2013-04-15 00:39:53讀.冊.人
清明閱讀：《好策略壞策略》
清明閱讀：《好策略壞策略》
書名：《好策略壞策略》
Good Strategy Bad Strategy:The Difference and Why It Matters
作者：魯梅特 Richard P. Rumelt
哈佛大學商學院博士。現任加州大學洛杉磯分校安德森管理學院Harry & Elsa Kunin社會與商業課程首席教授，曾在歐洲工商管理學院任教多年。他為山繆高德溫電影公司（Samuel Goldwyn Company）和殼牌（Shell International）等知名的跨國企業、教育界、非營利組織擔任顧問，協助企業理清思路、擬定策略，迎接挑戰。
他的研究開啟了以資源為基礎的策略分析，是目前全球管理學和策略領域最具影響力的思想家。《經濟學人》（The Economist）稱他為當今管理概念和企業實務二十五大最具影響力人物之一，《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）稱他為「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」。
譯者：陳盈如
德州大學聖安東尼奧分校（The University of Texas at San Antonio）工商管理碩士及應用統計碩士、台灣大學社會學系學士。曾任職於AC Nielsen台灣分公司、今週刊與數位時代雜誌、富邦商業銀行，以及科技業與非營利機構。現為遠智證券資深經理。合譯有《萬全策略》、《科技行銷》等書。
內容介紹：
第一本讓歐洲首席經濟學家欲罷不能、愛不釋手的策略書
策略的好壞決定了企業的成敗，不幸的是，好策略並不常見。發展與執行策略雖是領導人的首要任務，領導人卻時常誤把願景、業績目標、獲利率、市占率、甚至華麗空洞的口號當成「策略」。
皇冠製罐以「購併策略」迅速擴張，8年內成為全球最大的容器製商，公司股價、股東收益率和資本報酬率卻大幅滑落，「購併策略」為何無法帶來價值？
面對成屋銷售和房價漲勢皆停滯的情勢，雷曼兄弟以「市占率策略」因應，接受競爭對手拒絕的高風險貸款申請，不僅造成這家歷史悠久的投資銀行徹底垮台，還引發一場波及全球的金融災難。這個策略出了什麼問題？
美國的沙漠風暴行動成功擊退了入侵科威特的伊拉克軍隊，美軍採用的「包圍策略」出自軍方出版的《作戰綱要》手冊，一般人花25美元便能買到，這算是好策略嗎？
3D繪圖晶片設計廠商輝達，如何在短短幾年內迅速竄升，超越英特爾等大公司，獲《富比士》雜誌評選為年度最佳企業，它又採取了哪些策略？
「策略大師中的大師」魯梅特教授指出，真正的好策略是針對企業所處情勢的「問題」或「挑戰」，清楚而明智的思考。他分析「好策略」的三大核心要素、「壞策略」的四大特徵，及好策略的九大力量來源。結合他多年來對經濟、金融、科技、歷史、人類性格的觀察、教學與顧問實務，誠實地面對並探究表象底下的種種艱難問題。
本書從商業、非營利機構和軍事等領域列舉許多精采案例，包括：蘋果、沃爾瑪、輝達、矽圖、蓋堤基金會、思科系統、通用汽車、帕卡重型卡車、登月計畫、教育改革、伊拉克戰爭、阿富汗戰爭，及金融危機等，剖析好策略與壞策略從原始構想、進展、結果的過程。
除了極具深度與廣度的案例，魯梅特教授更揭示「策略家的思考術」，運用各種工具引導你深入了解情勢的本質和隱藏的力量，培養出擘畫好策略所需的洞察力。
如果你心中對於能否擊敗對手有那麼一絲懷疑，請立刻拿起這本書。
──《競爭大未來》共同作者、策略大師哈默爾（Gary Hamel）
推薦記錄
★入圍2011年金融時報與高盛集團「年度最佳商業書籍獎」決選名單
★入圍2011年金融時報與高盛集團「年度最佳商業書籍獎」決選名單
★Amazon.com讀者5顆星推薦、榮登財經書分類排行
★哈佛商學院出版社編輯總監Walter Kiechel於Amazon.com專文推薦
★2011年12月博客來外文館商業趨勢選書
★《世界經理文摘》2011年9月第301期焦點企劃
★大師輕鬆讀周刊電子雜誌第413期（2011/11/2）
★《金融時報》中文網2012年1月9日推薦「好策略，壞策略」big5.ftchinese.com/story/001042578
目錄：
序 千里之行，始於足下∕司徒達賢
前言
前言
︱第一部︱何謂好策略、何謂壞策略
第一章 好策略是出乎意料
案例：蘋果公司．沙漠風暴行動
案例：蘋果公司．沙漠風暴行動
第二章 找出隱而未現的力量
案例：大衛與歌利亞．沃爾瑪．美蘇戰略情勢
案例：大衛與歌利亞．沃爾瑪．美蘇戰略情勢
第三章 什麼是壞策略？
案例：美國國家安全策略．安達信會計師事務所的簡報．國際收割機公司．羅根與圖像藝術公司
案例：美國國家安全策略．安達信會計師事務所的簡報．國際收割機公司．羅根與圖像藝術公司
第四章 為何會有這麼多壞策略
案例：迪吉多公司．葛洛夫的轉捩點．範本式策略．兒童十字軍．新思維運動
案例：迪吉多公司．葛洛夫的轉捩點．範本式策略．兒童十字軍．新思維運動
第五章 好策略的核心
案例：星巴克．肯楠的圍堵政策．葛斯納的顧客解決方案．史蒂芬妮的街角雜貨店．歐洲商業集團
案例：星巴克．肯楠的圍堵政策．葛斯納的顧客解決方案．史蒂芬妮的街角雜貨店．歐洲商業集團
︱第二部︱策略力量的來源
第六章 使用策略槓桿
案例：殼牌石油的商業預測．柒和伊控股公司．蓋堤信託基金
案例：殼牌石油的商業預測．柒和伊控股公司．蓋堤信託基金
第七章 訂定近似目標
案例：甘迺迪總統的登月計畫．太空總署噴射推進實驗室．商學院的策略．駕駛直升機
案例：甘迺迪總統的登月計畫．太空總署噴射推進實驗室．商學院的策略．駕駛直升機
第八章 環節系統
案例：義大利倫巴第一家機械公司．宜家家居
案例：義大利倫巴第一家機械公司．宜家家居
第九章 運用設計
案例：坎尼戰役．BMW 3 系列．旅行者一號太空船．全錄．帕卡重型卡車
案例：坎尼戰役．BMW 3 系列．旅行者一號太空船．全錄．帕卡重型卡車
第十章 聚焦
案例：皇冠製罐
案例：皇冠製罐
第十一章 成長
案例：皇冠製罐．義大利電信
案例：皇冠製罐．義大利電信
第十二章 運用優勢
案例：美國對阿富汗的策略．洛爾國際．eBay．迪士尼．石油業
案例：美國對阿富汗的策略．洛爾國際．eBay．迪士尼．石油業
第十三章 運用動態
案例：馬特拉通訊．思科系統
案例：馬特拉通訊．思科系統
第十四章 運用慣性與亂度
案例：大陸航空．AT&T．丹頓公司．通用汽車
案例：大陸航空．AT&T．丹頓公司．通用汽車
第十五章整合應用
案例：矽圖．輝達
案例：矽圖．輝達
︱第三部︱策略家如何思考
第十六章 策略科學
案例：休斯電子．星巴克
案例：休斯電子．星巴克
第十七章 善用你的思考力
案例：范斯提爾鋼鐵．鋼鐵大王卡內基．TiVo．賈伯斯
案例：范斯提爾鋼鐵．鋼鐵大王卡內基．TiVo．賈伯斯
第十八章 保持理智
案例：環球電訊．金融風暴
案例：環球電訊．金融風暴
序：千里之行，始於足下
在企業管理相關議題中，大家公認「策略」是最核心的一環。策略不僅引領企業經營方向，而且有了策略共識，各部門的行動才能協調一致，不會互相矛盾或互相掣肘。
然而策略決策所需要的思維極為精緻，創新與風險的成分又高，使策略決策不僅挑戰領導人的雄心格局與經營智慧，也考驗了他的政治手腕。也正因為難度高以及時間迫切性不明顯，使許多高階領導人對策略決策長期陷入猶豫不決，甚至以拖待變。加上策略決策具有若干機密性，更使他們漸漸習於用空泛的理念、願景、文化等來回應組織內外對其策略方向的詢問，同時也可藉此掩蓋他們策略決策能力的不足，以及對策略抉擇的逃避與失職。久而久之，社會上有些人會誤以為策略只是一些對組織行動與資源分配毫無指導作用的空話。
另一方面，以產業經濟學為基礎的策略學者，固然為策略管理注入大量新的思考方式與分析角度，但產業結構、市場供需、獨佔力、規模經濟，甚至交易成本等學理，遠不足以詮釋企業內部產銷、研發、人力資源，以及所有其他的各種經營流程互相配合的細節。然而這些「主流理論」又使近期的策略管理研究逐漸與這些實務上的內部商業活動或產銷流程脫勾，甚至造成「策略指導功能政策取向」、「策略指導組織整體行動」等傳統上極為重要的原則在學術研究上不再受到重視。這些對正統策略管理而言，未免有些遺憾。
本書作者魯梅特（Richard Rumelt）是策略管理界的資深學者，我在西北大學讀企業政策博士班時，他成名作《策略、結構與經濟績效》（Strategy, Structure and Economic Performance）就是我們必讀的專書。四十年來，他從個案教學與顧問工作中所累積的經驗，使其對策略決策的看法比其他學者的論述似乎更貼近實務上對策略的期望。
本書的主張有幾項重點：
第一，策略思維不宜從「願景」甚至「目標」出發，而應從「問題」出發。簡言之，策略決策應從當前（或未來）經營中所遭遇的問題開始診斷，找出核心問題以後，再提出一套完整的解決方案。而在此一過程中，所謂策略思考的角色是找出眾多表面現象背後的關鍵問題、設計出解決方案的指導方針，以及確保組織上下各部門的行動因為有了此一指導方針而達到協調一致的效果。
其次，問題診斷時也應觀察未來環境變動中，可能產生哪些新的生存空間與整合機會，並利用這些空間或機會進行有效的創新以改變內外形勢。改變形勢非一蹴可幾，但策略的運作就像下棋，每一步都在為未來建立潛在的優勢，或增加我方的選項、縮減對手的選項。當時機成熟，自然可以因勢利導，水到渠成。
第三，從問題中找出瓶頸及突破的方法後，必須集中力量採取行動，因為資源有限，必須選擇重點。而市場區隔、產品定位、垂直整合、地理擴張等，都是策略層面的重點。
第四，在可能的設計藍圖中，找出必須突破的限制因素，確認哪些優勢應深入強化或擴大發揮、哪些必須及早補強，然後付諸行動。由於策略構想建立在許多假設前提下，這些前提既不明朗亦未必全然正確，因此大部分策略做法不可能一出手就展現理想的成果，因此需要在行動過程中，不斷回饋與修正。易言之，要利用具體的策略行動來持續檢討其假設前提（包括各種因果關係、消費行為、競爭者反應、本身能力等）的正確程度，再依據這些行動的實驗結果，產生關鍵決策資訊，看到競爭者看不到的角度，然後使策略逐漸走向成功。
此一策略思維程序，先決條件是決策者或決策團隊必須對自己的策略思維具有高度的自省能力，因此可以清楚明白本身做決策時的推理過程，以及自己當初是根據什麼資料與假設來進行判斷並達到目前的結論。開始執行新策略以後，還必須以開放與正面的心態來持續檢討修正自己過去的策略決策。事實上，這種思考模式正是個案教學能夠啟發高階學員最有價值的部分。
本書作者一再強調，策略不是空談理想與方向，而必須與組織內的具體行動相結合。換句話說，「成長」、「獲利」、「市占率」、「業界地位」等，其實都是採取某些具體創新行動後的結果。如果不明確決定這些行動的方向與內容，只是一味強調對這些「結果」的熱切期盼，其實並無任何策略上的意義。
「千里之行，始於足下」，就是希望我們一方面必須看得遠，一方面也要從具體的行動開始。
國立政治大學講座教授 司徒達賢
書摘：不願意或無力抉擇
策略牽涉到聚焦與選擇，但是選擇就代表要對目標做出取捨。若是不能做出取捨，便會產生無力又雜亂的壞策略。
我曾在1992年早期與迪吉多公司（Digital Equipment Corporation, DEC）的高階主管討論過攸關公司未來方向的策略。迪吉多是1960和1970年代小型電腦革命的領導者，也是使用者友善作業系統的創新者，卻由於32位元個人電腦的興起而失去市場。因此，令人懷疑這家公司如果不進行重大變革，能否繼續生存。
幾位關鍵人物出席了這場會議。我把情況簡化為三位同樣位階的高階主管A、B、C，來說明他們對公司未來走向的不同主張。
A認為迪吉多是一家電腦公司，主張將硬體和軟體整合成容易使用的系統。
B戲稱A的主張是保守策略，認為迪吉多公司在軟硬體方面已占有優勢，真正應該強化的是顧客關係，因此她認為應該致力於解決顧客的問題，也就是「解決方案」策略。
C不贊同A與B的策略，主張電腦產業的核心是半導體科技，公司應集中資源在設計並製造更好的「晶片」。C表示，迪吉多在協助顧客尋求解決方案上並沒有特別卓越的能力，而且「公司本身已有太多問題尚待解決」。A與B都不贊同晶片策略，認為迪吉多無法超越IBM和英特爾。
何不放棄爭論，同時執行三種策略呢？有兩個理由：第一個理由是，若有人一開始便主張三種策略全部採納，就不會有人想要修正自己的論點。只有能凸顯自身優點並彰顯他人缺點的提案才能脫穎而出。另一個理由則是，晶片和解決方案策略對公司而言都是急劇轉型，無論採取哪一種，都必須發展全新的技能與工作實務。一般而言，除非保守策略失敗，否則不會冒險選擇其他方案；也不會同時採用晶片與解決方案策略，因為兩者的共通點太少，想要同時在兩種各自獨立的公司核心深入轉型並不可行。
以下是A、B及C對於三種策略選擇的排序：
A B C
保守策略 1 2 3
晶片策略 2 3 1
解決方案策略 3 1 2
投票結果產生了「投票矛盾」（Condorcet’s paradox）。若以配對比較法對這三種策略進行投票，便會產生這種矛盾。第一輪以保守策略與晶片策略進行投票，A和B都偏好保守策略，因此保守策略勝出。接著，以勝出的保守策略與解決方案策略進行投票，結果B和C都偏好解決方案策略，所以解決方案策略勝出。因此，解決方案策略擊敗保守策略，而保守策略又擊敗了晶片策略。結果看來，可能認為這三人偏好兩輪的贏家（解決方案），較不喜歡第一輪輸家（晶片）。但是，在解決方案策略與晶片策略的這輪投票中，A與C都偏好晶片策略，所以晶片策略又擊敗解決方案策略。結果不斷循環，便稱為投票矛盾。
你可能會想要用更聰明的投票方式來解決這個問題。可以採用加權偏好，某人或許有辦法結合這些加權，但1972年諾貝爾經濟學獎得主亞羅（Kenneth Arrow）已經證明這是無效的，群體的非理性正是民主投票的屬性，是高中公民課不曾談論的事實。
迪吉多的這次會議沒有舉行正式投票，然而，從這個團體無力形成一個穩定的多數聯盟，不難感受到投票矛盾的效應。由於將情況簡化為三個人，當任兩人試圖達成意見一致的結果時，其中一人便會設法破壞並拉攏第三方，改採以他們的利益為優先的策略。舉例來說，假設B和C都贊成解決方案策略，但這個策略並非C的第一選項，他會試圖背叛B，轉而投靠A，支持晶片策略。但是，又因為晶片策略不是A的最佳選擇，所以他會背叛C，轉而與B結合成同一陣線，改採保守策略，如此一再循環。
會議上爭論得十分激烈，因為這三位高階主管都想表達對公司有利的理念，而不是出於自我中心的爭辯。
但是，當時迪吉多的執行長奧爾森（Ken Olsen）竟要求這群人達成共識。這三人根本無法達成共識，因為無論選擇哪一種策略，都會遭到多數人反對。最後，他們折衷做出聲明：「迪吉多致力提供高品質的產品和服務，並成為資料處理的領導者。」
這種華麗空洞的陳述絕非策略，這是他們無法認同彼此相信的利益和概念，卻被迫達成共識的結果。他們逃避艱難的策略選擇工作，不取捨也不傷害任何利益團體或任一方的自尊，卻換來全盤皆輸的結果。
半導體工程部門主管帕爾默（Robert Palmer）於1992年接替奧爾森成為迪吉多的執行長，一上任便決定採取晶片策略。雖然他讓迪吉多停止虧損一段時間，卻終究不敵強勁來襲的個人電腦浪潮，公司依然回天乏術，於1998年被康柏（Compaq）併購，三年後康柏又被惠普併購。
除非致命的威脅就在門外張牙舞爪，否則成功的組織不會施行重大的策略，因為制定好策略的過程極為艱難。迪吉多在1988年面臨存亡危機，然而整合知識與各種人才判斷的要務卻被迴避。儘管五年後新領導人果決地採取其中一種策略，卻為時已晚。 （以上內容節錄自第四章，其他精采內容，請見本書）
策略牽涉到聚焦與選擇，但是選擇就代表要對目標做出取捨。若是不能做出取捨，便會產生無力又雜亂的壞策略。
我曾在1992年早期與迪吉多公司（Digital Equipment Corporation, DEC）的高階主管討論過攸關公司未來方向的策略。迪吉多是1960和1970年代小型電腦革命的領導者，也是使用者友善作業系統的創新者，卻由於32位元個人電腦的興起而失去市場。因此，令人懷疑這家公司如果不進行重大變革，能否繼續生存。
幾位關鍵人物出席了這場會議。我把情況簡化為三位同樣位階的高階主管A、B、C，來說明他們對公司未來走向的不同主張。
A認為迪吉多是一家電腦公司，主張將硬體和軟體整合成容易使用的系統。
B戲稱A的主張是保守策略，認為迪吉多公司在軟硬體方面已占有優勢，真正應該強化的是顧客關係，因此她認為應該致力於解決顧客的問題，也就是「解決方案」策略。
C不贊同A與B的策略，主張電腦產業的核心是半導體科技，公司應集中資源在設計並製造更好的「晶片」。C表示，迪吉多在協助顧客尋求解決方案上並沒有特別卓越的能力，而且「公司本身已有太多問題尚待解決」。A與B都不贊同晶片策略，認為迪吉多無法超越IBM和英特爾。
何不放棄爭論，同時執行三種策略呢？有兩個理由：第一個理由是，若有人一開始便主張三種策略全部採納，就不會有人想要修正自己的論點。只有能凸顯自身優點並彰顯他人缺點的提案才能脫穎而出。另一個理由則是，晶片和解決方案策略對公司而言都是急劇轉型，無論採取哪一種，都必須發展全新的技能與工作實務。一般而言，除非保守策略失敗，否則不會冒險選擇其他方案；也不會同時採用晶片與解決方案策略，因為兩者的共通點太少，想要同時在兩種各自獨立的公司核心深入轉型並不可行。
以下是A、B及C對於三種策略選擇的排序：
A B C
保守策略 1 2 3
晶片策略 2 3 1
解決方案策略 3 1 2
投票結果產生了「投票矛盾」（Condorcet’s paradox）。若以配對比較法對這三種策略進行投票，便會產生這種矛盾。第一輪以保守策略與晶片策略進行投票，A和B都偏好保守策略，因此保守策略勝出。接著，以勝出的保守策略與解決方案策略進行投票，結果B和C都偏好解決方案策略，所以解決方案策略勝出。因此，解決方案策略擊敗保守策略，而保守策略又擊敗了晶片策略。結果看來，可能認為這三人偏好兩輪的贏家（解決方案），較不喜歡第一輪輸家（晶片）。但是，在解決方案策略與晶片策略的這輪投票中，A與C都偏好晶片策略，所以晶片策略又擊敗解決方案策略。結果不斷循環，便稱為投票矛盾。
你可能會想要用更聰明的投票方式來解決這個問題。可以採用加權偏好，某人或許有辦法結合這些加權，但1972年諾貝爾經濟學獎得主亞羅（Kenneth Arrow）已經證明這是無效的，群體的非理性正是民主投票的屬性，是高中公民課不曾談論的事實。
迪吉多的這次會議沒有舉行正式投票，然而，從這個團體無力形成一個穩定的多數聯盟，不難感受到投票矛盾的效應。由於將情況簡化為三個人，當任兩人試圖達成意見一致的結果時，其中一人便會設法破壞並拉攏第三方，改採以他們的利益為優先的策略。舉例來說，假設B和C都贊成解決方案策略，但這個策略並非C的第一選項，他會試圖背叛B，轉而投靠A，支持晶片策略。但是，又因為晶片策略不是A的最佳選擇，所以他會背叛C，轉而與B結合成同一陣線，改採保守策略，如此一再循環。
會議上爭論得十分激烈，因為這三位高階主管都想表達對公司有利的理念，而不是出於自我中心的爭辯。
但是，當時迪吉多的執行長奧爾森（Ken Olsen）竟要求這群人達成共識。這三人根本無法達成共識，因為無論選擇哪一種策略，都會遭到多數人反對。最後，他們折衷做出聲明：「迪吉多致力提供高品質的產品和服務，並成為資料處理的領導者。」
這種華麗空洞的陳述絕非策略，這是他們無法認同彼此相信的利益和概念，卻被迫達成共識的結果。他們逃避艱難的策略選擇工作，不取捨也不傷害任何利益團體或任一方的自尊，卻換來全盤皆輸的結果。
半導體工程部門主管帕爾默（Robert Palmer）於1992年接替奧爾森成為迪吉多的執行長，一上任便決定採取晶片策略。雖然他讓迪吉多停止虧損一段時間，卻終究不敵強勁來襲的個人電腦浪潮，公司依然回天乏術，於1998年被康柏（Compaq）併購，三年後康柏又被惠普併購。
除非致命的威脅就在門外張牙舞爪，否則成功的組織不會施行重大的策略，因為制定好策略的過程極為艱難。迪吉多在1988年面臨存亡危機，然而整合知識與各種人才判斷的要務卻被迴避。儘管五年後新領導人果決地採取其中一種策略，卻為時已晚。 （以上內容節錄自第四章，其他精采內容，請見本書）
下一篇：經理人觀點：繭
《好策略壞策略》
在企業管理相關議題中，
大家公認「策略」是最核心的一環。
策略的好壞決定了企業的成敗，不幸的是，好策略並不常見。發展與執行策略雖是領導人的首要任務，領導人卻時常誤把願景、業績目標、獲利率、市占率、甚至華麗空洞的口號當成「策略」。
作者魯梅特 Richard P. Rumelt 指出，真正的好策略是針對企業所處情勢的「問題」或「挑戰」，清楚而明智的思考。他分析「好策略」的三大核心要素、「壞策略」的四大特徵，及好策略的九大力量來源。結合他多年來對經濟、金融、科技、歷史、人類性格的觀察、教學與顧問實務，誠實地面對並探究表象底下的種種艱難問題。作者一再強調，策略不是空談理想與方向，而必須與組織內的具體行動相結合。
本書從商業、非營利機構和軍事等領域列舉許多精采案例，包括：蘋果、沃爾瑪、輝達、矽圖、蓋堤基金會、思科系統、通用汽車、帕卡重型卡車、登月計畫、教育改革、伊拉克戰爭、阿富汗戰爭，及金融危機等，剖析好策略與壞策略從原始構想、進展、結果的過程。
由於策略構想建立在許多假設前提下，這些前提既不明朗亦未必全然正確，因此大部分策略做法不可能一出手就展現理想的成果，因此需要在行動過程中，不斷回饋與修正。易言之，要利用具體的策略行動來持續檢討其假設前提（包括各種因果關係、消費行為、競爭者反應、本身能力等）的正確程度，再依據這些行動的實驗結果，產生關鍵決策資訊，看到競爭者看不到的角度，然後使策略逐漸走向成功。
此一策略思維程序，先決條件是決策者或決策團隊必須對自己的策略思維具有高度的自省能力，因此可以清楚明白本身做決策時的推理過程，以及自己當初是根據什麼資料與假設來進行判斷並達到目前的結論。開始執行新策略以後，還必須以開放與正面的心態來持續檢討修正自己過去的策略決策。事實上，這種思考模式正是個案教學能夠啟發高階學員最有價值的部分。