小暑閱讀：麥克．惠勒《交涉的藝術》
小暑閱讀：麥克．惠勒《交涉的藝術》
書名：《交涉的藝術：哈佛商學院必修談判課，妥協、讓步、破局都可能是一種好結果》
The Art of Negotiation： How to Improvise Agreement in a Chaotic World
作者：麥克．惠勒(Michael Wheeler)
哈佛商學院教授，無數企管碩士班學生，以及來自全球各地公司與組織的高階主管、經理人和政府官員上過他教授的談判課程。除了談判技巧，惠勒也教授領導力、價值觀、決策等課程，並以客座教授身份在哈佛法學院開設「調解與建立共識」課程。惠勒對哈佛商學院的貢獻使他贏得該學院頒發葛林希爾獎(Greenhill Award)，任教哈佛商學院前，他曾任教於麻省理工學院、新英格蘭法學院。惠勒是哈佛法學院發行的《談判季刊》(Negotiation Journal)編輯，在哈佛大學、麻省理工學院和塔夫斯大學跨校合作的「談判研究計畫」(Program on Negotiation)中擔任談判教學方案共同總監，以及非營利性質的共識建立協會(Consensus Building Institute)董事會共同主席。
在實務領域，惠勒曾在許多商業與法規糾紛中擔任調解或仲裁人，為美國及海外企業客戶、商業組織、與政府機構的談判案件提供諮詢服務。除了本書，他另有十本著作或合著，包括《何謂公平？談判者的道德》(What’s Fair? Ethics for Negotiators)、《教你如何談判：點子與創新》(Teaching Negotiation: Ideas and Innovations)。
譯者：李芳齡
自由譯者，譯著八十餘本，包括《杜拉克：管理的使命、責任、實務》、《創新者的解答》、《創新者的修練》、《開放式經營》、《企業觸媒策略》、《成長的賭局》、《超級資本主義》、《當債務吞噬國家》、《境外共和國》、《獵殺熱錢》、《Facebook:臉書效應》、《當十億中國人一起跳》、《維珍顛覆學》、《幸福的魔法》、《以小勝大》、《超爆蘋果橘子經濟學》、《都是經濟學家惹的禍》、《頂尖對決》、《啟動革命》、《哈佛商業評論：企業策略》、《豐田模式》系列、《尖子品牌》等。
內容介紹：
交涉談判必讀的經典
哈佛大學、麻省理工學院、塔夫斯大學等頂尖大學跨校合作的研究成果，
無數MBA、跨國公司高階主管、經理人與政府官員必學的交涉與談判技巧。
協商、談判、議價的過程充滿變數，
沒有人一開始就知道自己的最大利益；
掌握應變的基本要領，更勝緊抓既定策略，
再混亂，也可以創造出好結果。
買房子議價時，如果屋主的開價比你預期的價格還低，你該趕快拍板成交，還是該再殺價？
終於得到期望中的工作，但是，待遇卻比預期低，你該接受嗎？該如何開口談薪水？
明明已經完成交易，上司卻硬是要求你再向對方多要一點，這個時候，你該怎麼做？
推銷、殺價、說服、協商、談判，我們每個人時時都在進行各種交涉。
但是，你是不是經常不確定自己是不是讓步太快、擔心再提高條件談判就要破局，或總覺得自己沒有得到最好的條件？
享譽國際的哈佛商學院 談判教授麥克．惠勒研究發現，交涉的頂尖高手與一般人最大的差別，就在於高手掌握了在過程中隨機應變的精髓。過去不論是強調強勢，或是以雙贏為架構的思維，其實都限制了交涉、談判的可能性。
惠勒不但在哈佛大學教授MBA與EMBA的談判課，並主持橫跨哈佛、麻省理工學院和塔夫斯大學三大名校的談判研究，發展出突破性的交涉、談判新思維，幫你了解對手的喜好、技巧與底線， 進而影響對手，說服對手相信你的提議比較有價值。包括：
‧3大問題，釐清該不該上談判桌
‧6大要點，做好交涉時的情緒準備
‧9大原則，增加交涉談判成功機率
惠勒在書中以各種真實的案例，一一剖析面對不同對手時該採用的不同話術，帶讀者在情境中觀察對手的行為，辨別附合對手、或拒絕對手的時機。
看完這本書，每次交涉你都會更有信心，即使破局，你也清楚了解自己的最大利益所在。
目錄：
推薦序 交涉談判必讀的經典 游梓翔
各界推薦
第一章 與混亂交朋友
第一部：決定交涉方向
第二章 該不該談判？
第三章 交涉談判的準備
第四章 備案計畫
第二部：臨機應變
第五章 情緒準備
第六章 進入狀況
第七章 觀察、定位、決策、行動
第三部：控制交涉流程
第八章 開場
第九章 關鍵時刻
第十章 結尾
第四部：交涉談判精進
第十一章 發揮創意
第十二章 小心錯誤學習
第十三章 道德標準
附錄 策略地圖：在交涉中與混亂交朋友的25個理由
註釋
推薦序 ：交涉談判必讀的經典
我在兩岸企業及大學EMBA教了多年商務談判與衝突管理，很多學生希望我推薦好書讓他們課後閱讀。其實探討交涉談判的好書不太好找，除了少數幾本經典，其他要嘛品質不佳，要嘛內容大同小異，與其浪費時間，還不如回去把經典著作多讀幾遍。
相關經典中最著名的一本經典應該是《哈佛談判術》(Getting to Yes)，該書提倡的交涉談判原則如「把人和問題分開」、「著眼利益而非立場」、「掌握最佳備案」等說理清晰、深入人心，後來出版的交涉談判著作鮮少能超越其概念架構。
但各位手上這本同樣來自哈佛的《交涉的藝術》，卻是極少數能在概念架構上有重大突破的。作者惠勒教授以「與混亂交朋友」作為第一章的名稱，強調參與交涉談判首重在理解其中的「不確定性」。他告訴我們，互動過程中各方面對的問題、追求的利益以及挑選的方案都不斷變化，好的交涉者不能只是固守成規，而要懂得隨機應變。
敢在理論層次挑戰經典，作者自非等閒之輩。麥克‧惠勒 (Michael Wheeler) 教授早年任教麻省理工學院，一九九三年轉赴哈佛管理學院任職後，便一直負責交涉談判課程，並從事多項相關研究。除了研究與教學，他現在還領導哈佛法學院面向實務界的跨校「談判研究計畫」(Program on Negotiation)、擔任學術性《談判季刊》(Negotiation Journal) 的總編輯，並主持該刊物下的「談判教學計畫」。此外他也是非營利組織「共識建立協會」(Consensus Building Institute)共同主席，無論學術與實務教學都有深厚的歷練與功力。
在這本《交涉的藝術》中，惠勒教授將戰略戰術的靈活與彈性放置在第一位，超越傳統思維格局。他在書中反覆強調交涉者要能掌握「學習、調整、影響」的循環，也就是能在互動中關注掌握情境變化，不斷調整適當的戰略戰術，並設法影響對方。
簡單地說，惠勒教授相信，再好的戰略與計劃，當面對多變的交涉情境時都是張不完整的地圖。雖然有圖在手可以給人前進的信心與動力，但惟有保持警覺，不斷學習因應環境變化，這張不完整的地圖才能真正帶領我們到達目的地。
書中提供了許多因應交涉談判情勢變化的思考工具。例如要如何評估是否該交涉？在何時交涉？用多少籌碼交涉？他也提醒交涉者永遠要在交涉前設想最好情況與最壞情況。他頗具創意的「交易三角區域」超越了傳統零和遊戲的模型，在我方底線與對方底線的兩條線外，加入了「限制」的第三條線，提醒我們如果能更有創意地突破經濟或法律限制，交涉雙方將可開創許多可能。他也說明了交涉應該如何開始，以及何時見好就收。
《交涉的藝術》也舉出了許多案例，讀來發人深省。例如書中從紐約花旗銀行總部土地收購整合案中，歸納出來九個交涉的核心原則。還有許多例子來自娛樂、運動、勒贖、地產、外交等不同領域，讀者將發現，這些詳盡描述的重要案例比起其他著作偏好以簡單生活事例輕描淡寫，更能有效幫助我們掌握交涉談判的精髓。
本書的另一個重點是對情緒管理的重視。惠勒教授強調冷靜沉著的重要。他告訴我們如何自我診斷焦慮的原因，不要帶著情緒包袱進入交涉談判中。他也幫助我們了解情緒「死穴」何在，提醒我們在交涉前做好充分的情緒準備。他建議讀者，只有當全神貫注，進入禪學所謂的「正念」狀態，才能創造高峰經驗。
《交涉的藝術》也在第十三章探討了交涉談判中複雜難解的倫理問題，非常值得詳讀。如果賣方不知情地報給你遠低於市價的價格，你會怎麼做？你是否揭露可能對你的買賣不利，但法律並未要求你揭露的資訊？明明已經成交，上司卻要你再向對方多要一點，你會怎麼做？是聽上司的還是虛應故事？惠勒教授帶領讀者思考這些難題，協助我們做出明智適當的倫理抉擇。
本書取名為《交涉的藝術》，與學術界相關著作近年來偏好以「科學」為名明顯不同。閱讀此書後你會發現，交涉談判確如作者所言，更像是一場爵士樂合奏或是即興劇共演，或更嚴肅一點像是兩架戰機在空中接戰，需要保持彈性、隨時因應、靈活調整，只有懂得應變，才能在變幻莫測的交涉談判場上成為卓越的藝術家。
世新大學口語傳播系教授 游梓翔
書摘：與混亂交朋友
傑伊．薛爾登是一家私募基金公司的經理人，多年前收購美國中西部一家小型有線電視公司，他對這個產業所知不多，但八百萬美元看起來是不錯的收購價格，而且，這筆交易可以讓他試試身手。薛爾登和他的合夥人很快就使這個事業由虧轉盈，一年後，他們想藉由收購鄰近的有線電視系統來擴張版圖，他們算了一下，認為可以用一千一百萬美元收購鄰近城市的另一家有線電視公司，也許最多不超過一千兩百萬美元。
薛爾登和那家公司的老闆經過一連串洽談，但經過兩個月的來回磋商，雙方對於價格的看法顯然差距頗大。「聽好了」，那家公司老闆說，「我可沒有公告出售，是你們要來買，你們要丟一千五百萬美元的現金在桌上我才會考慮。再說這個價格搞不好還太便宜了！」
薛爾登知道這番話並非虛張聲勢，但他也覺得這個價格不太合理。按照常理來看，雙方陷入僵局了，賣方的底價比買方的上限價高了三百萬美元，不太可能成交，不是嗎？
「我問最後一個問題」，在放棄談判之前，薛爾登說，「如果你認為你的有線電視系統值一千五百萬，那你認為我們的系統價值多少？」
「噢，你們的系統比較小，我認為大約有一千四百萬美元」，對方回答。
薛爾登靈機一動，把交易來個大翻轉，從買方變成賣方，僅僅一年多一點，他把自家有線電視系統的價格翻漲到收購價將近兩倍（而且，當初的收購資金有大部分是借來的）。他仍然看好有線電視事業，但在遇到對這個產業非常狂熱的老闆時，他機靈地把一個明顯的收購僵局轉變成獲利豐厚的銷售行為。
薛爾登的解決方法很聰明，不過，更重要的是他有個靈活的心態。在期望的收購案碰到阻礙時，他發現另一樁對他更有利的交易方案，在他不再堅持原來計畫的時候，新的見解瞬間產生。
薛爾登的機靈是交涉高手的特徵。事前準備固然重要，但談判是雙向道，我們無法擬定談判過程的腳本，交涉對手的聰明、堅決與容易犯錯的程度可能不輸我們，我們無法支配他們的議程、態度或行動，就如同我們也不會讓他們支配我們一樣。在談判時，彈性調整自始至終是不可或缺的要素，機會可能隨時出現，阻礙亦然，優勢可能在這時傾向自己，下一秒鐘又傾向對方，原本進展緩慢的談話可能突然加速，或改變方向，就連我們本身的目標也可能改變，因此，我們必須能夠臨機應變。
薛爾登這樣的交涉者是優秀的隨機應變者，當談判進行得不順利時，他們會端出一個更巧妙的提議，或是說個笑話，甚至挑戰對方，如果有必要的話，他們也可能在策略上做出重大改變。不過，奇怪的是，一般談判書裡並沒有對臨機應變有太多的著墨，不論是教導如何強勢支配對方的談判技巧教戰手冊，抑或是提倡共同解決問題的雙贏談判技巧指南都是如此。儘管這兩類的書有明顯差異，不過它們有一個相同的靜態前提：你有你既定關注的利益與興趣，對方也有既定關注的利益與興趣。雙贏策略主張把雙方的牌攤在桌上，做出互利的交易，把餅擴大；強硬策略則要你不露聲色，把你的牌貼著胸看緊，或是藏幾張在袖子裡。
然而，交涉談判絕非只是虛張聲勢和交易，交涉談判的挑戰在於現實狀況中，偏好、選擇和關係通常會動態改變。理論家或許忽視這個狀況，但交涉高手非常了解這一點。
我的研究就看出這點，這要感謝哈佛大學、麻省理工學院和塔夫斯大學（Tufts University）的交涉專家們跨校合作的「談判研究計畫」（Program on Negotiation，簡稱PON），在這項由詹姆斯．賽班尼斯（James Sebenius）主持的十年研究計畫中，我們分析各領域傑出交涉者的工作與表現，包括在北愛爾蘭為和平調停斡旋的外交家喬治．米契爾（George Mitchell）、投資銀行家布魯斯．華瑟斯坦（Bruce Wasserstein）、夫婦檔視覺藝術家克里斯多和珍克勞蒂（Christo and Jeanne-Claude）。
這些交涉高手的背景與談判領域不同，他們的個性也不同，有些人嚴肅，有些人比較親切有趣，甚至很搞笑，但在我們舉辦的研討會上，他們全都強調交涉談判的動態特性和臨機應變的重要性。曾調停終結巴爾幹半島流血衝突的已故美國大使理查．霍爾布魯克（Richard Holbrooke）表示，與其說交涉談判是一門科學，不如說它像爵士樂：「談判是一個主題的即席發揮，你知道你想到的地方，但不知道要怎麼去，它不是一直前進就好。」
聯合國特使拉赫達．布拉希米（Lakhdar Brahimi）斡旋過一些世界最動亂且難以預測的衝突，他用航海來比喻這個概念，提醒交涉者必須「憑眼觀航行」。不論事前多努力準備，我們一定會遭遇到討喜或棘手的意外情形，因而必須修正或改變航道。
運動經紀人唐納德．戴爾（Donald Dell）曾替籃球明星派屈克．尤恩（Patrick Ewing）和摩西．馬龍（Moses Malone）談出巨額合約，也替網球明星亞瑟．艾許（Arthur Ashe）和吉米．康諾斯（Jimmy Connors）談成高價代言。他也協調各家電視網競標法國公開賽等賽事的轉播權。
戴爾也為自己的事業與利益做很多出色的談判。一九九八年，他把他的運動經紀管理公司ProServ賣給一家娛樂公司，他形容：「這個價格好到讓我難以拒絕」。幾年後，他以五分之一的價格買回大部分股權，轉售給拉加代爾公司（Lagardère Unlimited），他在這家公司擔任電視交易、活動、網球等娛樂與運動事業單位總裁。
儘管談判如此成功，戴爾卻毫不保留地說，事情往往不會按照計畫走：「不知道有多少次為了談判做好準備，卻因為某個人或狀況出現，攪亂、改變原先設想的交易狀況。唯一能完全保護自己不被這種狀況擊敗的方法是必須假設一定有不知道的事。這不僅能使你全神貫注，隨機應變，迫使你考慮對方的動機，也有助於克制你的自負。」
學習，調適，影響
有些不那麼有名但談判技巧高超的人也有相同的見解。在民間企業與公家單位工作過的湯姆．葛林（Tom Green）是個卓越的交涉人員，他曾在一支出名的棒球社團擔任推銷要角，也曾幫助重整一家被許多人認為瀕臨破產的健康維護組織。
湯姆曾在公益組織工作，與菸草公司打集體訴訟。在此之前，大型菸草公司從沒有輸過任何一場涉及民眾健康的官司，或是花錢庭外和解，因此當密西西比州、麻州，以及其他幾州提出訴訟，要求菸草公司支付吸菸導致相關疾病的醫療成本時，一般人認為很難打贏這場官司。但在葛林及他的同事努力號召下，其他四十州也加入集體訴訟的行列，形成龐大動能，迫使菸草公司走上談判桌。一九九八年，菸草業者屈服在更嚴厲的法規下，同意支付三千五百億美元的賠償金。
我曾經為MBA課程寫下這個大規模交涉談判的個案研究，在我第一次教這個個案研究的課堂上，湯姆也來聽講，學生們分析當時聰明的結盟行動和精明的討價還價談判如何促成出乎意料的勝利。在課堂討論將近尾聲時，我請湯姆做結論，他首先稱讚學生們的觀察，但是接下來他卻說了一段讓學生們感到意外的話。他說，他的成功祕訣是：「在談判中與混亂交朋友」。
當湯姆談到與混亂交朋友時，他說的混亂並不是指涉及許多當事人的案例、棘手案例，以及混亂複雜的政治，因為他知道，所有談判都混亂無序，不管是大談判還是小談判，因為談判往往是在動態、無法預測的環境下進行。談判過程是由各方的互動情形來推進，看似很小的動作或姿態都有可能改變談判進程，交涉者是否了解這點，很可能左右談判的最終結果是達成協議，抑或陷入死結。
像湯姆這樣的交涉者是機靈的見機行事者，但這並非意指他們在談判過程中無中生有，他們事前做好充分準備，但不會被既定的計畫束縛，他們了解，談判要有效果，需要在談判過程中歷經快速的「學習、調適、影響」的循環流程。
「學習、調適與影響」這三個詞非常重要，當然，絕大多數的談判過程中間都會出現這三個詞，但通常是隨機發生。我說的「學習」是「刻意的學習」，這需要你更新三個部分的期望，包括討論議題的範圍、解決這些議題的最佳手段、你和對方的關係性質。聯合國特使布拉希米說：「另一種說法是，保持謙虛，思想開明，隨時視情況改變與調適。別要求現實來順應你的計畫，應該要調整計畫來順應現實。」
你不能消極被動地學習。這可不像在商店裡隨便逛逛，看看價格，或讀讀標示，那些潛藏在裡面的資訊並不會改變，不論你是粗略翻閱還是逐字細讀，一本書還是有相同的頁數。但在談判時，你必須學習的東西很多可能只出現在和交涉對手互動的時刻，舉例來說，你向對方揭露你的優先考量，希望能藉此換取與對方合作，交換資訊，如果這個策略順利的話，或許可以促使雙方走向合作之路；但你揭露資訊的動作也可能被對方解讀為你在自曝弱點，那麼，談判就可能出現你不希望的轉向。
或者你提出一個方案，對方沒有接受，於是他們提出另一個方案，但你不是很感興趣。這促使雙方提出第三個方案，這是你們各自不曾設想過的方案。當討論的議題起變化時，你必須隨著做出調整，也許只是輕微的調整，也可能是很大的改變，就像薛爾登在那次談判中從買方變成賣方的大翻轉。
同理，你想要影響對方，說服他們相信你的東西有價值，他們的回答與態度不僅顯示他們的意向，也反映出你是否有效引起他們的興趣。也許你的風格與他們相符，如果沒有，你就必須改變你的方法。在交涉談判中，除了潛在交易的金額，談判風格也很重要。
靈活應變的談判
數十年前，位於曼哈頓低矮房屋區一個街角的教會治理委員會請朱利安史達利房地產經紀公司（Julien Studley）對教會的房產鑑價，他們希望能得出一個好價格，讓他們搬到其他地方之後還有足夠的錢用在一些社會計畫。但房地產公司鑑定出來的價格遠低於他們的需求，因此教會付了鑑價費，放棄了搬遷計畫。
不過，處理這個鑑價案的年輕經紀人有另一個想法：要是他能設法收購這區的所有地產呢？一整片地產的整體價值當然比個別建物的價值加總起來還大得多，但整區收購有很多的挑戰。首先，他的公司沒有資源可以買下這區所有的建物，也找不到一個口袋夠深的買家。再者，收購行動可能引來競爭者，也可能引發居民抗爭。
雖然花了不少時間，但這位年輕經紀人和他的公司最後成功完成收購行動，他們一個接一個地滿足各個屋主的需求。在其中一批收購案中，他們給一些年邁的居民搬遷費；在另一批收購案中，他們讓一家餐廳繼續營業至建築動工前，讓餐廳員工繼續保有工作。他們也規劃一棟獨立產權的公寓大樓，讓教會得以在現有土地上擴大重建。但另一方面，公司也強硬對付潛在的競爭者。如果你曾經到過曼哈頓城中區，可以看到這個重建案的最終結果：一棟閃閃發亮、三角形尖頂鮮明突出的花旗銀行總部大樓。這個故事為靈活應變的談判提供強而有力的啟示。
也有很多談判沒有好結果的案例。一棟合作公寓（co-op apartment，譯註：公寓的管理公司擁有住宅產權，住戶僅擁有住宅的股份）的管理委員會立下一條規定，要求所有住戶必須付費在窗戶安裝維護兒童安全的鐵欄窗，但一個住戶拒絕付錢，堅持應該由委員會支付安裝鐵欄窗的費用，九百零二美元。這個由住戶組成的管理委員會認為必須維護委員會的法律地位，所以提起訴訟，希望那個住戶可以因此讓步，而住戶則自己聘請律師，雙方真的打起官司。
初審時，管理委員會勝訴，不過住戶上訴後贏了二審，官司繼續往上打，結果整個案件拖了將近五年，雙方的訴訟費合計超過八萬美元，幾乎是安裝鐵欄窗費用的一百倍。
但戰爭並沒有因此結束，那個住戶最後決定不再上訴，但法律戰場轉向那個住戶是不是該負擔管理委員會的官司費用？等到最終塵埃落定時，雙方合計的爭戰費用已經超過十萬美元。
打從一開始，雙方都假設另一方會因為理智而投降，但這個假設並沒有實現，雙方也執迷不悟，爭戰愈陷愈深。雙方原本並沒打算投入這麼多時間、金錢和心力在一場雙輸的官司，但這就是他們獲得的結果。
這個住戶最終學到教訓，「我學乖了，只要是有可能幫你避免官司的做法，你都該嘗試去做。」他說。但管理委員會聘用的那位律師倒是沒受夠教訓，他說：「我認為這些費用相當合理，也大致維持在最低水準」，他聲稱他的客戶在整個訴訟過程中，「很清楚一切的情況與發展，沒有什麼意料之外的事。」他的態度顯示，他和他的客戶頑固地堅守一種策略，儘管證據已經明顯指出這個策略根本行不通。
也許這個住戶可以「捐」出這九百零二美元用做其他共同用途，這麼一來，他並不需要在他的法律理念上做出退讓。或者另一個住戶可以匿名拿出九百零二美元給管理委員會，避免這場官司產生，省下高額訴訟成本。如果管理委員會在訴諸法律的時候，有一個委員問了一個正確問題，像是「最壞的情況會是什麼？」，也許就能改變一切，因為這個答案很顯然是這個住戶和管理委員會一樣地頑強，打官司並不會使他屈服。
在真實世界的交涉談判過程中，墨守既定策略會導致崩潰。在很多情況下，堅持是優點，但堅守一個不適用、行不通的計畫就不是好事了。薛爾登原本意圖收購鄰近地區的有線電視系統，但當情勢顯示有線電視系統的老闆不願在價格上讓步的時候，他並沒有進一步試圖屈服他，或是對自己的事業評價上做出讓步，而他也沒有就此轉身離去。他做出調整，推出更好的備案計畫。但別忘了，因為他的機靈才得以改弦易轍，直到他端出新提議之前，坐在談判桌上面對相同事實的對手並未預料到自己會變成買方。
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