2013-03-13 00:06:52讀.冊.人
驚蟄閱讀：《潛領導》
驚蟄閱讀：《潛領導》
書名：《潛領導》
潛領導：超越頭銜，開發你的潛在領導力
The Titleless Leader: How To Get Things Done When You’re Not In Charge
作者：南．羅素（Nan S. Russell）
南．羅素第一份專業工作就慘遭炒魷魚，連史丹福的學位也幫不了她。然而她卻因此獲得轉職的機會，獲得在職場上發光的能力；她付出相當的代價，從最低月薪的員工做起，最終成為數十億元市值企業的副總裁，二十年來擔任管理要職。
但她毅然決然在生涯如日中天時離開公司，搬到東岸，在蒙大拿群山間生活、寫作，實現畢生的夢想。今日的南．羅素致力於幫助他人在職場上成功，與大家分享她實際的智慧與非凡的見解，告訴大家職場上什麼事可以做、什麼不能做。
《潛領導》是她的第三本書，她出版的第二本書《大膽起步》（Hitting Your Stride）榮獲公理商業圖書獎（Axiom Business Book award）。她的專欄〈成為職場贏家〉（Winning at Working）有超過九十種刊物轉載。同時她是「找工作」網站（job-hunt.org）的專家，幫助失業者恢復信心，也在「今日心理」網站（PsychologyToday.com）上開設部落格，定期發表文章。
南是個作家、知名的演說家與顧問，與丈夫丹在落磯山脈中定居。她目前正發揮畢生的熱情，協助個人與組織拿出最好的一面，對世界做出貢獻。
若你想與南聯繫，可以在推特（@nan_russell）上看到她，或在臉書（www.facebook.com/nan-russell）上加她朋友，或e-mail給她（nan@nanrussell.com），或在其部落格（www.thetitlelessleader.com）上留言，或上www.nanrussell.com 網站了解她本人及著作。她會很高興收到你的訊息。
譯者：王敏雯
專職譯者。政大英語系碩士班肄，目前於師大翻譯研究所修業中。曾任外商公司英文秘書、出版社編輯及公務人員。喜愛閱讀中文古詩，英文小說，為求同時享受中、英文的樂趣，決定走上翻譯的道路。
內容介紹：
在新世紀，獅子或老虎不一定是萬獸之王，
外在的權勢不再等於領導力，真正的領袖風範與頭銜或職位無關。
真在的領袖，擁有潛移默化的影響力，
能夠超越頭銜，影響人們的想法、行動，
吸引人們追隨你，創造最具向心力與生產力的團隊。
外在的權勢不再等於領導力，真正的領袖風範與頭銜或職位無關。
真在的領袖，擁有潛移默化的影響力，
能夠超越頭銜，影響人們的想法、行動，
吸引人們追隨你，創造最具向心力與生產力的團隊。
假如你想在組織或商業領域中崛起，成為新一代的領袖，
發展新世代需要的技能，或洞察吸引人自動跟隨的奧祕，
贏得非凡成就，本書為你而寫。
發展新世代需要的技能，或洞察吸引人自動跟隨的奧祕，
贏得非凡成就，本書為你而寫。
隨著時代變遷，科技進步，工作方式逐漸改變，愈來愈多職場變成齊頭式的合作，而非上對下的指示；遑論世界距離變短，跨國家與跨文化的合作愈來愈常見。你現有的技能、對工作的認知、與人互動溝通的方式，漸漸不敷使用，這本書將讓你重新思考你的盲點，開拓新的工作模式。
無論你擔任什麼角色、職位，你都要深諳影響力運作之道，即使沒人提拔你，你的命運由你決定。創造結果的不是頭銜，而是行動。如何在無名無權的情況下，引領別人共同合作，達到你希望的目標。這種能力非常重要。在《潛領導》一書中，你將發現作者提供的技巧能夠讓你：
在一個缺乏互信和懷疑氣氛濃厚的時代，滿懷信心地工作；
運用各種實際的技巧、情境式的練習和發人深省的思維，啟動你的隱性領導力；
從因應外在環境變動的能力，到回歸內在的鍛鍊，你將成為最好的你，並洞察人們內在的渴望；善用自我調整、發自靈魂的勇氣、無限可能的種子及致勝哲學的力量，讓自己與他人全心投入。
運用各種實際的技巧、情境式的練習和發人深省的思維，啟動你的隱性領導力；
從因應外在環境變動的能力，到回歸內在的鍛鍊，你將成為最好的你，並洞察人們內在的渴望；善用自我調整、發自靈魂的勇氣、無限可能的種子及致勝哲學的力量，讓自己與他人全心投入。
本書談的是你在職場上的未來。如果頭銜不等於影響力，你現在是否要改變追求的目標？不再汲汲營營於升官，而是思考如何超越頭銜，發揮影響力，引領團隊達成任務。強調內外雙修的「潛領導」能力，將使你創造工作佳績的同時，成為最好的自己，也讓你有能力幫助別人成為最好的自己。你不再於達到目標時莫名空虛，而會感受到充實的成就感、熱情、喜悅與源源不絕的生命力。
目錄：
推薦序｜迎接無權位「潛領導」的時代 陳文堂∕前諾華亞太區人力資源總監
推薦序｜個人最好的品牌與頭銜 葉慶煌∕台積電人力資源處長
推薦序｜此書為必讀之「管理『勝』經」 劉筠棋｜宏達電人才資源處副總經理
推薦序｜正面的影響力 周素惠｜人資協理．德州農工人資碩士
推薦序｜《潛領導》讓你在「跨領域協同作業」悠遊成功 陳幸雄 博士｜工研院南分院執行長室總監
推薦序｜個人最好的品牌與頭銜 葉慶煌∕台積電人力資源處長
推薦序｜此書為必讀之「管理『勝』經」 劉筠棋｜宏達電人才資源處副總經理
推薦序｜正面的影響力 周素惠｜人資協理．德州農工人資碩士
推薦序｜《潛領導》讓你在「跨領域協同作業」悠遊成功 陳幸雄 博士｜工研院南分院執行長室總監
致謝詞
導言
導言
第一部 外在影響力的培養
第一章：信任管理
第二章：團結力量大
第三章：全人
第四章：善用差異
第五章：把對方當成獨一無二的人
第六章：可信賴的政治氛圍
第七章：描繪願景
第八章：必須做到的核心行為
第一章：信任管理
第二章：團結力量大
第三章：全人
第四章：善用差異
第五章：把對方當成獨一無二的人
第六章：可信賴的政治氛圍
第七章：描繪願景
第八章：必須做到的核心行為
第二部 內在的鍛鍊：潛在領袖如何養成？
第九章：分享你的天賦與熱情
第十章：超脫自我
第十一章：成為獨立思考的人
第十二章：期待的力量
第十三章：變動之後的轉型
第十四章：朝向正確的方向
第九章：分享你的天賦與熱情
第十章：超脫自我
第十一章：成為獨立思考的人
第十二章：期待的力量
第十三章：變動之後的轉型
第十四章：朝向正確的方向
第三部 開創未來職場，從此刻開始
第十五章：你的工作不只是工作
第十五章：你的工作不只是工作
注釋
推薦序：迎接無權位「潛領導」的時代
那些年在亞太區工作，每個禮拜幾乎都坐飛機商務旅行。在沒有電訊干擾的機上看很多雜誌也想了很多，其中一件記憶猶新的事，是在二○○六年十二月底，從新加坡飛回台灣途中閱讀的《時代》雜誌；當期的年度風雲人物不是人而是一台電腦。雜誌的封面是台簡潔而現代感的個人電腦，螢幕上呈現一個斗大的YOU，意思是說電腦加上你就是今年的風雲人物！
《時代》雜誌認為由於資訊時代來臨與知識透明化，使得每個人都有機會成為能影響世界的人。過去人類幾千年的歷史，擁有權位者才能取得第一手資訊與知識，他們透過資訊與知識獨占以領導組織統治世界。然而電腦與互聯網時代的來臨打破資訊與知識壟斷，使得無權位領導的時代逐漸來臨。所以即使是升斗小民或是小職員，只要你有足夠的知識與創新能力，你就有機會透過網路傳播把你的點子向世人傳達。這樣的現象影響商業組織與政治活動，逐漸有許多沒有權勢但卻有真正領袖風範的無名小人物，他擁有潛移默化的影響力，能夠超越頭銜，影響人們的想法、行動，吸引人們追隨並創造最具向心力與生產力的團隊。
事隔多年了，也常閱讀或聽到類似的觀點，但個人該如何做呢？卻一直沒看到比較具體與全面做法的論述，《潛領導》這本書滿足了我心中的這個期待。全書三部分，以邏輯與結構化的論述引導讀者了解外在情況及因素，進而自我鍛鍊成為潛在領袖，並提供從日常生活中實踐潛在領導的方法。這是一本員工、主管與老闆都該細細品味的好書。
陳文堂∕前諾華亞太區人力資源總監
推薦序：個人最好的品牌與頭銜
這年頭不容否認在某些行業，沒有響亮的頭銜，還真不容易建立起初步的業務或工作關係。一般企業內有其職級與職稱，職務低的人通常受職務高者的指揮。但是不是每位頭銜大、職位高的人都能讓同仁心服口服？便宜行事？在職場工作，你心中一定明白哪些工作夥伴值得你尊敬、感恩，這些人不一定具備響亮頭銜。
我觀察周遭一起工作的Y世代們，更不會因為你職位高、頭銜大，就非對你心悅誠服、五體投地。沒有實力、空有頭銜會讓人輕飄飄的，要是不夠謙虛、沒有反省能力，更是會虛張聲勢，自我感覺良好。更不要以為具備響亮頭銜，開始灑錢就可以收買人心，加薪水、給紅利的邊際效果能持續多久，大家心中有數。
我觀察有些企業獲利雖然不高，但員工表現出很好的忠誠度、樂在工作。某些企業雖極賺錢，但員工感覺被操到爆、流動率高，留下來的看在錢的份上也只好忍氣吞「金」。
這個重大差異的關鍵點在於領導。當然職務高的人影響力也許更大，但沒有響亮頭銜的人一樣能夠發揮看不見的領導力，鼓勵啟示（inspire）他人。
不要氣餒自己的頭銜怎麼多年不長進，頭銜是老闆給的，操之在人，何況頭銜有時只是社交的工具而已。
一個扎扎實實成功的企業，在長期甄選培養晉升領導者時，會在員工每一個發展階段評估， 觀察是否遵守誠信，心胸開闊，格局遠大 （不一定都是溫良恭儉讓），在工作中能呈現出一顆服務人群的心，能激勵幫助他人，在逆境時也能不卑不亢、奮力再起。
這本書告訴我們，每一個人都有機會發揮領導力，唯有專業、創新、贏得別人信任，才是個人最好的品牌與頭銜。
葉慶煌∕台積電人力資源處長
（曾任福特六和汽車公司人力資源副總）
推薦序：此書為必讀之「管理『勝』經」
身為一位專業的跨國人力資源主管二十多年與PM國際專案經理人，我在工作職場上看到非常多正面與負面的行為。人們無論在任何職級常會在時間或內外在環境的壓力下，犯下大大小小令自己或他人難過的決定，即便是成功其背面也是充滿了挫折與難過，進而影響自己成為一位真正內外兼修的領袖。南．羅素自創「潛領導」一詞，期許任何有志成為潛在領導人皆能言行一致，相信自己，真心待人，有效地激勵他人，為組織與社會無私地做出貢獻。南也在《潛領導》這本書中提及我們所得到的很多反饋，其實是來自於我們自己本身的所作所為以及平日如何待人。如果讀者能詳讀本書並實際鍛鍊自己，相信自己與他人，每個人的工作將不再只是工作。
此書也可謂是所有PM暨專案管理人員的最佳管理實務參考書籍，也可以成為因應全球化佈局之國內企業派外人員最佳管理參考書籍。今日職場上之無國界（No-boundary）管理模式， 無論是工作內容、管理模式、溝通模式，皆與過去大家熟悉的管理方式有重大改變，因此，已無法再倚賴過去傳統管理暨溝通模式。需靠新的管理思維行之。
《潛領導》一書中所述，正可以協助所有的專案管理經理人及跨國管理者找到一本此領域中最佳管理參考書，只要用心體會及習得此書中所述、行之四海皆準的管理原則，讓大家日後， 可打破過去管理框架，不用再倚靠正式的職務頭銜，可以很輕鬆地領導來自不同部門、公司、甚或國家、人種的人，一同工作為達成單位工作目標來努力。本書不但能協助大家迅速成為此管理領域中的佼佼者，也能幫助自己找到內心的羅盤，成為一位快樂的專案工作人。
對於國內所有走向全球化佈局公司人員，不論位階高低，建議此書皆為必讀之「管理『勝』經」。
劉筠棋｜宏達電人才資源處副總經理
推薦序：正面的影響力
在今日高度競爭的時代，許多上班族經常抱怨為人下屬的無力感，希望有朝一日能成為主管，一展雄心。但有趣的是，並不是當上主管，就自然而然能有所發揮，並因此靠著頭銜受人敬重，甚至反而要面對更多的挫折感。這是為什麼呢？
身在職場多年，我觀察到最普遍的情況是，在職場的發展是否順遂，職位上的權力與無形的影響力，在不同的情況下，雖有其優先順序，但長遠而言，兩者的重要性不僅不相上下，甚至影響力將帶來更長遠的效應，這驗證了本書作者所說的「潛領導」。
這是一本容易閱讀的領導力書籍，書中沒有艱深的用語，但卻能提供讀者一個讓心靈小憩的私人空間，相信您會從中發現正面的力量，讓您學習如何運用正面的影響力，獲得他人信任，建立友善與互信互利的職場關係，樹立您的個人品牌。更重要的是，讓您因此更有勇氣表達自己的意見，在職場上更受器重，更加無往不利。
周素惠｜人資協理．德州農工人資碩士
推薦序：《潛領導》讓你在「跨領域協同作業」悠遊成功
科技發展日新月異，傳統機械、材料、化工、電機、電子、資訊、通訊等專長，進入二十一世紀，並不是不重要；而是要突破既有成就，超越目前限制，往往需要跨領域協同作業的能力。美國史丹福大學帶動矽谷地區，源源不絕的創新創業，進而影響全世界，其中的重要因素之一，即為卓越的跨領域協同作業能力。台灣在電腦、微電子、手機等資通訊相關產業累積的能量，能否成為接下來的醫材、智慧機電、綠能等新興產業，發展的燃料，跨領域協同作業的能力，將會是重要的因素之一。
此書從「外在影響力的培養」切入，描述在二十一世紀的職場上，誰是具有潛在領袖特質的人；並藉由「內在的鍛鍊」，指出潛在領袖養成之道。書中最後提出「潛在領袖模型」，點出四項核心行為，帶動基本的內心修為，使潛在領袖超越頭銜與權威，展現非凡的作為。其中「將自己最好的一面貢獻給組織，無論是否升遷都不改其衷」和「以每個人都是贏家時才是真正勝利的心態投入工作」，應該是最能引領跨領域協同作業的「致勝哲學」。
《潛領導》另外值得一看的是，畢業於史丹福的作者，不只是單純將其二十年，從最低月薪的員工，到數十億元市值企業副總裁的實務經驗，寫成一般的原理原則；更難得的是重要章節，都附有自我評量工具，讀者可以自我檢視，是一本操作性的工具書。例如：第十四章〈朝向正確的方向〉，提到「不一定是筆直大道」，重點是要「對準目標」；並提出九個問項，供讀者自我檢視，是否已對準組織目標？
因此，不管是學校剛畢業，或在職場多年尋求突破，甚至想轉戰他處者，本書絕對值得放在案頭旁，當做馳騁二十一世紀職場，做好跨領域協同作業的工具書。
陳幸雄 博士｜工研院南分院執行長室總監
導言：
欲知前世因，今生受者是；欲知來世果，今生做者是。-中國俗諺
本書寫作的理由：為明天打造更好的領導風格
朋友們看到我們跟獅子、大象、花豹或河馬近距離拍照的照片，都會問：「你們不怕嗎？」 說到底，我們前往非洲荒漠探險又不是去迪士尼動物王國玩，親眼見到群獅獵捕、殺死獵物， 大家的感受都十分強烈，但我從來不覺得害怕。的確有時腎上腺素激升，感官會變得更敏銳， 但我對追蹤系統跟導遊的專業很有信心，恐懼因此消弭於無形。
真希望我也可以這樣讚美組織內的領導階層或主管；但身在職場，我總是感到害怕。
我擔心在經濟危機升高的今天，人性貪婪、物欲橫流，將造成組織人心更加渙散，難以凝聚。我也擔心對某些公司來說，裁員是萬不得已的決定，但有些公司卻將裁員當作輕易解套的手段。我更擔心像童話《國王的新衣》所說的，主管們只願相信光會說好聽話的顧問，以為「一切都沒問題」。
但事實並非如此。事實上，今日職場上問題叢生，員工挫折感強烈、氣憤難平、倦怠、恐懼，不再對公司抱有期待，更別提大家彼此猜忌、以小人之心度人、完全缺乏信任。高高掛在牆上的牌匾刻著「人是最重要的資產」，應該通通拿下來--彷彿是上個世紀沒有兌現的承諾， 如今聽來格外諷刺。當然不能說每個組織都是這樣，但這類情況多不勝數。
二○一一年，我巡迴十幾個州，訪問了許多企業，向幾千名員工演說過。我的看法是：大部分企業有問題不是一天、兩天的事了。
在這個時代的職場上，大家不再像過去不顧一切努力付出，有創意也不願分享，對工作的興趣消減。由於智慧財產權與創新想法是員工得以出類拔萃的利器，不是區區薪資可以買到的。因此若老闆仍抱著「這些人」能保住一份工作就該知足感恩的心態，很難激勵員工加倍付出努力。
人們在等待能帶領員工的主管，而且總是留神觀察主管是否言行一致。他們在尋找值得信賴的人，他們在找「像你這樣」的人。
在非洲荒漠中，獅群跟在帶頭的獅子黑尾巴後面圍捕獵物，但在企業中，人們不會因為一個人具有主管的頭銜就甘心追隨，員工可以自己決定要把寶貴的想法、熱情及忠誠貢獻給誰。
重點是我們大家是有選擇的。我們可以繼續忍受這令人沮喪的惡性循環，讓心口不一、貪婪放縱的主管繼續領導，也可以下定決心創造明天會更好的企業，前提是建立新的領導模式，此一模式是指不具頭銜的領導，因此並非由階層、職位或責任範圍決定。你不需要別人的任命、拔擢或提名，你是下決定的人。我將其命名為「潛領導」。
何謂潛領導？
「潛領導」一詞是我自創的，我從領最低薪資的小員工，一路升為數十億元市值企業的副總裁，顧問業務生意興隆，數百名職階各異、來自不同企業的主管都是公司的客戶。潛領導指的是常識判斷，然而在職場上卻甚少見；唯其一旦付諸實行，可以為組織建立互信基礎，帶來積極的風氣，樹立美好的典範，自然風行草從，上下一心。潛在的領袖，職位未必高人一等，卻以行動創造了成果。
蓋洛普研究團隊強調：「人們追隨領袖必有其原因，一旦問到何以願意追隨，他∕她們都能夠相當明確地說出最希望在領袖身上看到何種特質，可能是值得信賴、具備同情心、性格穩健或給人帶來希望。」 1 潛在領袖有與眾不同的作為，並且擁有四種特質：自我調整、播下無限可能的種子、發自靈魂的勇氣及致勝哲學。
你面臨何種挑戰？
人們工作、溝通、合作、分擔責任的方式，已經和過去大不相同了，這一點相信大家都明白，而且未來仍將繼續演變。我們也知道，與此同時，辦公室文化將持續改變，不斷有新面貌產生。那麼你呢？你也改變了嗎？你懂得與時俱進嗎？
以下這些你符合幾項？你希望看到工作成果，但往往……
■ 你的下屬不肯向你報告。
■ 你共事的夥伴跟你很不一樣，可能來自不同地方或屬於不同世代。
■ 你遲遲未獲得自己應享的職位或領導權力。
■ 你缺乏足以監督、獎勵同仁工作表現的工具，如：績效考核、獎金或加薪。
■ 你缺乏現階段應具備的技能，好在職場上勝出。
■ 你讀過一些市面上關於領導才能的書，但書中提到的概念與你面臨的情況差距甚大。
■ 你在大學裡就習慣與人合作，但現在你雖充滿熱情，卻不曉得該如何帶領他人。
■ 有時工作分配超過你的專業範圍，但你老闆不肯明確指示。
■ 組織文化及官僚體制讓你疲於應付。
■ 目前為止你的績效考核或工作表現考評不如預期。
■ 你想達成人生目標，在工作上力求表現。
■ 你共事的夥伴跟你很不一樣，可能來自不同地方或屬於不同世代。
■ 你遲遲未獲得自己應享的職位或領導權力。
■ 你缺乏足以監督、獎勵同仁工作表現的工具，如：績效考核、獎金或加薪。
■ 你缺乏現階段應具備的技能，好在職場上勝出。
■ 你讀過一些市面上關於領導才能的書，但書中提到的概念與你面臨的情況差距甚大。
■ 你在大學裡就習慣與人合作，但現在你雖充滿熱情，卻不曉得該如何帶領他人。
■ 有時工作分配超過你的專業範圍，但你老闆不肯明確指示。
■ 組織文化及官僚體制讓你疲於應付。
■ 目前為止你的績效考核或工作表現考評不如預期。
■ 你想達成人生目標，在工作上力求表現。
上述這些困難你遇到了幾項？若目前沒有，你覺得自己未來可能會遇到嗎？
我在受邀演講的大會上、合作的公司裡遇過許多人，如果你的情況跟這些人類似，比方想看到同事的工作表現，但同事卻不肯向你彙報；帶頭執行計畫，卻沒有實質權力或得不到感謝；或者你得跟來自不同部門、不同地區、不同年齡的一群同仁共事，那這本書是專為你而寫的。
假如你有員工也有頭銜，但你明白，在瞬息萬變的職場上，擁有權力不等於擁有追隨的人， 也不保證能獲致成功，還需要一點「別的東西」，那麼本書適合你閱讀，能提供你所需的「別的東西」。
假如你想在下一個世代的組織或商業領域中崛起，成為新一代的領袖，發展新世代需要的技能，或洞察吸引人自動跟隨的奧祕，贏得非凡成就，這本書也為你而寫。
所以不管你是必須協調公司內部提案的行政助理，或自行開設工作室與廠商合作，或你帶領的團隊來自四面八方，或你目前的團隊中有人想成為下一個領袖，你都可以在本書中找到實用的方法、見解跟訣竅，立刻派上用場。
不過，請你注意：假如你在找的是傳統的探討領導學書籍，從理論、發展、特色或風格切入，這本書不屬於這類。上亞馬遜網路書店去找，符合上述要求的書有六萬八千八百九十三種之多。假如你相信擁有主管、經理或總監之類的頭銜，便等於擁有影響力及眾多追隨者，這本書也不適合你；又假如你渴切希望處理事情的方式，能夠回到網路發明前的時代，沒有今日蓬勃的媒體、全球性經濟、機動式人力與日新又新的工作性質，這書你還是別讀了吧。
那麼本書的重點是什麼？本書的目的是幫助現代人在持續改變的職場上達成目標，發揮潛在的領導力量。本書談的是你在職場上的未來。
該怎麼做？
拿著蘋果說它是柳橙，這顆蘋果也不會因此變成柳橙；同樣地，升一個人做主管，這人也不會因此成為好的領袖。真正的領袖風範與頭銜或職位無關，也不是高層「冊封」就算數。大家應該都看過孚眾望的同事比主管更受同事敬重、喜愛，他說的話也比較有分量。
真正的領導力並不是上完領袖養成訓練班、讀完一本書或參加過一場會議就會自動產生，而是一己的選擇，發自內心的承擔。面對每一個狀況，我們可以決定要不要出來領導，也因為如此，我們每個人都是潛在的領袖。
想在變動迅速的職場成為有效率的工作者，你就必須突破傳統認知的努力範圍，如培養技能、增進知識、累積更多訊息及訣竅。成功意味著更投入，包括精進內在的修煉、自覺及個人成長。本書告訴你如何培養外在的技能及態度，同時反省自己、提升內在修為。
潛在的領袖是什麼樣子？
假如你跟我同時使用「信任」這個字，我們倆的意思可能差很多。因此我想幫助你想像，在變動不居、日新又新的職場上，一名潛在的領袖是什麼模樣。我相信只要你能夠想像，你就能了解領導的意涵；一旦決定出來帶頭，你就能成為真正的領袖。所以我的第一個目標是讓你看到，哪些與眾不同的表現能為你帶來追隨者，協助你創造亮眼的成績、成就非凡的未來。
我的第二個目標是幫助你將這些概念運用到實際工作上，因此本書中充滿各色各樣的例證、典故、訣竅及小技巧，也有許多思考練習，幫助你更加了解自己的需求、工作性質及過往經驗。某些例子你可能會較有共鳴，有些可能沒什麼感覺。
我建議你吸取有用的部分，其他的則不必理會。但在你閱讀之前，希望你能夠沉澱一下，以好奇、開放、充滿興致的心態拿起這本書。沒人知道何處可覓得未來成功的種子、或下一場絢爛。有時是一個想法，一個不同於往常的觀點，或一個正在發展、即將為未來職場帶來巨大變革的概念。我希望你可以在這裡找到這些東西。
書摘：｜第一章｜信任管理
我寧可是那個受騙買下布魯克林大橋的人，也不要成為誘人上當的賣家。--威爾．羅傑斯（Will Rogers）
一八八三年，紐約東河上的布魯克林大橋才剛竣工，詐騙計畫就已悄悄成形。為首的是名叫喬治．帕克的男子。他打著「賣布魯克林大橋」的旗幟，鼓起如簧之舌，說服不少人相信他們可以買下橋面，收取過橋費大賺一筆。帕克說一連好幾年他每星期都能賣出兩筆；最後他惡行敗露，在牢裡度過下半生。
一百三十年後的今天，辨別真假、判斷值得信賴的人益發困難了。這個時代技術高超的電腦合成照幾可亂真，網路詐騙隨時可能誘人上當破財，二十一世紀，類似當年賣布魯克林大橋的騙術，充斥於報紙頭版或電子信箱。世事如此複雜，現代人的信任問題越發嚴重，比過去更不容易判斷何者為真、何者為假，何時是欺騙、何時是良機。
信任管理是潛領導的基石，此一說法有數項理由支持，其中最重要一項來自美商韜睿惠悅企管顧問公司進行的《全球職場研究報告》（Towers Watsons Global Workforce Study）：「員工在領袖身上最想看到的特質是誠信。」
但數據顯示，只有12％的受測者表示他們的主管具備誠信特質，值得深省。
我寧可是那個受騙買下布魯克林大橋的人，也不要成為誘人上當的賣家。--威爾．羅傑斯（Will Rogers）
一八八三年，紐約東河上的布魯克林大橋才剛竣工，詐騙計畫就已悄悄成形。為首的是名叫喬治．帕克的男子。他打著「賣布魯克林大橋」的旗幟，鼓起如簧之舌，說服不少人相信他們可以買下橋面，收取過橋費大賺一筆。帕克說一連好幾年他每星期都能賣出兩筆；最後他惡行敗露，在牢裡度過下半生。
一百三十年後的今天，辨別真假、判斷值得信賴的人益發困難了。這個時代技術高超的電腦合成照幾可亂真，網路詐騙隨時可能誘人上當破財，二十一世紀，類似當年賣布魯克林大橋的騙術，充斥於報紙頭版或電子信箱。世事如此複雜，現代人的信任問題越發嚴重，比過去更不容易判斷何者為真、何者為假，何時是欺騙、何時是良機。
信任管理是潛領導的基石，此一說法有數項理由支持，其中最重要一項來自美商韜睿惠悅企管顧問公司進行的《全球職場研究報告》（Towers Watsons Global Workforce Study）：「員工在領袖身上最想看到的特質是誠信。」
但數據顯示，只有12％的受測者表示他們的主管具備誠信特質，值得深省。
無論是小公司、非營利組織、不以賺錢為首要目標的公司或數十億營收的大企業，人們都只想為值得信賴的上司效命，也只想跟值得信賴的同事共事。但對你的工作來說，這一切代表什麼？在這個互不信任、玩世不羈、嘲諷盛行的時代，你該如何進行信任管理？職場信任究竟指的是什麼？最重要的是，你該如何贏得職場信任？本章將探討上述主題，著重於實務討論，輔以理論。
當信任彰顯的那一刻
給你一把量尺，你認為你的誠信能得幾分？你願意做那個賣布魯克林大橋的人、還是上當的買家？這個問題是本章討論的重點，也是全書精義所在。唯有信任能引領潛領導及自願跟隨的風氣。
假如你正好是帕克一類的人，成天打主意要賣掉布魯克林大橋之類的東西、老拿胡蘿蔔或半真半假的謊話欺騙同事或客戶、總想抄近路或搞些伎倆騙取他人財物，恕我直言：這本書不適合你。擅於耍弄、欺騙、撒謊的人，沒有人肯追隨；沒有人願意把想法、心血、熱誠、最棒的成果交付給他們無法信任的人。
何謂信任？
「信任」一詞，在職場上經常遭受誤解。「何謂職場信任」、「何以形成職場信任」、「職場信任破局的後果」等相關思考，的確十分有趣，但並非本書的重點。其實我在另一本書《大膽起步》（Hitting Your Stride）裡〈練習信任〉一章中，提到上述主題，讀者可自行下載閱讀（詳見第十五章其他資源部分）。
我所謂的信任係指「真正的信任」，又稱「關係信任」。那麼何謂真正的信任？只有真實無欺的人才會有真正的信任，而無須憑藉職位或權威便能有效領導的人，就是真實無欺的人。本書第二部〈內在的鍛鍊：潛在領袖如何養成？〉針對這點有詳細闡述。真實無欺的人充滿自覺，一切作為均本於善意、有始有終，並且從不毀諾，讓周遭的人對其人格及彼此的關係產生信任感。
源自內心的信任是？
■ 信任感來自信任：一般人總以為我們得贏取對方的信任，但事實恰恰相反，你先信任對方，對方就會信任你。信任是個動詞，是人決定採取的作為。你給予對方信任，表示你經過判斷後做出決定要相信他。信任從先信任對方開始，這道理就像：想獲得愛，你得先愛人；想受人敬重，你得先尊敬他人；想要溝通，你得先分享資訊一樣。
■ 信任是有風險的：什麼時機、以何種方式給予某人信任，乃決定成敗的關鍵。也就是說，下判斷前應評估風險、利益及當時的條件、狀況。你相信電腦科技能夠移除病毒，但你能信任電腦替你規劃婚禮嗎？查爾斯．費爾門（Charles Feltman）在《信任二三事》（The Thin book of Trust）一書中，將職場信任定義為：「決定將自己珍愛的事物託付於他人之手，並承受必要的風險。」
■ 信任讓關係更堅定：只有在關係建立後，才有真正的信任。只有在彼此認定這份關係時，真心的信任才能產生。倘若雙方關係不會因任何後果而改變，彼此的支持與交流是以互惠為原則，彼此的許諾也完全不帶個人利益或權謀玩弄的色彩，信任由是產生。
另一面的真相：獲得信任
如果說信任能讓關係更穩固，那麼應同時審視雙方的立場。對方是否願意信任你、追隨你、與你長期合作？你願意信任對方是一回事，但對方是否願意付出同等的信任？你對得起同事的信任嗎？
內布拉斯加大學管理學系有篇論文探討真正的領導，值得注意的是作者下的定義：「在真正的領導過程中，領袖深知自己的想法及行為，了解自己身處的情境及自己應有的作為，其他人也都認為領袖明白自己及他人的價值、道德觀、知識及長處。」
這一類自覺對無頭銜的潛在領袖同樣適用。
你可以練習自我反省，仔細想想自己在工作上的所作所為，思考你所做的這一切，在他人看來，是累積信任，還是打擊信任。
累積信任，還是打擊信任？
大致上來說，以下敘述是對還是錯？
1.其他人可以信賴我如期完成工作。 是／不是
2.若我遇到麻煩或不能解決某一問題，我會尋求協助。 是／不是
3.我比較喜歡說「相信我可以搞定」，而不是跟人討論。 是／不是
4.我在轉述辦公室聽來的消息前，會先確認是否屬實。 是／不是
5.假裝沒看到某些電子郵件或訊息，不會影響到他人對我的信賴。 是／不是
6.大部分我共事的人都值得信賴。 是／不是
7.一旦某人讓我發現辜負我的信任，我從此不會再相信他。 是／不是
8.在我付出信任前，我要先看到他人值得信賴。 是／不是
9.我會先找出這人不可信賴的理由。 是／不是
10.人們會說我說到做到。 是／不是
自我反省練習的成績：
首先，如果問題1、2、4、6、10的答案為「是」，每題可以得一分；問題3、5、7、8、9的答案如為「不是」，每題同樣各得一分。總分達到八分（含）以上，就表示你在工作場合的表現，能夠累積他人對你的信賴；在他們眼裡，你是值得信任的工作夥伴。
信任的立足點
機動性強的員工、日趨扁平化的組織、工作量加重、人手變少、益發先進的科技、資源共享、為特定計畫組成的臨時團隊、矩陣式管理模式（即同時對不同主管報告）、只重成果的表現、預算刪減、期望值升高、方向不固定、因人而異的解決方式、全球化經濟--以上種種是我們今日必須面對的情況，但或許兩、三年或五年內，我們又得面對另一波挑戰或議題。改變、創新、成長導向是新常態。
試著想想，真正的信任在上述情況下有多重要，個人的生涯發展，關鍵在於是否能判斷何人值得信賴、共事甚至追隨。獲取成果、自自然然讓他人跟隨你的腳步、帶領那些無須向你報告的人，也會成為未來的常態。因此上述這些技巧及作為益顯重要，必須加以掌握。
信任管理是潛在領袖的基石；但事實比文字所能傳達的更加複雜（你懂的）。以下是扼要說明。
大致上來說，以下敘述是對還是錯？
1.其他人可以信賴我如期完成工作。 是／不是
2.若我遇到麻煩或不能解決某一問題，我會尋求協助。 是／不是
3.我比較喜歡說「相信我可以搞定」，而不是跟人討論。 是／不是
4.我在轉述辦公室聽來的消息前，會先確認是否屬實。 是／不是
5.假裝沒看到某些電子郵件或訊息，不會影響到他人對我的信賴。 是／不是
6.大部分我共事的人都值得信賴。 是／不是
7.一旦某人讓我發現辜負我的信任，我從此不會再相信他。 是／不是
8.在我付出信任前，我要先看到他人值得信賴。 是／不是
9.我會先找出這人不可信賴的理由。 是／不是
10.人們會說我說到做到。 是／不是
自我反省練習的成績：
首先，如果問題1、2、4、6、10的答案為「是」，每題可以得一分；問題3、5、7、8、9的答案如為「不是」，每題同樣各得一分。總分達到八分（含）以上，就表示你在工作場合的表現，能夠累積他人對你的信賴；在他們眼裡，你是值得信任的工作夥伴。
信任的立足點
機動性強的員工、日趨扁平化的組織、工作量加重、人手變少、益發先進的科技、資源共享、為特定計畫組成的臨時團隊、矩陣式管理模式（即同時對不同主管報告）、只重成果的表現、預算刪減、期望值升高、方向不固定、因人而異的解決方式、全球化經濟--以上種種是我們今日必須面對的情況，但或許兩、三年或五年內，我們又得面對另一波挑戰或議題。改變、創新、成長導向是新常態。
試著想想，真正的信任在上述情況下有多重要，個人的生涯發展，關鍵在於是否能判斷何人值得信賴、共事甚至追隨。獲取成果、自自然然讓他人跟隨你的腳步、帶領那些無須向你報告的人，也會成為未來的常態。因此上述這些技巧及作為益顯重要，必須加以掌握。
信任管理是潛在領袖的基石；但事實比文字所能傳達的更加複雜（你懂的）。以下是扼要說明。
潛在領袖必須具備的信任特質
■ 以實際行為傳達信任：主張、承諾或請託一經說出口就得實現。有些人視此為誠信，有些人認為這是言出必踐，也有人說這是開放與誠實，還有些人認為這是負責任。我稱此為「行為信任」，亦即上述所有定義的結果，但能力是達成目標的第一步。不但說到做到、而且做得好，同時還能激勵他人一起發揮所長、邁向目標的人，是眾人喜愛追隨的對象。
■ 自我信任：相信自己能夠處理，且能付諸實踐。「自我信任」表示對自己的意向、動機及誠信深具信心，能信守承諾，不負他人期望；人需要自尊、自信，才能夠相信自己。假如你連自己都不相信，怎麼能信任他人？不相信自己往往是無法信任他人的主因。同樣地，如果你不認為自己值得信賴，他人也不會信任你。但自我信任還不止於此。所羅門與弗羅瑞（Robert Solomon and Fernando Flores） 在《 從信任開始-- 成功領導的基本條件》（Building Trust in Business, Politics, Relationships, and Life）一書中提到自我信任是「相信自己能夠真實無訛且充滿智慧地信任他人」。
■ 對彼此關係有信心：基於真正信賴的互動。我同意布克．華盛頓（Booker T. Washington）說的：「最能幫助一個人成長的事，莫過於把責任託付給他，讓他知道你信任他。」不過在此我要加上一句：最能讓關係持續增進的原因，莫過於真心信賴。能圓滿達成任務的人，把人際關係放在第一位，但須注意人際關係並非絕對概念，而是有不同的運作方式，因此應以宏觀角度看待這段關係著重的面向；唯有如此，即使信任破裂也能修復。信任不是黏膠，把關係牢牢黏在一起，而是一種運作的方式。雙方之間的信任關係從零開始，歷經鞏固與不斷變化的過程，此一過程在於你是否以行動持續釋放善意。
如何進行信任管理？
進行信任管理其實很容易。假如你想做到信任管理，建立充滿互信的工作環境，多多留意自己的意圖、行動、承諾及舉止。當然，對人生各層面來說，顯而易見，信任並非盲目或無條件的情感，也不是沒有風險，但若想當潛在的領袖，你只能選擇信任。
只是我們有時不明白自己的行為，可能帶來多大的影響，或因周遭壓力造成自覺下降，不知不覺損害了信任關係，這一點我在最近一場會議演說時深有體會。那天我提早到，想在演講前對聽眾多些了解。我在演講廳外等待第一場會議開始時，看到活動企劃人員也來了，到處巡視情況。
這名企劃走過餐區檢查早餐安排、擺放的狀況，每張桌子後都有飯店服務人員站著待命。看到這些代表他的客戶（也就是我）為來賓服務的工作人員，他一聲簡單的問候也沒有，當然也沒有一句謝謝，感謝這些人為即將陸續到來的數千名聽眾提供舒適的環境。應該說他完全不跟人互動，他伸手指指花朵布置，開口說：「難看死了。移走！」他一路發號施令，叫人「馬上」動手調一下這裡、改一下那裡，然後就走了。
你應該可以想像，所有員工在第一位來賓到來前，投入的熱情就已消失殆盡了。我不是說要虛偽地誇讚別人或裝出友善的樣子，那就像氣泡紙般讓人一眼看透，如同謊話一樣損害信任關係。但這人顯然不知道自己深深影響了服務團隊的表現，重挫了這群員工的士氣。
他那天的舉止，決定了他跟這群員工的關係，是趨於穩固，還是變得更壞。而他採取的方式，不但無法激勵服務人員做好工作、招待賓客，也對未來的合作造成不利，更無從建立互信的關係，讓人願意服從。
■ 以實際行為傳達信任：主張、承諾或請託一經說出口就得實現。有些人視此為誠信，有些人認為這是言出必踐，也有人說這是開放與誠實，還有些人認為這是負責任。我稱此為「行為信任」，亦即上述所有定義的結果，但能力是達成目標的第一步。不但說到做到、而且做得好，同時還能激勵他人一起發揮所長、邁向目標的人，是眾人喜愛追隨的對象。
■ 自我信任：相信自己能夠處理，且能付諸實踐。「自我信任」表示對自己的意向、動機及誠信深具信心，能信守承諾，不負他人期望；人需要自尊、自信，才能夠相信自己。假如你連自己都不相信，怎麼能信任他人？不相信自己往往是無法信任他人的主因。同樣地，如果你不認為自己值得信賴，他人也不會信任你。但自我信任還不止於此。所羅門與弗羅瑞（Robert Solomon and Fernando Flores） 在《 從信任開始-- 成功領導的基本條件》（Building Trust in Business, Politics, Relationships, and Life）一書中提到自我信任是「相信自己能夠真實無訛且充滿智慧地信任他人」。
■ 對彼此關係有信心：基於真正信賴的互動。我同意布克．華盛頓（Booker T. Washington）說的：「最能幫助一個人成長的事，莫過於把責任託付給他，讓他知道你信任他。」不過在此我要加上一句：最能讓關係持續增進的原因，莫過於真心信賴。能圓滿達成任務的人，把人際關係放在第一位，但須注意人際關係並非絕對概念，而是有不同的運作方式，因此應以宏觀角度看待這段關係著重的面向；唯有如此，即使信任破裂也能修復。信任不是黏膠，把關係牢牢黏在一起，而是一種運作的方式。雙方之間的信任關係從零開始，歷經鞏固與不斷變化的過程，此一過程在於你是否以行動持續釋放善意。
如何進行信任管理？
進行信任管理其實很容易。假如你想做到信任管理，建立充滿互信的工作環境，多多留意自己的意圖、行動、承諾及舉止。當然，對人生各層面來說，顯而易見，信任並非盲目或無條件的情感，也不是沒有風險，但若想當潛在的領袖，你只能選擇信任。
只是我們有時不明白自己的行為，可能帶來多大的影響，或因周遭壓力造成自覺下降，不知不覺損害了信任關係，這一點我在最近一場會議演說時深有體會。那天我提早到，想在演講前對聽眾多些了解。我在演講廳外等待第一場會議開始時，看到活動企劃人員也來了，到處巡視情況。
這名企劃走過餐區檢查早餐安排、擺放的狀況，每張桌子後都有飯店服務人員站著待命。看到這些代表他的客戶（也就是我）為來賓服務的工作人員，他一聲簡單的問候也沒有，當然也沒有一句謝謝，感謝這些人為即將陸續到來的數千名聽眾提供舒適的環境。應該說他完全不跟人互動，他伸手指指花朵布置，開口說：「難看死了。移走！」他一路發號施令，叫人「馬上」動手調一下這裡、改一下那裡，然後就走了。
你應該可以想像，所有員工在第一位來賓到來前，投入的熱情就已消失殆盡了。我不是說要虛偽地誇讚別人或裝出友善的樣子，那就像氣泡紙般讓人一眼看透，如同謊話一樣損害信任關係。但這人顯然不知道自己深深影響了服務團隊的表現，重挫了這群員工的士氣。
他那天的舉止，決定了他跟這群員工的關係，是趨於穩固，還是變得更壞。而他採取的方式，不但無法激勵服務人員做好工作、招待賓客，也對未來的合作造成不利，更無從建立互信的關係，讓人願意服從。
根據一篇哈佛商學院發表的文章，職場不滿意度是二十三年來新低，但不快樂比例高達82％，或許那名企劃是其中之一。
但可以肯定的是：他合作的服務人員也包括在統計數字內。
但情況是可以改善的。能夠有效帶領他人的人，不論職階高低，都明白人不是為公司工作，而是為服務他人而工作。這樣的人能夠建立互信，協助他人盡一己之能，在崗位上發光；而這些互信的資本，就來自剩下18％的員工，他們勇於任事、樂在工作。
你可以累積信任的資本，有三大竅門能培養信任關係。信任管理是一項技能，就像大部分技能一樣，需要時間、練習及專注。
竅門一：先信賴他人
先將對他人付出信任想成緩緩調亮燈光。你會先捻亮一點微光，然後一步步調到你想要的亮度。如果一下子調太亮，你可以再調暗些，適度調整。
對他人付出信任，也是同樣的道理。你不能採取「完全相信或根本不相信」的極端態度，那就好像電燈按掣只有開或關兩種功能。真正的信賴隨時間慢慢累積、加深；而想提高信任程度，應視對方是否表現出願意負責任的態度而定。
■ 從低點開始：在雙方共事初期，你可以說：「從我先開始吧。」如果開始順利的話，再視風險、計畫需求、經驗及溝通層次等狀況逐步增加信任。
■ 調到中間：情況進展順利，對方表現出願意負責任的態度，因此你調整信賴層次，可以告訴他：「隨時讓我知道你在做什麼。」如果你在接收對方給你的報告、會議、近況更新時，覺得合理愉快，你會更進一步信任他。
■ 愈調愈高：假使工作成果或雙方關係愈趨蓬勃，你會把信任層次再往上調，直到呈現十足信任的合作關係，那時你會說：「要是有什麼問題或需要幫忙，請跟我說。」即使雙方都信任對方，仍必須隨時溝通，以維繫共事關係、了解彼此在各種事情上的意見。
■ 愈調愈低：有時再把燈光調暗，降低信任是有必要的。也許是因為對方某件事沒能做好，先讓人降低信任感，但更常見的情況是計畫需求或執行方式改變了。此時重新編組、納入其他人，把信任託付給他人十分重要。建立在信任基礎上的關係，本來就會隨情勢改變信任度，這與個人無關，造成這些變動的是商業需求，比如組織重組、案子期限提前、大方向改變或有新的提案產生。
不過，先給予對方信任，並不僅只是在運用調光方式使工作關係更強健、有效率時，個人或團隊必經的過程；信任對方，更是一種思考或工作的方式。這是大團隊思維，以下這個例子說明潛在的領袖如何累積信任資本，運用我稱作「非洲動物示警」的技巧，吸引他人追隨。
在波札那徒步旅行時，用不了多久，你就能辨認出動物對同類發出掠食者在附近遊蕩的警示聲音，舉凡狒狒尖利的吠聲、大象拖長的哀號、鷓鴣尖細的嘶叫、黑斑羚的哭號，左近的同伴都會聽到示警聲，再接力傳出去，直到掠食者離開為止。
在那個掠食者／獵物的世界，存活的關鍵在於能否時刻留意，及時將示警聲傳送出去。這是大自然的警告。雖說人不至於成為對方的食物，但工作場合的傷害仍無所不在，一個小警告能夠降低遇到敵類的機率，確保你有足以信賴的同事替你化解壓力，幫助你免於犯錯。
雖說大部分夥伴會警告同隊的隊友，但他們有時仍會誤踩看不見的疆界。會計、資訊、市場、客服等部門都可能受到人云亦云的訊息影響，不同部門之間訊息繁雜，最終造成溝通不良。因為有太多人只考慮一己或部門的得失，將企業的利益或團體能否長足發展拋在腦後。
那些並未擔任主管、但工作表現亮眼的員工，是很強的團隊夥伴。他們不會只想到自己，而願意信任他人，幫助他人同享成功。他們接收到危險在附近的訊息後，會出聲警告同伴；他們相信唯有組織成功，個人才會有輝煌的發展。這簡單的警告動作讓他們脫穎而出，其他人因此感受到他們值得信賴的特質。潛在的領袖盡可能給予旁人警告。詩人及散文家瑪雅．安傑洛（Maya Angelou）說得好：「這世上沒有人，絕對沒有人，不需要他人的幫助。」
竅門二：有效溝通
但可以肯定的是：他合作的服務人員也包括在統計數字內。
但情況是可以改善的。能夠有效帶領他人的人，不論職階高低，都明白人不是為公司工作，而是為服務他人而工作。這樣的人能夠建立互信，協助他人盡一己之能，在崗位上發光；而這些互信的資本，就來自剩下18％的員工，他們勇於任事、樂在工作。
你可以累積信任的資本，有三大竅門能培養信任關係。信任管理是一項技能，就像大部分技能一樣，需要時間、練習及專注。
竅門一：先信賴他人
先將對他人付出信任想成緩緩調亮燈光。你會先捻亮一點微光，然後一步步調到你想要的亮度。如果一下子調太亮，你可以再調暗些，適度調整。
對他人付出信任，也是同樣的道理。你不能採取「完全相信或根本不相信」的極端態度，那就好像電燈按掣只有開或關兩種功能。真正的信賴隨時間慢慢累積、加深；而想提高信任程度，應視對方是否表現出願意負責任的態度而定。
■ 從低點開始：在雙方共事初期，你可以說：「從我先開始吧。」如果開始順利的話，再視風險、計畫需求、經驗及溝通層次等狀況逐步增加信任。
■ 調到中間：情況進展順利，對方表現出願意負責任的態度，因此你調整信賴層次，可以告訴他：「隨時讓我知道你在做什麼。」如果你在接收對方給你的報告、會議、近況更新時，覺得合理愉快，你會更進一步信任他。
■ 愈調愈高：假使工作成果或雙方關係愈趨蓬勃，你會把信任層次再往上調，直到呈現十足信任的合作關係，那時你會說：「要是有什麼問題或需要幫忙，請跟我說。」即使雙方都信任對方，仍必須隨時溝通，以維繫共事關係、了解彼此在各種事情上的意見。
■ 愈調愈低：有時再把燈光調暗，降低信任是有必要的。也許是因為對方某件事沒能做好，先讓人降低信任感，但更常見的情況是計畫需求或執行方式改變了。此時重新編組、納入其他人，把信任託付給他人十分重要。建立在信任基礎上的關係，本來就會隨情勢改變信任度，這與個人無關，造成這些變動的是商業需求，比如組織重組、案子期限提前、大方向改變或有新的提案產生。
不過，先給予對方信任，並不僅只是在運用調光方式使工作關係更強健、有效率時，個人或團隊必經的過程；信任對方，更是一種思考或工作的方式。這是大團隊思維，以下這個例子說明潛在的領袖如何累積信任資本，運用我稱作「非洲動物示警」的技巧，吸引他人追隨。
在波札那徒步旅行時，用不了多久，你就能辨認出動物對同類發出掠食者在附近遊蕩的警示聲音，舉凡狒狒尖利的吠聲、大象拖長的哀號、鷓鴣尖細的嘶叫、黑斑羚的哭號，左近的同伴都會聽到示警聲，再接力傳出去，直到掠食者離開為止。
在那個掠食者／獵物的世界，存活的關鍵在於能否時刻留意，及時將示警聲傳送出去。這是大自然的警告。雖說人不至於成為對方的食物，但工作場合的傷害仍無所不在，一個小警告能夠降低遇到敵類的機率，確保你有足以信賴的同事替你化解壓力，幫助你免於犯錯。
雖說大部分夥伴會警告同隊的隊友，但他們有時仍會誤踩看不見的疆界。會計、資訊、市場、客服等部門都可能受到人云亦云的訊息影響，不同部門之間訊息繁雜，最終造成溝通不良。因為有太多人只考慮一己或部門的得失，將企業的利益或團體能否長足發展拋在腦後。
那些並未擔任主管、但工作表現亮眼的員工，是很強的團隊夥伴。他們不會只想到自己，而願意信任他人，幫助他人同享成功。他們接收到危險在附近的訊息後，會出聲警告同伴；他們相信唯有組織成功，個人才會有輝煌的發展。這簡單的警告動作讓他們脫穎而出，其他人因此感受到他們值得信賴的特質。潛在的領袖盡可能給予旁人警告。詩人及散文家瑪雅．安傑洛（Maya Angelou）說得好：「這世上沒有人，絕對沒有人，不需要他人的幫助。」
竅門二：有效溝通
職場規則業已改變。過去認為想獲得成功、累積影響力，必須蒐集訊息，不讓他人知曉，隱瞞相關事實，甚至誤導他人，但這類想法已經過時了。抱持這種想法的人，同時以為追隨者只看一個人的頭銜，頭銜愈大，效忠的人愈多。真是如此嗎？不，情況早已大大不同了。
在這個時代，智慧財產是大部分組織的競爭優勢，因此資訊必須分享。但哪一類的資訊可以或需要分享呢？該跟誰分享？多常分享？分享到什麼程度？以下是實用的建議，告訴你如何透過溝通方式及分享內容，與他人建立信任關係。下面列舉數則影響「溝通」及「信任建立」的重要概念。
提升雙方信任感的溝通技巧：
■傳播、回饋或分享訊息前，確認是否屬實：
前參議員莫乃漢（Daniel Patrick Moynihan）說過：「每個人都有權表達一己的意見，但真相往往不只一個。」如果你分享的訊息讓人覺得可信、真切、實用，信任的基礎便由此產生。在網路盛行的今日，謊話與誇大不實的謠言滿天飛，成為一則則都市傳奇，影響許多人的生活。在傳播謠言、半真半假的臆測前，先確認是否屬實，便能贏得他人的信任。
■刪除自動回覆所有人的功能：
你一定收過也轉寄過自動回覆所有人的電子郵件，而且討厭這些信。你知道這類電子郵件會讓事情變得不可收拾，因為某人會開始寄副本給他的上司，其他人紛紛寄給各自的上司，然後大家再把上司的上司、或上司的上司的上司、或介於其間的所有人，都加入收件者清單。這種溝通方式充滿不信任。避免事情惡化的做法有很多種，你可以拿起電話、或走出辦公室、或開網路會議、或只回信給真正相關的人。杜絕類似耳語的溝通方式，是建立信任的第一步。
■設想自己是從不間斷的溝通管道：
培養信任的溝通方式，是一連串不間斷的過程。只有在有所求或對他們有利的時候，才肯溝通的人，無法獲得旁人全盤信任。能夠建立管道、持續與他人分享資訊的人，才能增進信任感。但這不是說你要把聽來的事通通告訴旁人；你得在保護當事人隱私、利益與分享所需資訊兩端求得平衡。一旦你獲得資訊，認為對同事的工作確有幫助，此時你應設法有效傳播訊息。
你為了工作進行溝通，與傳簡訊、上推特或貼在網站上不同。如果你傳播與他人職務無關、或造成他人負擔的資訊，你便是在削弱自己的信任資本。無法判斷重要資訊，會讓自己喪失他人信賴。
■增加道歉的詞彙--我不清楚、我犯了錯、我錯了：
勇於承擔、願意為一己行為負責、能夠主動表明自己對某事不清楚或承認犯錯的人，通常能獲得旁人信任。相反地，假若某人試圖將錯誤的作為合理化、遮掩錯誤、不懂裝懂、或表現出什麼也沒發生的樣子，永遠不可能成功。人們會追隨這樣的人：願意把不懂的事搞懂，犯了錯就改過，從中學習，並樂於分享經驗教訓，避免旁人犯同樣的錯。
■只肯誠實回答，也期待他人誠實：
唯有建立在誠信、坦率及誠實上的對話，才能夠提升彼此的信任。比起半吐半露或說謊，坦白告訴員工或同事：「這部分我現在不方便說。」別人更願意相信你。信任來自真誠對待，因此需要真實無欺的溝通方式，不過這不等於你必須或應該說出全部的真相。在職場上，任何時候你都需要良好的判斷力。
■承擔傳遞訊息的責任：
傳達指陳缺失的意見、令人反感的公司政策或組織與職位的調整，的確不容易。但你如何處理棘手的溝通內容，傳達出你這個人的內涵。不要推給別人替你轉達；說的時候注意用詞，用詞是很重要的。因為你是負責傳達訊息的人，你有明確溝通的責任，因此不要拿電子郵件、簡訊、語音信箱當擋箭牌。不管訊息有多難啟齒，都應該面對面溝通，或至少撥通電話親自告訴對方。你的行為傳達出尊重、關懷及同情，遠比訊息本身重要。人們或許不喜歡那個訊息，但他們會對傳話的人心生敬意。信任便由此建立。
■不要掩飾情緒，因你的身體語言會洩漏真相：
《讓肢體說話》（The Nonverbal Advantage）的作者高曼博士（Dr. Carol Kinsey Goman）曾說：「我們傳達給他人的訊息，有93％與說出口的話無關。」
你覺得自己的身體傳達出什麼訊息？不妨坦白承認自己剛剛開完會，神經還十分緊繃，這樣跟你說話的人就知道，你目前的情緒與他們無關。如果你掩飾生氣、挫敗或憂慮的情緒，你的身體語言會傳達出這些被壓抑的情緒，如此一來便很難建立信任關係。試著注意自己的身體語言。
■跟人說話時全神貫注；不要一邊說話一邊玩手機、平板電腦或其他3C產品：
因為我們忙著跟人溝通，反而沒辦法好好溝通。我們以為只要說了話、寄了信或貼出公告，大家就會明白了。我們以為溝通代表理解、沉默等於傾聽，但真正的傾聽需要全神貫注、心情平靜。沒有什麼比發現對方認真聆聽你所說的話，更能建立良好的信任關係了。請以行動證明你重視對方，把他們說的話當一回事。培養深刻傾聽的技巧，問有意義的問題以釐清事實，主動溝通，尋求對方的了解。
獲得更多資訊表示能夠做出更好的決定，舉世皆然。資訊匱乏的人往往做出不明智的決定。有效溝通是一項技巧，能讓旁人更有能力下判斷，建立彼此信任的關係。
竅門三：以真面目示人
以真面目示人的意思是：拿出真實的自我處世待人；真實的自我，指的是一個人最好的內心層次。「最好的你」應當包括以下特質：寬慈、同情、愛心、容忍、信賴、廉直、誠信，以及你獨一無二的部分：天分、能力、知識及自覺。
一個人若能夠真誠待人，便會像磁鐵一樣吸引他人的信任。真誠的人不會做出令你不可置信的事，不會想方設法操縱你，也不會故意誤導你。他們不虛偽，不戴假面具；他們真誠，值得信賴，說到做到，表裡如一。
只是常有人以為「真實」等於「透明」，真誠的人常予人「事無不可對人言」的印象，但這並不表示真誠的人必須（或者應該）一直保持透明。拿出最好的自己跟人溝通，並不等於一五一十坦白今天心情糟透了、目前的生活有什麼不順心，或你每天在想什麼、你的情緒、你的成功或低潮。
在這個科技飛躍的時代，你可以選擇公布自己的生活，把日常生活的一舉一動貼到網站上、發表在推特上、上傳到YouTube，或以其他方式告訴每個人，但這麼做不代表你把真實的自己公諸於世。真實指的是，與你自己最好的內在層次緊密連結。
《給予的力量》（The Go-Giver）的作者之一鮑伯．柏格（Bob Burg）曾在一篇部落格文章〈別把真誠當透明〉裡提到：「首先，不要把真誠跟受情緒擺布混為一談；其次，我們展現真實的內在，是為了提升到更高的層次，不要原地踏步。」
激勵他人做事，你得展現真實的自我。當你在工作上展現自己內在最好的一面，其他人就會跟隨你的領導，全心信任你，也展現他們真實的一面。
若你信賴他人、幫助他人成功，他們自然會跟隨你。一旦開始這麼做，你所發揮的影響力、獲取的成果肯定讓你吃驚。持之以恆，那麼你便已經掌握了潛在領袖的重要特質。愛默生說得好：「相信他人，他們也會真誠待你；對別人好，他們就會拿出最好的一面給你看。」
在這個時代，智慧財產是大部分組織的競爭優勢，因此資訊必須分享。但哪一類的資訊可以或需要分享呢？該跟誰分享？多常分享？分享到什麼程度？以下是實用的建議，告訴你如何透過溝通方式及分享內容，與他人建立信任關係。下面列舉數則影響「溝通」及「信任建立」的重要概念。
提升雙方信任感的溝通技巧：
■傳播、回饋或分享訊息前，確認是否屬實：
前參議員莫乃漢（Daniel Patrick Moynihan）說過：「每個人都有權表達一己的意見，但真相往往不只一個。」如果你分享的訊息讓人覺得可信、真切、實用，信任的基礎便由此產生。在網路盛行的今日，謊話與誇大不實的謠言滿天飛，成為一則則都市傳奇，影響許多人的生活。在傳播謠言、半真半假的臆測前，先確認是否屬實，便能贏得他人的信任。
■刪除自動回覆所有人的功能：
你一定收過也轉寄過自動回覆所有人的電子郵件，而且討厭這些信。你知道這類電子郵件會讓事情變得不可收拾，因為某人會開始寄副本給他的上司，其他人紛紛寄給各自的上司，然後大家再把上司的上司、或上司的上司的上司、或介於其間的所有人，都加入收件者清單。這種溝通方式充滿不信任。避免事情惡化的做法有很多種，你可以拿起電話、或走出辦公室、或開網路會議、或只回信給真正相關的人。杜絕類似耳語的溝通方式，是建立信任的第一步。
■設想自己是從不間斷的溝通管道：
培養信任的溝通方式，是一連串不間斷的過程。只有在有所求或對他們有利的時候，才肯溝通的人，無法獲得旁人全盤信任。能夠建立管道、持續與他人分享資訊的人，才能增進信任感。但這不是說你要把聽來的事通通告訴旁人；你得在保護當事人隱私、利益與分享所需資訊兩端求得平衡。一旦你獲得資訊，認為對同事的工作確有幫助，此時你應設法有效傳播訊息。
你為了工作進行溝通，與傳簡訊、上推特或貼在網站上不同。如果你傳播與他人職務無關、或造成他人負擔的資訊，你便是在削弱自己的信任資本。無法判斷重要資訊，會讓自己喪失他人信賴。
■增加道歉的詞彙--我不清楚、我犯了錯、我錯了：
勇於承擔、願意為一己行為負責、能夠主動表明自己對某事不清楚或承認犯錯的人，通常能獲得旁人信任。相反地，假若某人試圖將錯誤的作為合理化、遮掩錯誤、不懂裝懂、或表現出什麼也沒發生的樣子，永遠不可能成功。人們會追隨這樣的人：願意把不懂的事搞懂，犯了錯就改過，從中學習，並樂於分享經驗教訓，避免旁人犯同樣的錯。
■只肯誠實回答，也期待他人誠實：
唯有建立在誠信、坦率及誠實上的對話，才能夠提升彼此的信任。比起半吐半露或說謊，坦白告訴員工或同事：「這部分我現在不方便說。」別人更願意相信你。信任來自真誠對待，因此需要真實無欺的溝通方式，不過這不等於你必須或應該說出全部的真相。在職場上，任何時候你都需要良好的判斷力。
■承擔傳遞訊息的責任：
傳達指陳缺失的意見、令人反感的公司政策或組織與職位的調整，的確不容易。但你如何處理棘手的溝通內容，傳達出你這個人的內涵。不要推給別人替你轉達；說的時候注意用詞，用詞是很重要的。因為你是負責傳達訊息的人，你有明確溝通的責任，因此不要拿電子郵件、簡訊、語音信箱當擋箭牌。不管訊息有多難啟齒，都應該面對面溝通，或至少撥通電話親自告訴對方。你的行為傳達出尊重、關懷及同情，遠比訊息本身重要。人們或許不喜歡那個訊息，但他們會對傳話的人心生敬意。信任便由此建立。
■不要掩飾情緒，因你的身體語言會洩漏真相：
《讓肢體說話》（The Nonverbal Advantage）的作者高曼博士（Dr. Carol Kinsey Goman）曾說：「我們傳達給他人的訊息，有93％與說出口的話無關。」
你覺得自己的身體傳達出什麼訊息？不妨坦白承認自己剛剛開完會，神經還十分緊繃，這樣跟你說話的人就知道，你目前的情緒與他們無關。如果你掩飾生氣、挫敗或憂慮的情緒，你的身體語言會傳達出這些被壓抑的情緒，如此一來便很難建立信任關係。試著注意自己的身體語言。
■跟人說話時全神貫注；不要一邊說話一邊玩手機、平板電腦或其他3C產品：
因為我們忙著跟人溝通，反而沒辦法好好溝通。我們以為只要說了話、寄了信或貼出公告，大家就會明白了。我們以為溝通代表理解、沉默等於傾聽，但真正的傾聽需要全神貫注、心情平靜。沒有什麼比發現對方認真聆聽你所說的話，更能建立良好的信任關係了。請以行動證明你重視對方，把他們說的話當一回事。培養深刻傾聽的技巧，問有意義的問題以釐清事實，主動溝通，尋求對方的了解。
獲得更多資訊表示能夠做出更好的決定，舉世皆然。資訊匱乏的人往往做出不明智的決定。有效溝通是一項技巧，能讓旁人更有能力下判斷，建立彼此信任的關係。
竅門三：以真面目示人
以真面目示人的意思是：拿出真實的自我處世待人；真實的自我，指的是一個人最好的內心層次。「最好的你」應當包括以下特質：寬慈、同情、愛心、容忍、信賴、廉直、誠信，以及你獨一無二的部分：天分、能力、知識及自覺。
一個人若能夠真誠待人，便會像磁鐵一樣吸引他人的信任。真誠的人不會做出令你不可置信的事，不會想方設法操縱你，也不會故意誤導你。他們不虛偽，不戴假面具；他們真誠，值得信賴，說到做到，表裡如一。
只是常有人以為「真實」等於「透明」，真誠的人常予人「事無不可對人言」的印象，但這並不表示真誠的人必須（或者應該）一直保持透明。拿出最好的自己跟人溝通，並不等於一五一十坦白今天心情糟透了、目前的生活有什麼不順心，或你每天在想什麼、你的情緒、你的成功或低潮。
在這個科技飛躍的時代，你可以選擇公布自己的生活，把日常生活的一舉一動貼到網站上、發表在推特上、上傳到YouTube，或以其他方式告訴每個人，但這麼做不代表你把真實的自己公諸於世。真實指的是，與你自己最好的內在層次緊密連結。
《給予的力量》（The Go-Giver）的作者之一鮑伯．柏格（Bob Burg）曾在一篇部落格文章〈別把真誠當透明〉裡提到：「首先，不要把真誠跟受情緒擺布混為一談；其次，我們展現真實的內在，是為了提升到更高的層次，不要原地踏步。」
激勵他人做事，你得展現真實的自我。當你在工作上展現自己內在最好的一面，其他人就會跟隨你的領導，全心信任你，也展現他們真實的一面。
若你信賴他人、幫助他人成功，他們自然會跟隨你。一旦開始這麼做，你所發揮的影響力、獲取的成果肯定讓你吃驚。持之以恆，那麼你便已經掌握了潛在領袖的重要特質。愛默生說得好：「相信他人，他們也會真誠待你；對別人好，他們就會拿出最好的一面給你看。」
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《潛領導》
何謂潛領導？
「潛領導」指的是常識判斷，然而在職場上卻甚少見；唯其一旦付諸實行，可以為組織建立互信基礎，帶來積極的風氣，樹立美好的典範，自然風行草從，上下一心。潛在的領袖，職位未必高人一等，卻以行動創造成果。
本書談的是在職場上的未來。
思考如何超越頭銜，發揮影響力，引領團隊達成任務。強調內外雙修的「潛領導」能力，將使你創造工作佳績的同時，成為最好的自己，也讓你有能力幫助別人成為最好的自己。
此書從「外在影響力的培養」切入，
描述在二十一世紀的職場上，誰是具有潛在領袖特質的人；並藉由「內在的鍛鍊」，指出潛在領袖養成之道。書中最後提出「潛在領袖模型」，點出四項核心行為，帶動基本的內心修為，使潛在領袖超越頭銜與權威，展現非凡的作為。其中「將自己最好的一面貢獻給組織，無論是否升遷都不改其衷」和「以每個人都是贏家時才是真正勝利的心態投入工作」，應該是最能引領跨領域協同作業的「致勝哲學」。
全書三部分，以邏輯與結構化的論述引導讀者了解外在情況及因素，進而自我鍛鍊成為潛在領袖，並提供從日常生活中實踐潛在領導的方法。每一個人都有機會發揮領導力，唯有專業、創新、贏得別人信任，才是個人最好的品牌與頭銜。這是一本員工、主管與老闆都該細細品味的好書。