2016-01-18 12:38:11讀.冊.人
小寒閱讀：台灣成長最快藥廠「百靈佳」
小寒閱讀：台灣成長最快藥廠「百靈佳」
國內健保嚴格把關，許多藥廠抱怨導致業績下滑，台灣百靈佳殷格翰近三年卻繳出亮麗成績，年年成長達20%，總經理邱建誌只花了幾年功夫，將公司打造成台灣成長最快的藥廠，連在德國總部的許多高層，都忍不住想來台灣看看。
百靈佳殷格翰是全球知名的百年藥廠，經營層是德國百靈佳家族，這個百年家族出入低調，且企業不上市，卻能投入鉅額資金、技術密集的生技業，維持130年屹立不搖，外界看來總有一層神秘面紗。
台灣百靈佳殷格翰則在台灣成立超過40年，算是台灣老牌的外商藥廠，同樣面臨老企業的弊病，但邱建誌上任總經理才二年多，內部改革交出成績，向總部爭取更多資源，抓住新藥上市時機，一舉創下成長最快紀錄，獲得總部信任。
一般人或許對百靈佳殷格翰不甚了解，它長期專注在心血管、呼吸道領域，即使許多病人用過卻不知道，但醫藥業界一定都聽過，尤其近三年擴展到糖尿病、癌症用藥等新產品，上市都獲得歡迎，但這背後卻有一段辛苦期。
藥廠與科技業產線不同，投入大量資金、技術，去不一定保證能產出新藥。邱建誌2010年被挖來當行銷處長，2013年升任總經理，但公司直到2012年才有新藥，過去十年幾乎沒有新產品，長期業績平平，他說，起初同仁心態也不甚積極，是他到公司後最大的挑戰。
邱建誌在行銷處長內，最大貢獻是建立產品策略，當時雖然只有老產品，但他讓員工、各單位知道公司未來走向，需要大家一起配合，第一年就看到成果， 第二年他繼續讓公司成長，「證明即使是同樣的人，賣同樣的產品，只要策略對、方向對，也能幫助公司成長。」他成功贏得同事、高層的信任後，再慢慢調整例如業務管理指標等基礎建設；他也花幾年時間，向總部行銷台灣的市場潛力，那時候台灣業績很小，但說服總部願意多給資金，先為新產品的上市準備，當新產品一上市，馬上抓住機會翻身。
邱建誌花五年多的時間，成功打破負循環，讓本來是一家業績做不好、什麼都沒有公司，但現在都獲得提升，總部願意多給資源，目前台灣百靈佳殷格翰在台研發投資排名前三名，成為藥廠業的模範生。
台灣百靈佳總經理邱建誌，績效導向
邱建誌大學念北醫藥學系，畢業當兵已經是軍醫院藥師，也當過一年的醫院藥師，後來再去唸陽明藥理研究所，才進入藥廠上班，當年還是公司第一個碩士，專業底子雄厚，但他對行銷、管理更是擅長，他自謙一向走踏實路線，沒有特別的亮點，但他帶領台灣百靈佳殷格翰轉型，卻是業界經典。
儘管當年台灣百靈佳殷格翰暮氣沉沉，他上任後，了解必須調整氣候，首要任務就是想辦法讓同仁接受「重視績效」這件事。他先定義每一個角色的責任，落實績效導向，積極處理績效不好的員工，並提出優退計畫。另外加強輔導表現不好的員工，強迫提出績效改善計畫，如果連續二次業績都是最後百分之五，就必須離開。
邱建誌說，其實員工的壓力很大，一季做一次績效評比，一個團隊大約廿人，其實容易被抓到。但員工從過去只在意獎金，但現在會重視相對排名，組織出現內部競爭的思維。不過，「如果業績百分之百達成，即使是最後一名，我可以接受。」
「改變對大家是有好處的」，他說，內部改革必須營造這種氣氛，過去公司流動率太低，現在高一點點，又不算太高，公司透過新陳代謝達到健康成長，員工也感覺跟以前不一樣，尤其新人加入後，帶入新觀念，氣氛耳目一新。
邱建誌還有個業界創舉，過去藥廠大致有業務、行銷、學術等單位，各部門各自追求目標，但「加強跨部門合作，對藥廠是最重要的」。他以產品為分類，同一個產品就是同一個單位，共用同樣的管理指標。
邱建誌覺得這樣還不夠，由於人與人之間，難免有本位主義，他從「外觀」下手，把同產品的辦公室位置放在一起，希望看起來就像一個團隊，還以不同顏色區隔團隊，以增加效率，才能即時提供客戶充足、專業、正確的資訊。
邱建誌還以人才輸出為重要目標。我希望幫台灣年輕人找出一條路，如果因為台灣市場表現不錯，人才有機會去國外露臉，等台灣職缺出來，再將好人才網羅到公司，就能替台灣藥界注入活水。
百靈佳接班人特訓
聯合報 本報記者鄒秀明
全球藥廠人才難尋， 百靈佳殷格翰有個不成文規定，如果要成為公司各區域總經理，必須回到德國總部接受「接班人特訓」，邱建誌也曾被派到位於德國殷格翰的總部，以一年時間接受量身打造的訓練。
他說，百靈佳殷格翰雖然是德國公司，但公司溝通講英文，非常國際化，他直接報告的主管，從來沒有遇過德國人。邱建誌接受的接班人特訓，工作內非常有趣。他說，當時回到總部做內部稽核，被指派到不同國家稽核，每次都由德國出發，每個稽核項目工作時間二到三周，他有機會見到各地的大高層，建立一些內部人脈，「當然公司的目的，也是讓大家來稽核我。」可讓各地方經營層，先了解邱建誌。
分享他說，每次稽核有不同主題，也跟不同的人去，無形中做到跨國團隊合作，也可一起討論公司治理。由於整整兩到三周整天綁在一起，連吃飯都是。他說，那是美好的經驗，尤其每次寫專案季計畫時，發現各地價值觀真的不一樣，「一件事我認為不對，但對方可能認為還好吧。」團隊感情與溝通變得愈來愈好。
正由於答案沒有標準，但各地區都非常重視報告，所以每一個環節透過小組討論尋找共識，當然，最後董事會還要看「接班人」寫來的報告。
國內健保嚴格把關，許多藥廠抱怨導致業績下滑，台灣百靈佳殷格翰近三年卻繳出亮麗成績，年年成長達20%，總經理邱建誌只花了幾年功夫，將公司打造成台灣成長最快的藥廠，連在德國總部的許多高層，都忍不住想來台灣看看。
百靈佳殷格翰是全球知名的百年藥廠，經營層是德國百靈佳家族，這個百年家族出入低調，且企業不上市，卻能投入鉅額資金、技術密集的生技業，維持130年屹立不搖，外界看來總有一層神秘面紗。
台灣百靈佳殷格翰則在台灣成立超過40年，算是台灣老牌的外商藥廠，同樣面臨老企業的弊病，但邱建誌上任總經理才二年多，內部改革交出成績，向總部爭取更多資源，抓住新藥上市時機，一舉創下成長最快紀錄，獲得總部信任。
一般人或許對百靈佳殷格翰不甚了解，它長期專注在心血管、呼吸道領域，即使許多病人用過卻不知道，但醫藥業界一定都聽過，尤其近三年擴展到糖尿病、癌症用藥等新產品，上市都獲得歡迎，但這背後卻有一段辛苦期。
藥廠與科技業產線不同，投入大量資金、技術，去不一定保證能產出新藥。邱建誌2010年被挖來當行銷處長，2013年升任總經理，但公司直到2012年才有新藥，過去十年幾乎沒有新產品，長期業績平平，他說，起初同仁心態也不甚積極，是他到公司後最大的挑戰。
邱建誌在行銷處長內，最大貢獻是建立產品策略，當時雖然只有老產品，但他讓員工、各單位知道公司未來走向，需要大家一起配合，第一年就看到成果， 第二年他繼續讓公司成長，「證明即使是同樣的人，賣同樣的產品，只要策略對、方向對，也能幫助公司成長。」他成功贏得同事、高層的信任後，再慢慢調整例如業務管理指標等基礎建設；他也花幾年時間，向總部行銷台灣的市場潛力，那時候台灣業績很小，但說服總部願意多給資金，先為新產品的上市準備，當新產品一上市，馬上抓住機會翻身。
邱建誌花五年多的時間，成功打破負循環，讓本來是一家業績做不好、什麼都沒有公司，但現在都獲得提升，總部願意多給資源，目前台灣百靈佳殷格翰在台研發投資排名前三名，成為藥廠業的模範生。
台灣百靈佳總經理邱建誌，績效導向
邱建誌大學念北醫藥學系，畢業當兵已經是軍醫院藥師，也當過一年的醫院藥師，後來再去唸陽明藥理研究所，才進入藥廠上班，當年還是公司第一個碩士，專業底子雄厚，但他對行銷、管理更是擅長，他自謙一向走踏實路線，沒有特別的亮點，但他帶領台灣百靈佳殷格翰轉型，卻是業界經典。
儘管當年台灣百靈佳殷格翰暮氣沉沉，他上任後，了解必須調整氣候，首要任務就是想辦法讓同仁接受「重視績效」這件事。他先定義每一個角色的責任，落實績效導向，積極處理績效不好的員工，並提出優退計畫。另外加強輔導表現不好的員工，強迫提出績效改善計畫，如果連續二次業績都是最後百分之五，就必須離開。
邱建誌說，其實員工的壓力很大，一季做一次績效評比，一個團隊大約廿人，其實容易被抓到。但員工從過去只在意獎金，但現在會重視相對排名，組織出現內部競爭的思維。不過，「如果業績百分之百達成，即使是最後一名，我可以接受。」
「改變對大家是有好處的」，他說，內部改革必須營造這種氣氛，過去公司流動率太低，現在高一點點，又不算太高，公司透過新陳代謝達到健康成長，員工也感覺跟以前不一樣，尤其新人加入後，帶入新觀念，氣氛耳目一新。
邱建誌還有個業界創舉，過去藥廠大致有業務、行銷、學術等單位，各部門各自追求目標，但「加強跨部門合作，對藥廠是最重要的」。他以產品為分類，同一個產品就是同一個單位，共用同樣的管理指標。
邱建誌覺得這樣還不夠，由於人與人之間，難免有本位主義，他從「外觀」下手，把同產品的辦公室位置放在一起，希望看起來就像一個團隊，還以不同顏色區隔團隊，以增加效率，才能即時提供客戶充足、專業、正確的資訊。
邱建誌還以人才輸出為重要目標。我希望幫台灣年輕人找出一條路，如果因為台灣市場表現不錯，人才有機會去國外露臉，等台灣職缺出來，再將好人才網羅到公司，就能替台灣藥界注入活水。
百靈佳接班人特訓
聯合報 本報記者鄒秀明
全球藥廠人才難尋， 百靈佳殷格翰有個不成文規定，如果要成為公司各區域總經理，必須回到德國總部接受「接班人特訓」，邱建誌也曾被派到位於德國殷格翰的總部，以一年時間接受量身打造的訓練。
他說，百靈佳殷格翰雖然是德國公司，但公司溝通講英文，非常國際化，他直接報告的主管，從來沒有遇過德國人。邱建誌接受的接班人特訓，工作內非常有趣。他說，當時回到總部做內部稽核，被指派到不同國家稽核，每次都由德國出發，每個稽核項目工作時間二到三周，他有機會見到各地的大高層，建立一些內部人脈，「當然公司的目的，也是讓大家來稽核我。」可讓各地方經營層，先了解邱建誌。
分享他說，每次稽核有不同主題，也跟不同的人去，無形中做到跨國團隊合作，也可一起討論公司治理。由於整整兩到三周整天綁在一起，連吃飯都是。他說，那是美好的經驗，尤其每次寫專案季計畫時，發現各地價值觀真的不一樣，「一件事我認為不對，但對方可能認為還好吧。」團隊感情與溝通變得愈來愈好。
正由於答案沒有標準，但各地區都非常重視報告，所以每一個環節透過小組討論尋找共識，當然，最後董事會還要看「接班人」寫來的報告。
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