面轉型：數位到核心》（Digital to the Core）中，歸納出正在顛覆企業的三股數位大浪：
一、高解析度革命（Resolution Revolution）：萬物聯網的時代，內嵌在汽車、道路、家庭和工廠裡的無數感測器，讓我們愈來愈能夠清晰地看見周遭世界的變動。
資訊的「畫素」愈高，愈有助於了解狀況，準確掌握結果。
二、複合式不確定（Compound Uncertainty）：最主要的不確定，將來自技術、法規和文化三個領域。
以無人機為例，儘管很多人看好無人機在零售、物流或緊急救援等方面的應用，但它也面臨質疑──技術上，如何確保飛行的準確度、速度和範圍；法規如何監管才能保障安全，或促進它的發展；一般民眾能不能接受嘈雜的無人機在住家上空飛過等。
數位科技演變，帶來了各種複雜效應，將不斷挑戰領導人的心態、作為和組織架構。
三、界限模糊化（Boundary Blurring）：實體和數位世界正在合而為一，隨著愈來愈多產業的核心產品數位化，連結到雲端，創造並儲存大量可被利用的資料，產業之間過去涇渭分明的界限，將開始重疊、模糊、打破，產生新的空間和機會。
三大改造 奠定數位領導力
面對這三大外部力量的顛覆，作者指出，領導人的挑戰，將是如何建立必要的能力，從產業、企業和自我三個層面進行改造，成為數位時代的贏家。
重新描繪（Remap）你的產業：如何調整你對整體環境的看法；有哪些基本的產業典範，必須重新思考？
重新定義（Remodel）你的企業：你的企業應該成為什麼樣的企業，才能在數位時代裡，創造顧客需要的新價值？
再造（Remake）你自己：想要在數位時代成功領導，你必須做出什麼改變？需要哪些新技能？扮演哪些新角色？
一個大膽推動轉型的領導人，是福特汽車執行長菲爾茲（Mark Fields）。
全球汽車業正面臨空前的數位顛覆，多數大廠的領導人都很清楚，汽車業的中長期未來，將會走向自動駕駛車和共乘服務，勢必為人類帶來交通革命。
一四年上任的菲爾茲，去年在全球啟動了二十五項革命性的移動實驗，測試如何以創新來改變世界移動的方式。「我們計劃用創新讓福特走向下個未來，走向連結、移動、自動車、客戶體驗，以及大數據，」他在去年的消費電子展（CES）宣布。
藉由這項宣示，菲爾茲重新描繪了汽車業，同時也重新定位福特的核心使命，是成為一家為大眾服務的智慧移動（smart mobility）公司。
另一家百年企業、法國網球運動品牌百寶力（Babolat），領導人同樣為轉型大膽一搏。
十九世紀，百寶力創立初期，原本生產小提琴弦。一八七五年，創辦人皮耶．百寶力嘗試將小提琴弦所用的天然羊腸線，改用來做網球線，結果大受歡迎，從此成為網球拍廠商。
三年前，第五代接班人艾立克請來了西班牙網球名將「蠻牛」納達爾，為新球拍Play代言，因為這是全世界第一款智慧網球拍。
新球拍看起來就像一支傳統球拍，但在握柄內安裝了許多迷你感測器，可以收集球員的揮拍動作、擊球位置、擊球力道和速度等，再透過藍芽將數據傳到手機或平板電腦，讓球員和教練參考改進。
跟福特一樣，百寶力的數位創新，讓它從傳統產業變身，轉型成了科技公司。
把改變用正面的方式表達出來
面對數位科技的挑戰，關鍵不在於你是否意識到大顛覆要來了，而是你要如何讓企業成功擁抱即將來臨的大改變。
未來的贏家，將是那些能夠為變革創造願景，且用正面態度描繪變革的領導者。
「領導者必須把改變用正面方式表達出來，把它當成機會，而非威脅，」哈佛大學組織心理學家凱根建議。例如，把自動化等新科技，視為讓我們充分實現人類潛能、生活變更好的工具。
「重點是，你不顛覆的話，就會被顛覆，」錢伯斯斷言，大多數的企業都將在五年之內走向數位，但是它們的數位轉型，多數會失敗。要存活，CEO必須拿出不一樣的做法。
「他們必須多跳脫框架思考（think outside the box）；必須改造自己、改造企業，」他以思科為例，過去兩年，為了轉型，忍痛換掉了近四成的高層，「雖然不樂見，但這是我們必須做的，這樣才能主動顛覆，而不是被顛覆。」
拉斯金諾和瓦勒在新書最後，建議數位時代的領導者，學習扮演六種角色：
一、探險家（Adventurer）：當企業需要宏大願景的激勵，或需要艱困中持續向前的勇氣時，領導者必須成為勇於冒險嘗試、挑戰極限的探險家。
二、大使（Ambassador）：主要目的在於說服和推廣。對內化解重大分歧，對外推廣品牌、推銷數位商品或服務。
三、迷霧澄清者（Clarifier）：當可能的選項太多，眾說紛紜難以釐清時，領導者就要幫助大家從模糊混亂中，看清什麼才是最重要的。
四、教育家（Educator）：當大家對數位科技的機會與威脅仍舊無動於衷，或已經了解轉型之必要，但對於怎麼做卻一籌莫展時，領導者必須提供方法，協助大家增進理解，提高能力。
五、人才吸收者（Attractor）：無論是讓員工技能升級、建立新的數位能力，或帶動下一波破壞式創新，領導者都要有一套吸收人才、想法的網絡。
六、數位描繪家（Cartogra-pher）：當企業原有的流程和結構必須重新改造，以追求數位商機，領導者的角色就要像製圖者那樣，為企業描繪出新架構與新空間。
當然，這六頂帽子並不好戴。但兩位作者認為，領導者可以從這六種角色中，分辨出自己的強項與弱項，不但要設法彌補能力上的不足，還要建立一支能把六種角色都包含在內的數位領導團隊，因為「數位領導，必須是一種團隊運動（team sport）。」
去年六月的思科年度大會，錢伯斯在卸任前的最後一次主題演說中，再次呼籲所有企業，重視數位轉型的迫切性。
變革就在眼前，「我們已經轉型了，你做好準備了嗎？」
本文內容摘自以下網頁：
http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5075976
作者：吳怡靜、天下雜誌
「所有企業都是數位企業」的巨浪就在眼前，大小企業老闆都被迫面對這史上最大的轉型潮。領導者須試著戴上六頂帽子，才能化危機為轉機，站上新巔峰。
二十年前，企業搶進虛擬世界，建立網站宣傳品牌。後來，電子商務興起，企業藉由網路直接與客戶交易，催生出B2B、B2C的營運模式。接著，數位行銷年代來臨，企業利用搜尋引擎、社群網路、行動app等平台與使用者建立連結，創造價值。
如今，「所有企業都是數位企業」的巨浪就在眼前。
這場變革還未結束，產業研究機構顧能已預測，二○二○年，高達七五％的企業都會成為數位企業。
「如果你是當今的領導者，就必須認清事實：全世界現在進入的數位時代，將會是有史以來最大的科技轉型，」錢伯斯最近接受麥肯錫專訪指出。
數位時代的變化，規模和影響都將遠超過之前的資訊時代。
「如果你不改變、不以新方式使用數位科技；如果你不改造自我、改變你的公司架構；如果你不重視創新的速度，那麼你將會被顛覆，」他警告，「而那會是很無情的顛覆──十到十五年內，今天的大部份企業都將無法有意義地存活。」
從物聯網到自動化，企業過去的商業模式正面臨數位科技的快速顛覆，凡是無法調整應變的企業都會失敗。這波海嘯來勢洶洶。顧能兩位副總裁拉斯金諾和瓦勒，在合著的新書《全面轉型：數位到核心》（Digital to the Core）中，歸納出正在顛覆企業的三股數位大浪：
一、高解析度革命（Resolution Revolution）：萬物聯網的時代，內嵌在汽車、道路、家庭和工廠裡的無數感測器，讓我們愈來愈能夠清晰地看見周遭世界的變動。
資訊的「畫素」愈高，愈有助於了解狀況，準確掌握結果。
二、複合式不確定（Compound Uncertainty）：最主要的不確定，將來自技術、法規和文化三個領域。
以無人機為例，儘管很多人看好無人機在零售、物流或緊急救援等方面的應用，但它也面臨質疑──技術上，如何確保飛行的準確度、速度和範圍；法規如何監管才能保障安全，或促進它的發展；一般民眾能不能接受嘈雜的無人機在住家上空飛過等。
數位科技演變，帶來了各種複雜效應，將不斷挑戰領導人的心態、作為和組織架構。
三、界限模糊化（Boundary Blurring）：實體和數位世界正在合而為一，隨著愈來愈多產業的核心產品數位化，連結到雲端，創造並儲存大量可被利用的資料，產業之間過去涇渭分明的界限，將開始重疊、模糊、打破，產生新的空間和機會。
三大改造 奠定數位領導力
面對這三大外部力量的顛覆，作者指出，領導人的挑戰，將是如何建立必要的能力，從產業、企業和自我三個層面進行改造，成為數位時代的贏家。
重新描繪（Remap）你的產業：如何調整你對整體環境的看法；有哪些基本的產業典範，必須重新思考？
重新定義（Remodel）你的企業：你的企業應該成為什麼樣的企業，才能在數位時代裡，創造顧客需要的新價值？
再造（Remake）你自己：想要在數位時代成功領導，你必須做出什麼改變？需要哪些新技能？扮演哪些新角色？
一個大膽推動轉型的領導人，是福特汽車執行長菲爾茲（Mark Fields）。
全球汽車業正面臨空前的數位顛覆，多數大廠的領導人都很清楚，汽車業的中長期未來，將會走向自動駕駛車和共乘服務，勢必為人類帶來交通革命。
一四年上任的菲爾茲，去年在全球啟動了二十五項革命性的移動實驗，測試如何以創新來改變世界移動的方式。「我們計劃用創新讓福特走向下個未來，走向連結、移動、自動車、客戶體驗，以及大數據，」他在去年的消費電子展（CES）宣布。
藉由這項宣示，菲爾茲重新描繪了汽車業，同時也重新定位福特的核心使命，是成為一家為大眾服務的智慧移動（smart mobility）公司。
另一家百年企業、法國網球運動品牌百寶力（Babolat），領導人同樣為轉型大膽一搏。
十九世紀，百寶力創立初期，原本生產小提琴弦。一八七五年，創辦人皮耶．百寶力嘗試將小提琴弦所用的天然羊腸線，改用來做網球線，結果大受歡迎，從此成為網球拍廠商。
三年前，第五代接班人艾立克請來了西班牙網球名將「蠻牛」納達爾，為新球拍Play代言，因為這是全世界第一款智慧網球拍。
新球拍看起來就像一支傳統球拍，但在握柄內安裝了許多迷你感測器，可以收集球員的揮拍動作、擊球位置、擊球力道和速度等，再透過藍芽將數據傳到手機或平板電腦，讓球員和教練參考改進。
跟福特一樣，百寶力的數位創新，讓它從傳統產業變身，轉型成了科技公司。
把改變用正面的方式表達出來
面對數位科技的挑戰，關鍵不在於你是否意識到大顛覆要來了，而是你要如何讓企業成功擁抱即將來臨的大改變。
未來的贏家，將是那些能夠為變革創造願景，且用正面態度描繪變革的領導者。
「領導者必須把改變用正面方式表達出來，把它當成機會，而非威脅，」哈佛大學組織心理學家凱根建議。例如，把自動化等新科技，視為讓我們充分實現人類潛能、生活變更好的工具。
「重點是，你不顛覆的話，就會被顛覆，」錢伯斯斷言，大多數的企業都將在五年之內走向數位，但是它們的數位轉型，多數會失敗。要存活，CEO必須拿出不一樣的做法。
「他們必須多跳脫框架思考（think outside the box）；必須改造自己、改造企業，」他以思科為例，過去兩年，為了轉型，忍痛換掉了近四成的高層，「雖然不樂見，但這是我們必須做的，這樣才能主動顛覆，而不是被顛覆。」
拉斯金諾和瓦勒在新書最後，建議數位時代的領導者，學習扮演六種角色：
一、探險家（Adventurer）：當企業需要宏大願景的激勵，或需要艱困中持續向前的勇氣時，領導者必須成為勇於冒險嘗試、挑戰極限的探險家。
二、大使（Ambassador）：主要目的在於說服和推廣。對內化解重大分歧，對外推廣品牌、推銷數位商品或服務。
三、迷霧澄清者（Clarifier）：當可能的選項太多，眾說紛紜難以釐清時，領導者就要幫助大家從模糊混亂中，看清什麼才是最重要的。
四、教育家（Educator）：當大家對數位科技的機會與威脅仍舊無動於衷，或已經了解轉型之必要，但對於怎麼做卻一籌莫展時，領導者必須提供方法，協助大家增進理解，提高能力。
五、人才吸收者（Attractor）：無論是讓員工技能升級、建立新的數位能力，或帶動下一波破壞式創新，領導者都要有一套吸收人才、想法的網絡。
六、數位描繪家（Cartogra-pher）：當企業原有的流程和結構必須重新改造，以追求數位商機，領導者的角色就要像製圖者那樣，為企業描繪出新架構與新空間。
當然，這六頂帽子並不好戴。但兩位作者認為，領導者可以從這六種角色中，分辨出自己的強項與弱項，不但要設法彌補能力上的不足，還要建立一支能把六種角色都包含在內的數位領導團隊，因為「數位領導，必須是一種團隊運動（team sport）。」
去年六月的思科年度大會，錢伯斯在卸任前的最後一次主題演說中，再次呼籲所有企業，重視數位轉型的迫切性。
變革就在眼前，「我們已經轉型了，你做好準備了嗎？」
本文內容摘自以下網頁：
http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5075976
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