2016-04-15 12:15:42讀.冊.人
課程名稱：「當責團隊」
課程名稱：「當責團隊」
課程說明：
當責是：執行任務並交出成果；落實當責能經營自己、領導組織。企業以正確方式做正確的事情，創造卓越績效，產生執行力才能有紀律地貫徹戰略意圖，進而把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵，並將執行力形成組織文化的核心成份。
「當責」，成為企業重視的核心職能之一。課程協助學員學習透過相互關係、要求成果、要求報告、建立信賴、承擔後果，以「個人當責」為基礎，不找藉口、全力以赴、明確目標與優先順序，能正視問題（seeit）、擁有問題（own it）、解決問題（solve it）與著手完成（do it），達到卓著成果與績效。建立主管先以身作則，「把事情做成、做好」，交出成果、提高企業競爭力。協助學員應用ARCI釐清角色責任、合作分工，透過QQT／R協商，落實ARCI法則，透過「SIMPLE」流程6 個步驟，建立組織當責文化。
課程效益：
1. 執行任務並交出成果，創造關鍵績效
2. 以當責態度勇於任事，避免陷入受害者循環
3. 工作指派的角色認知與心態轉換，協助目標達成
4. 問題意識養成，注重結果導向的執行力
5. 跨部門溝通協調，協助目標達成
6. 激發動機，喚起內在激勵：
個人當責、團隊當責、企業當責
1. 執行任務並交出成果，創造關鍵績效
2. 以當責態度勇於任事，避免陷入受害者循環
3. 工作指派的角色認知與心態轉換，協助目標達成
4. 問題意識養成，注重結果導向的執行力
5. 跨部門溝通協調，協助目標達成6. 激發動機，喚起內在激勵：個人當責、團隊當責、企業當責
課程大綱：
高效率團隊 • 團隊發展週期理論• 高效率團隊的特徵• 當責的基本態度
當責式溝通 • 建立當責的文化• 溝通原則與技巧• 演練：溝通原則
績效型任務 • 任務設定與分配• 目標設定• 目標導向之工作展開技巧• 演練：任務案例分析
ＲＡＣＩ應用 • ＯＢＳ與ＲＡＭ技巧• ＲＡＣＩ應用範疇• ＲＡＣＩ基本原則• 演練：ＲＡＣＩ案例• 練習：啟動與規劃會議
正確授權 • 授權策略• 初始授權方法• 異動授權方法• 任務授權矩陣• 演練：授權情境練習Q&A
奥茲法則（Oz Principle）四個當責步驟
步驟一：正視現實（See It）
認識及承認現實的情況。你會看到，這一步十分困難，因為大多數人很難誠實地自我評價，並承認自己可以為績效付出更多。
步驟二：承擔責任（Own It）
為你和他人所創造出來的經驗和事實負責。這一步，讓你踏上行動之路。
步驟三：解決問題（Solve It）
以發現或實現未曾想過的解決方法來改變現狀，當障礙出現時，避免落入水平線下的陷阱。
步驟四：著手完成（Do It）
做出承諾，鼓起勇氣，去完成你所認定的解決方式，即使這些解決方式非常危險。
布萊恩．米勒（Brian Miller）提出「SIMPLE」流程，透過6 個步驟，建立組織的當責文化。
布萊恩．米勒（Brian Miller）提出「SIMPLE」流程，透過6 個步驟，建立組織的當責文化。
S（Set Expectation）設定期望：讓部屬清楚知道目標為何。事前釐清得越透徹，愈能降低事後彼此出現認知落差。
I（Invite Commitment）要求承諾：前提是，讓部屬知道達成目標後，對個人職涯及組織的助益，自然願意勇往直前、當責不讓。
M（Measure Progress）衡量進度：運用具體數據比較最後成果和部屬承諾的目標，找出差距，指出未達之處。
P（Provide Feedback）提供回饋：給予客觀建議，共同討論如何解決問題。
L（Link to Consequence）連結後果：當部屬陷入瓶頸，不妨適時提醒他們達標後的獎勵，以及失敗必須承擔的「後果」，強化動能。
E（Evaluate Effectiveness）評估成效：運用有效的方法評估成果，避免多重標準或出現模糊地帶。
當責五個面向：
美國「橡樹嶺科學與教育學院」與加州大學一群學者們在提升「政府績效與成果法案」（即GPRA）所做的研究報告中，倡導當責有五個面向：
1.當責是一種關係（relationship）：是一種雙向溝通（a two-way street），是兩造之間的一種合約，比較不是只對自己的承諾。
2.當責是成果導向的（results-oriented）： 不是只看輸入與產出（inputs and outputs），更要看成果（outcomes）；當責與成果常是焦孟不離的，為成果負當責的英文“accountable for results” 在英文管理論文上宛若連體嬰；以英文來說outcomes 就是results；但out-puts（產出）並不一定是outcomes（成果）。
3.當責需要報告（reporting）：要報告中間進度與完成的成果，或未能完成的成果；如果沒有報告，當責根本無由屹立，報告是當責的脊骨（backbone）。
4.當責重視後果（consequences）：當責意味著一種義務乃至債務，如不必承擔後果，當責必然失去正當意義。「後果」承擔，應在事先由雙方先商量清楚。
5. 當責是要改進績效（performance）： 當責的目標是要採取行動、改進績效，確定完成任務；不是指責、推錯，或懲處。當責已由過去式的事後反應性（reactive）當責，轉變成事先積極性（proactive）當責。
阿喜法則（ARCI Model）
出自以服務為導向的IT服務管理（ITSM；IT Service Management），逐漸成為全球企業重視的管理概念與標準。阿喜法則是英國資訊協會（ITIL）與美國專案管理師協會（PMI）用來推動跨部門專案與管理的有力工具，最主要是用來對抗「本位主義」。
阿喜法則（ARCI Model）
出自以服務為導向的IT服務管理（ITSM；IT Service Management），逐漸成為全球企業重視的管理概念與標準。阿喜法則是英國資訊協會（ITIL）與美國專案管理師協會（PMI）用來推動跨部門專案與管理的有力工具，最主要是用來對抗「本位主義」。
強調是「當責」，如果說「負責」是對自己的承諾，那麼「當責」就是是對別人的承諾，所以當責比負責更具深度、廣度，唯有實施當責，把對的事情做對，才能既有效果又有效率。
如何分配 阿喜法則（ARCI Model）四種角色與責任
阿喜法則（ARCI Model）目的是協助任務相關者的分析與項目的規畫，進而確認責任範圍，可助於角色的分配與協調。
角色可分為：
A：當責者（Accountable）
負起最終責任者，是經理人，有否決權（Veto power）；每個活動內只會有一位「A」，這個人必須負全部的責任。
R：負責者（Responsible）
實際完成任務者，是執行者（Doer）；負責行動與執行，可有多人分工，其程度由「A」決定，他遵循「A」的領導做事。
C：事先諮詢者（Consulted）
在「最終決定」或「行動」前必須諮詢者，可能是上司或外人，為雙向溝通的模式，須提供「A」充分資訊，簡單的說就是顧問。
I：事後被告知者（Informed）
在決策之後或行動完成後必須告知者；是有關人員，在各層及各部門為單向溝通之模式，是執行的一部分。
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