2015-02-03 10:07:05讀.冊.人
大寒閱讀：只求近利，事業做不大
劉金標：只求近利，事業做不大
聯合報 文╱記者陳景淵
日本豐田汽車70餘位代表參訪巨大機械，其中日方最好奇的一件事，「為什麼捷安特在第一代（經營者）就能做到世界第一？」在日本通常得到了第二代、第三代才有辦法達到世界第一，巨大董事長劉金標如何做到？
巨大董事長劉金標感嘆，他不像蘋果電腦的賈伯斯，或是創辦阿里巴巴的馬雲是天才，不到50歲攀上事業高峰，他一直到50歲經歷一連串跌跌撞撞才「不惑」，不被追逐金錢所迷惑，看待事情才有完整邏輯，因而有今日成就。
巨大董事長劉金標說，他也是到了50歲才逐漸體會「錢」是罪惡的東西，會有很多誘惑，使一個人走歪掉，若企業把利益排第一優先，長遠來看事業一定做不大。此觀念一改，劉金標擬定經營策略的目光宛如走出窄巷，開闊起來，不求近利，著重開創市場新需求。
不過這項體悟，劉金標坦言走得坎坷。他說年輕時心態就和散戶買股票一樣，在飯局上聽人家說什麼好賺，或哪裡有新商機，就想跑去做新的，和許多年輕人一樣衝動、有野心，盼自己有朝一日成為經營之神王永慶。例如經營過木材、螺絲釘、碳酸鈣等工廠，還開過汽車貨運行，賣過日本進口的魚飼料，也曾經和朋友一起投資養殖鰻魚等，兩、三年不到就換一個行業。
巨大董事長劉金標38歲創立巨大機械，仍是抱著生意人心態，整天忙著爭取訂單、押匯出貨，嚴格說來和先前做的養鰻魚等貿易生意，本質上沒什麼不同，一心只在乎，如何在最短時間內賺到最多錢。
直到巨大成立第9年，代工大客戶移情別戀抽掉大半訂單，劉金標陷入事業最大危機，才恍然大悟，利益擺第一的經營容易陷入困境。自此才看重事業發展勝過獲利，思考自行車對人類意義，從中探索出新商機，他則從「生意人」躍升成為「企業家」。
大寒閱讀：巨大6次改革，e化產銷拚效率
聯合報 文╱記者陳景淵
全球最大自行車廠巨大機械，去年寫下營收600億元新猷，市值衝破1000億元，巨大董事長劉金標表示，巨大的下一步，朝「百年傳世企業」邁進，已啟動第6次改革，此次非做外在建設，而著重內在效率調整，建立e化產銷系統。
巨大董事長劉金標表示，巨大發展至今逾40年，盼望下一步發展成為永續企業，經過內部討論，定下「百年傳世企業」宏大目標，2013年成立「創新改革委員會」，通盤檢討出企業內過去雖成功，如今卻已事過境遷、不符時宜的流程，力圖創新改變。
此次變革與過去循著市場脈動而改變有所不同，反而屬於調養體質，打通體內任督二脈的內功心法。劉金標直言，「過去的強項，現在可能成為弱項」，唯有靜下心來好好把各部門、各流程的環節審視一遍，才有機會進一步轉型成「健康企業」。
例如，自行車市場受天候、季節性需求、流行趨勢等因素影響，如何「及時供貨」到世界各地是最大挑戰之一。劉金標指出，巨大進一步改善產銷系統，自力發展出sBTS(smart Build To Stock e system)，連結工廠產能與全球專賣店的POS機，不但降低庫存成本，還能彈性及時供貨，即是第6次改革中重要的一環。
巨大的經營之路，至今歷經6次改革，從最早OEM代工開始，與當時台灣產業幾乎是全球品牌商的代工廠無異，有訂單便代工生產，沒有訂單就只能夠等訂單。
巨大董事長劉金標說，代工對企業風險高，當年巨大的OEM客戶移情別戀，抽掉大半訂單，害他「真心換絕情」，才下定決心創造品牌「Giant捷安特」。這一條路走來忐忑，行銷費用非常高，因為要攻入世界市場，必須招募各國人才，當時在台灣這類人才很難找。
巨大董事長劉金標指出，巨大跨入經營品牌是一大轉變，儘管當時對未來充滿狐疑，數度質疑市場端的意見，產品會議往往難以聚焦，滿心懷疑若做出粗獷、那麼重的車怎會有人買？產品設計難以定案，一切都在摸索中前進。他說，儘管如此，這項改變扭轉了巨大的命運，「好像騎車上坡，一腳一腳踏下去，雖然吃力，但到了頂點往下看，才知道自己爬了這麼高」。
此後，巨大陸續因為市場風向轉變，決定投資中國大陸市場，甚至號召產業合作，力邀競爭對手美利達與11家零件廠組成「A-Team」，帶動產業升級。而在這過程，劉金標雙軌並進，以國內為中心點，推動自行車新文化，把原是代步工具的自行車，變成運動、時尚的一環，他甚至親自當傳教士，二度騎自行車環島，親身推廣單車健康風氣。
聯合報 文╱記者陳景淵
全球最大自行車廠巨大機械，去年寫下營收600億元新猷，市值衝破1000億元，巨大董事長劉金標表示，巨大的下一步，朝「百年傳世企業」邁進，已啟動第6次改革，此次非做外在建設，而著重內在效率調整，建立e化產銷系統。
巨大董事長劉金標表示，巨大發展至今逾40年，盼望下一步發展成為永續企業，經過內部討論，定下「百年傳世企業」宏大目標，2013年成立「創新改革委員會」，通盤檢討出企業內過去雖成功，如今卻已事過境遷、不符時宜的流程，力圖創新改變。
此次變革與過去循著市場脈動而改變有所不同，反而屬於調養體質，打通體內任督二脈的內功心法。劉金標直言，「過去的強項，現在可能成為弱項」，唯有靜下心來好好把各部門、各流程的環節審視一遍，才有機會進一步轉型成「健康企業」。
例如，自行車市場受天候、季節性需求、流行趨勢等因素影響，如何「及時供貨」到世界各地是最大挑戰之一。劉金標指出，巨大進一步改善產銷系統，自力發展出sBTS(smart Build To Stock e system)，連結工廠產能與全球專賣店的POS機，不但降低庫存成本，還能彈性及時供貨，即是第6次改革中重要的一環。
巨大的經營之路，至今歷經6次改革，從最早OEM代工開始，與當時台灣產業幾乎是全球品牌商的代工廠無異，有訂單便代工生產，沒有訂單就只能夠等訂單。
巨大董事長劉金標說，代工對企業風險高，當年巨大的OEM客戶移情別戀，抽掉大半訂單，害他「真心換絕情」，才下定決心創造品牌「Giant捷安特」。這一條路走來忐忑，行銷費用非常高，因為要攻入世界市場，必須招募各國人才，當時在台灣這類人才很難找。
巨大董事長劉金標指出，巨大跨入經營品牌是一大轉變，儘管當時對未來充滿狐疑，數度質疑市場端的意見，產品會議往往難以聚焦，滿心懷疑若做出粗獷、那麼重的車怎會有人買？產品設計難以定案，一切都在摸索中前進。他說，儘管如此，這項改變扭轉了巨大的命運，「好像騎車上坡，一腳一腳踏下去，雖然吃力，但到了頂點往下看，才知道自己爬了這麼高」。
此後，巨大陸續因為市場風向轉變，決定投資中國大陸市場，甚至號召產業合作，力邀競爭對手美利達與11家零件廠組成「A-Team」，帶動產業升級。而在這過程，劉金標雙軌並進，以國內為中心點，推動自行車新文化，把原是代步工具的自行車，變成運動、時尚的一環，他甚至親自當傳教士，二度騎自行車環島，親身推廣單車健康風氣。
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