2013-01-05 14:07:50讀.冊.人
冬至閱讀：想到就能做到
冬至閱讀：想到就能做到
書名：
想到就能做到：活用組織力+人脈力+領導力，讓創意不再卡住、自然實現
Making Ideas Happen: Overcoming the Obstacles Between Vision and Reality
作者：貝爾斯基（Scott Belsky）
專長是創意產業的研究，他創立了「彼罕思」網絡（Behance）並擔任執行長。彼罕思是全世界創意職業人士最喜歡上的網站，每個月都有數百萬訪客。貝爾斯基擁有哈佛大學商學院企管碩士學位，目前住在紐約市。他教導人們如何讓點子成真。作者也曾於TED演講，精彩分享了他在本書的洞見。
譯者：楊人凱
台大外文系畢業，美國喬治亞大學戲劇藝術碩士，佛羅里達州立大學戲劇博士候選人。紐約攝影學院畢業。曾任《時報周刊》總編輯六年，並擔任《美麗佳人》及《新潮藝術》雜誌之發行人。自《中國時報》退休後曾任多家媒體公司顧問，後來至鴻海集團擔任媒體部經理。現以教英文及翻譯為生。
內容介紹：
一本整合創意策略與技巧、概念與執行的經典之作！
本書的目的是要讓一些創作過程中衍生的天馬行空的意念能夠落實。
不要迷戀於產生偉大的創意，而要更專注於怎麼實踐創意。
建立組織優勢，發揮社群力量，才能讓混亂的創意變成金生意！
本書的目的是要讓一些創作過程中衍生的天馬行空的意念能夠落實。
不要迷戀於產生偉大的創意，而要更專注於怎麼實踐創意。
建立組織優勢，發揮社群力量，才能讓混亂的創意變成金生意！
《華爾街日報》排行榜暢銷書
創意的真相是，生產力比不羈的才華還來得重要。
－羅伯．蘇頓（Robert I. Sutton），《拒絕混蛋守則》作者
這是一本整合創意策略與技巧、概念與執行的經典之作。創意執行專家貝爾斯基完全看透了創意人的盲點，拆穿那些逃避切實執行的把戲，讓你再也沒有不去做的藉口。他運用自己創立的彼罕思網絡（Behance Network），費時超過六年，採訪數百個特別有生產力的創意人士與團隊，包括頂尖的設計師、新興的科技團隊、媒體主管、作家、連續創業家、電影製作人等等，想了解他們為何能一再實踐新的點子而獲取成功。他從來不問老掉牙的問題：「什麼啟發了你？」或「你的創意點子從哪來？」他的焦點不在於創意，而是這些人如何保持生產力。
能落實的創意才有效益，只有好的想法不一定會成功。與其花太多精力去尋求一個好點子，還不如去發展讓點子成真的本事。只要修正你組織事物的習慣，與更多的人與事（社群）發生關係，並且發展出你個人的領導能力，就可以做到。這就是本書作者提出的創造力方程式：
讓點子成真=（點子）+組織力+人脈力+領導力
書中有豐富的案例，分別探討創意實踐的這三個主要部分（組織、人脈、領導），以詳細的步驟告訴讀者如何解決從「想到」到「做到」過程中的一系列問題，包括了一些特別有效、乍看卻反直覺的做法：
在沒有建立信念之前就要行動－－等待、延遲只會讓創意人的熱情消滅。盡快行動能讓我們早點知道是不是走對方向，深思熟慮反而有礙機動行事。
自由地扼殺點子－－若大家已經認清有個點子行不通，應該馬上扼殺它，好執行真正有用的點子。
別吝於分享點子－－點子會被加起來比自己懂得更多的社群檢視並因此得到改善，引來最多的資源。
將專案分解為幾個主要部分－－認清生活中的每件事都是一項專案計畫，每項專案都必須分為執行步驟、參考資料和暫時擱置事項。
好的點子各各不同，但成功的點子都走過同樣的路。創意不需要天縱英明，任何人都可以發展出想得到就做得到的能力。下次當你的工作或生活又遇到瓶頸時，請不要再逼問自己：「我今天想到了嗎？」而是要問：「我今天做到了嗎？」
本書談到的世界級創意人士與團隊包括了：行銷大師賽斯．高汀（Seth Godin）、傳奇設計師前田約翰（John Maeda）、《長尾效應》作者克里斯．安德森（Chris Anderson）、《決斷2秒間》作者葛拉威爾（Malcolm Gladwell）、《魔球》作者麥克．路易士（Michael Lewis）、暢銷小說家約翰．葛里遜（John Grisham）、Zappos執行長謝家華（Tony Hsieh）、蘋果、谷歌、微軟、IBM、昇陽電腦、迪士尼、奇異、高盛、沃爾瑪、百思買、寶僑、豐田、本田、諾基亞、嬌生、惠普、松下、CNN、耐吉、愛迪達、IDEO、智威湯遜、羅德島設計學院。
Behance簡介
彼罕思網絡（Behance Network）是一個為世界上的頂尖創意人士創造的免費平台。
Behance.net絕大部分是由視覺創意產業的專業人士在運用，包括設計師、攝影師、插畫家等各種藝術家。這是全面展示作品、引起迴響以及建立專業互動連結的有力工具。每月都有數百萬人次造訪彼罕思網絡及其相關網站來探索、尋找並雇用最頂尖的創意人士。
彼罕思網絡的目的是要在創意產業社群中促進責任感、職涯發展與知識交換。它是設計來幫助組織創意世界的作品。網站中的工具、設計以及廣泛的合夥連結讓創意人士有能力引領自己的職涯發展。這個網站也成為尋找與雇用最優秀才能者的最佳管道之一。
目錄：
序：讓創意成真
第一部：組織與執行
1
組織的競爭優勢
組織的競爭優勢
2
行動方法：於生活或工作中都能起而行
行動方法：於生活或工作中都能起而行
3
列出先後順序：管理你執行各計畫的精力
列出先後順序：管理你執行各計畫的精力
4
執行力：永遠把球推向前
執行力：永遠把球推向前
5
心智的忠誠：保持注意力集中
心智的忠誠：保持注意力集中
第二部：社群的力量
6
駕馭你周遭的力量
駕馭你周遭的力量
7
將想法推向你的社群
將想法推向你的社群
第三部：領導能力
8
全面檢修獎勵制度
全面檢修獎勵制度
9
創意團隊的化學作用
創意團隊的化學作用
10
管理創意團隊
管理創意團隊
11
自我領導
自我領導
附錄一 執行行動方法的要訣
附錄二 紫色聖誕老人實驗
附錄三 彼罕思網絡簡介
附錄二 紫色聖誕老人實驗
附錄三 彼罕思網絡簡介
書摘：第一部 組織與執行
在一個著迷於新鮮事物的世界裡，愛上點子是很容易的。喜愛冒險的心靈最鍾愛的就是創意。在某些人眼裡，創意真是令人沉醉。我們的社會甚至已經把人分成「左腦主導」和「右腦主導」這兩組，前提卻是一個非常極端（且可說是錯誤）的假設：大腦的兩邊無法有效地同時運作，也就是優秀的創意者天生就無法成為組織者或領導者。但事實上他們可以。當創意和組織意向能夠共同運作時，傑出的想法得以不斷實現，社會便能向前邁進。真正的問題較少在於社會如何看待創意人士，而更多在於創意人士如何看待自己。
二○○七年，彼罕思對一千多位自稱「創意專業人士」進行了一項調查，詢問他們覺得自己的組織能力如何。只有百分之七的人回答自己「非常有組織」，百分之十四的人表示他們在一個「極度混亂」的狀態下工作，而最大一部分的人（占百分之四十八）承認他們是「混亂多於秩序」。我在後續訪談中還發現，許多工作狀態雜亂無章的創意人士並不把它看作值得關注的議題，反而覺得這是一枚榮譽勳章！
事實上，創意環境──還有創意心態本身──對於組織是沒有助力的。我們變得無法忍受程序、限制與流程。然而，組織才是帶動生產力的核心力量：如果你想要實現創意，必須要有能這樣做的流程。
有一部分創意心靈的反抗是可以理解的，因為發展創意然後讓它實現並沒有一個最好的方法。「流程」的名聲向來不好，只要曾在官僚化企業中工作過的人都知道為什麼。當流程從外部被強加於你身上，它會成為你肩上的重擔，削弱你的能量。流程是非常個人的事，有關品味和習慣，對於創意人士來說更是如此。你的流程在依照你的偏好來量身打造時會運作得最好。
所以我不會叫你仿效適用於其他人的固定流程，而將會在本書描述一套能強化你現有流程的核心元素。受推崇的創意領導者對於組織與管理計畫都有一些共同方法。在本書第一部，你會看到一些特別具生產力的創意領導者，譬如暢銷作家賽斯．高汀、傳奇設計師前田約翰，以及一些因創新而知名的公司，例如IDEO、沃克數位公司（Walker Digital）與迪士尼。
組織的競爭優勢
組織就是關乎將秩序加於創意計畫裡的許多元素之上，包括了你想保留的概念、想運用的資源，還有計畫本身的成分（需要完成的東西以及其他日後需要參考的東西），當然也包括了外在的元素，例如截止日、預算、客戶和其他限制。所有這些元素在你試著創造、發展和執行想法時會相互結合（或牴觸）。
這些元素出現在任何一個創意計畫中，但我們並不總是接受它們。我們常常會想辦法繞過或忽略它們。只是，這麼做當然會降低我們實現創意的機率。
最重要也最常被忽略的組織元素是架構。我們常常把逃避架構當作一種保護創意、讓創意可以自由流動的方法。但是若缺乏架構，我們的創意就無法一個接一個發展出來。架構讓我們能捕捉想法，然後編排得當，幫助我們（還有其他人）和想法連結。若是沒有架構，我們沒有辦法在任何一個想法上付出足夠時間的專注力來察覺其弱點；必須扼殺的想法會持續徘徊，而應該深入發展的想法可能會被遺忘。架構幫助我們從想法中獲得有形的成果。
你組織的方式以及你想法的命運
AMR研究中心為供應鏈研究權威，替《財富》全球五百大企業其中非常多家服務，它自二○○四年起，每年選出二十五家有最佳供應鏈管理的公司。你可能會很驚訝地發現，蘋果公司於二○○七年第一次進榜就得到第二名，並在二○○八年超越安布（Anheuser-Busch）、沃爾瑪、寶僑和豐田，登上第一名。
為什麼蘋果這一間以新點子和能做出「不同思維」而知名的公司，也是全球最有組織力的公司？答案就是，組織是讓點子實現的主要動力。
若要產生影響力，組織和創意是同等重要的。試想以下的方程式：
創意力×組織力＝影響力
事實上，我們想法的影響力有一大部分取決於我們保持組織的能力。那些具有大量創意、但幾乎或完全沒有組織力的人，平均來說都是毫無成就。讓我們來想像一個有著瘋狂創意但一片混亂的思考家，這個方程式會是：
100×0＝0
這個有讓你想起誰嗎？有誰是具有一籮筐的點子，但實在太沒有組織，以致沒有任何想法能完全實現？另一方面，一個有著一半創意力且稍微有組織的人卻能造成大得多的影響力：
50×2＝100
這個方程式幫助我們了解為什麼有一些「比較沒那麼有創意」的藝術家可能比那些有才華的同儕做出更多的作品。這樣的發現很令人震驚，或許也很不幸：一位有著普通創意力但具備傑出組織能力的人，會比毫無組織的創意天才帶來更大的影響力。
在一個著迷於新鮮事物的世界裡，愛上點子是很容易的。喜愛冒險的心靈最鍾愛的就是創意。在某些人眼裡，創意真是令人沉醉。我們的社會甚至已經把人分成「左腦主導」和「右腦主導」這兩組，前提卻是一個非常極端（且可說是錯誤）的假設：大腦的兩邊無法有效地同時運作，也就是優秀的創意者天生就無法成為組織者或領導者。但事實上他們可以。當創意和組織意向能夠共同運作時，傑出的想法得以不斷實現，社會便能向前邁進。真正的問題較少在於社會如何看待創意人士，而更多在於創意人士如何看待自己。
二○○七年，彼罕思對一千多位自稱「創意專業人士」進行了一項調查，詢問他們覺得自己的組織能力如何。只有百分之七的人回答自己「非常有組織」，百分之十四的人表示他們在一個「極度混亂」的狀態下工作，而最大一部分的人（占百分之四十八）承認他們是「混亂多於秩序」。我在後續訪談中還發現，許多工作狀態雜亂無章的創意人士並不把它看作值得關注的議題，反而覺得這是一枚榮譽勳章！
事實上，創意環境──還有創意心態本身──對於組織是沒有助力的。我們變得無法忍受程序、限制與流程。然而，組織才是帶動生產力的核心力量：如果你想要實現創意，必須要有能這樣做的流程。
有一部分創意心靈的反抗是可以理解的，因為發展創意然後讓它實現並沒有一個最好的方法。「流程」的名聲向來不好，只要曾在官僚化企業中工作過的人都知道為什麼。當流程從外部被強加於你身上，它會成為你肩上的重擔，削弱你的能量。流程是非常個人的事，有關品味和習慣，對於創意人士來說更是如此。你的流程在依照你的偏好來量身打造時會運作得最好。
所以我不會叫你仿效適用於其他人的固定流程，而將會在本書描述一套能強化你現有流程的核心元素。受推崇的創意領導者對於組織與管理計畫都有一些共同方法。在本書第一部，你會看到一些特別具生產力的創意領導者，譬如暢銷作家賽斯．高汀、傳奇設計師前田約翰，以及一些因創新而知名的公司，例如IDEO、沃克數位公司（Walker Digital）與迪士尼。
組織的競爭優勢
組織就是關乎將秩序加於創意計畫裡的許多元素之上，包括了你想保留的概念、想運用的資源，還有計畫本身的成分（需要完成的東西以及其他日後需要參考的東西），當然也包括了外在的元素，例如截止日、預算、客戶和其他限制。所有這些元素在你試著創造、發展和執行想法時會相互結合（或牴觸）。
這些元素出現在任何一個創意計畫中，但我們並不總是接受它們。我們常常會想辦法繞過或忽略它們。只是，這麼做當然會降低我們實現創意的機率。
最重要也最常被忽略的組織元素是架構。我們常常把逃避架構當作一種保護創意、讓創意可以自由流動的方法。但是若缺乏架構，我們的創意就無法一個接一個發展出來。架構讓我們能捕捉想法，然後編排得當，幫助我們（還有其他人）和想法連結。若是沒有架構，我們沒有辦法在任何一個想法上付出足夠時間的專注力來察覺其弱點；必須扼殺的想法會持續徘徊，而應該深入發展的想法可能會被遺忘。架構幫助我們從想法中獲得有形的成果。
你組織的方式以及你想法的命運
AMR研究中心為供應鏈研究權威，替《財富》全球五百大企業其中非常多家服務，它自二○○四年起，每年選出二十五家有最佳供應鏈管理的公司。你可能會很驚訝地發現，蘋果公司於二○○七年第一次進榜就得到第二名，並在二○○八年超越安布（Anheuser-Busch）、沃爾瑪、寶僑和豐田，登上第一名。
為什麼蘋果這一間以新點子和能做出「不同思維」而知名的公司，也是全球最有組織力的公司？答案就是，組織是讓點子實現的主要動力。
若要產生影響力，組織和創意是同等重要的。試想以下的方程式：
創意力×組織力＝影響力
事實上，我們想法的影響力有一大部分取決於我們保持組織的能力。那些具有大量創意、但幾乎或完全沒有組織力的人，平均來說都是毫無成就。讓我們來想像一個有著瘋狂創意但一片混亂的思考家，這個方程式會是：
100×0＝0
這個有讓你想起誰嗎？有誰是具有一籮筐的點子，但實在太沒有組織，以致沒有任何想法能完全實現？另一方面，一個有著一半創意力且稍微有組織的人卻能造成大得多的影響力：
50×2＝100
這個方程式幫助我們了解為什麼有一些「比較沒那麼有創意」的藝術家可能比那些有才華的同儕做出更多的作品。這樣的發現很令人震驚，或許也很不幸：一位有著普通創意力但具備傑出組織能力的人，會比毫無組織的創意天才帶來更大的影響力。
重新思考你管理專案的方式
藍道．史都曼（Randall Stutman）在許多美國企業擔任高階主管教練，他常說一個好的領導人必須「樂觀面對未來，嚴謹看待任務」。創意領域的領導者要因點子未來的潛力而興奮，也該深切思考如何將點子當作專案來管理。
總之，每個概念發想都必須和專案計畫緊扣。不管是私事（如策畫友人的生日派對）或是工作（將上市的新產品），每一個案子都是你的想法的實踐過程。
我們鼓勵你把手弄髒。「專案管理」這個專有名詞讓大部分的創意工作者退縮，像是甘特圖（Gantt chart）這種精密的表格也許很折磨人，但畢竟境由心生，專案管理會累人或令人滿足，端看你的處理方式與心態。如果沒有良好的工作管理，絕不可能成功地將概念付諸實踐，因此，請容許我為你做出該如何管理專案的建議吧。
我和我的團隊觀察了上百個工作團隊和獨立工作者，這些年來，不僅記下一些很棒的做法，更演繹出一套創意專案的管理原則，小至個人作業、大至企業團隊皆適用。就算最剛愎的創意人也能夠採用這套「行動方法」（Action Method）。
「行動方法」質疑以往傳統的專案管理方式。聽從上司分派任務的思維已經過時，重視縝密計畫、由上而下的單向溝通模式也顯得笨重而沒有生產力。觀察分工精細的大公司後可發現，正式的專案管理中，最有生產力的創意工作者會同時分工進行，更有彈性地完成工作。這些公司各擁獨門的管理系統，但有以下共同特點：
努力不懈地將點子付諸實踐。大多數點子來來去去，能否實踐都是看運氣，下一步常會迷失在筆記和草稿中，而一些創意工作必備的工具，如空白的筆記本，只會讓問題更糟。所以，每次一有概念發想時，你必須捕捉並強調你的「執行步驟」。
可行的任務最好個人化。讓某一個成員管理下一步驟通常行不通。讓某一個人做好會議記錄再分給其他成員，會讓專案的責任變成模糊而且不切身。每一個人都需要去「擁有」他自己的執行步驟。辨識其他人寫的筆記並非易事，如果是自己記下的工作任務，上面有熟悉的語彙和筆跡，一定會比較容易上手。
完整的筆記其實事倍功半。我們發現筆記很少發揮作用，「過度筆記」其實和「起而行」是有衝突的。只記下必要事項並化為具體的行動，才能在工作中領先群倫。
用有設計感的系統讓自己更有組織。用來記下「執行步驟」的材料也很重要，顏色、材質和風格都要納入考慮。很多成功的創意人認為，多些設計巧思可讓執行步驟更有吸引力，當然就大大增加執行的機會。
以「案子」而非「地點」來規畫工作。現在人們通常不在辦公室工作，不是管理好收文籃就會有生產力。分配好在家裡或公司該完成哪些工作也還不夠。我們應該像那些優秀的創新者一樣，以案子為中心處理工作和管理流程，而不是以工作地點劃分。
將專案分解為幾個主要部分
看過魔術的人都知道，最高明魔術的原理通常很簡單。滑輪可以製造飄浮的效果，一條線就能讓硬幣飄在空中，而隱藏的口袋可以讓硬幣消失。最厲害的魔術都不會太複雜高深。同樣的，最好的專案管理方式是簡單和直覺的。簡單的效率能讓你在工作時事半功倍。
你要把每件事都當作一個專案來處理，並分解為三個主要部分：執行步驟、參考資料和暫時擱置事項。「執行步驟」是指讓你有進度的確切工作項目，像是重擬備忘錄、更新部落格和付電費等等。「參考資料」是指一切有關專案的講義、草稿、筆記、會議記錄、操作手冊、網站或是目前正在進行的討論等等，是你將來會想再參考的。重點是，參考資料是無法付諸行動的事項，它們只是你在進行一個專案時用來參考的。最後，「暫擱事項」是指目前無法付諸行動，但將來也許可付諸行動的事。它可能是顧客目前沒有預算執行的一個念頭，或是你想在未來做的計畫案的一部分。
想像一下你手邊有個案子，資料夾封面上寫著此案的顧客名字，裡頭裝了許多「參考資料」，像是合約的副本、會議的筆記和顧客的基本資料。資料夾上頭應該貼張清單，條列各項「執行步驟」，也就是你該完成的事項。資料夾的背面則應該釘張「暫時擱置」表，記下實踐過程中冒出、但目前用不到的絕妙點子，以便日後去做。
想像出這樣一個資料夾後，接下來就要把重心放在資料夾正面貼的執行步驟清單。它們一目了然，時時映入眼簾，你每天在翻找資料夾時，等於不斷在複習它們，知道該做哪些事。
之所以稱為「執行步驟」，是因為它們幫助我們在生活和工作中都能起而行。而其他兩項專案的主要部分都被安排妥當，不會妨礙我們行動。
藍道．史都曼（Randall Stutman）在許多美國企業擔任高階主管教練，他常說一個好的領導人必須「樂觀面對未來，嚴謹看待任務」。創意領域的領導者要因點子未來的潛力而興奮，也該深切思考如何將點子當作專案來管理。
總之，每個概念發想都必須和專案計畫緊扣。不管是私事（如策畫友人的生日派對）或是工作（將上市的新產品），每一個案子都是你的想法的實踐過程。
我們鼓勵你把手弄髒。「專案管理」這個專有名詞讓大部分的創意工作者退縮，像是甘特圖（Gantt chart）這種精密的表格也許很折磨人，但畢竟境由心生，專案管理會累人或令人滿足，端看你的處理方式與心態。如果沒有良好的工作管理，絕不可能成功地將概念付諸實踐，因此，請容許我為你做出該如何管理專案的建議吧。
我和我的團隊觀察了上百個工作團隊和獨立工作者，這些年來，不僅記下一些很棒的做法，更演繹出一套創意專案的管理原則，小至個人作業、大至企業團隊皆適用。就算最剛愎的創意人也能夠採用這套「行動方法」（Action Method）。
「行動方法」質疑以往傳統的專案管理方式。聽從上司分派任務的思維已經過時，重視縝密計畫、由上而下的單向溝通模式也顯得笨重而沒有生產力。觀察分工精細的大公司後可發現，正式的專案管理中，最有生產力的創意工作者會同時分工進行，更有彈性地完成工作。這些公司各擁獨門的管理系統，但有以下共同特點：
努力不懈地將點子付諸實踐。大多數點子來來去去，能否實踐都是看運氣，下一步常會迷失在筆記和草稿中，而一些創意工作必備的工具，如空白的筆記本，只會讓問題更糟。所以，每次一有概念發想時，你必須捕捉並強調你的「執行步驟」。
可行的任務最好個人化。讓某一個成員管理下一步驟通常行不通。讓某一個人做好會議記錄再分給其他成員，會讓專案的責任變成模糊而且不切身。每一個人都需要去「擁有」他自己的執行步驟。辨識其他人寫的筆記並非易事，如果是自己記下的工作任務，上面有熟悉的語彙和筆跡，一定會比較容易上手。
完整的筆記其實事倍功半。我們發現筆記很少發揮作用，「過度筆記」其實和「起而行」是有衝突的。只記下必要事項並化為具體的行動，才能在工作中領先群倫。
用有設計感的系統讓自己更有組織。用來記下「執行步驟」的材料也很重要，顏色、材質和風格都要納入考慮。很多成功的創意人認為，多些設計巧思可讓執行步驟更有吸引力，當然就大大增加執行的機會。
以「案子」而非「地點」來規畫工作。現在人們通常不在辦公室工作，不是管理好收文籃就會有生產力。分配好在家裡或公司該完成哪些工作也還不夠。我們應該像那些優秀的創新者一樣，以案子為中心處理工作和管理流程，而不是以工作地點劃分。
將專案分解為幾個主要部分
看過魔術的人都知道，最高明魔術的原理通常很簡單。滑輪可以製造飄浮的效果，一條線就能讓硬幣飄在空中，而隱藏的口袋可以讓硬幣消失。最厲害的魔術都不會太複雜高深。同樣的，最好的專案管理方式是簡單和直覺的。簡單的效率能讓你在工作時事半功倍。
你要把每件事都當作一個專案來處理，並分解為三個主要部分：執行步驟、參考資料和暫時擱置事項。「執行步驟」是指讓你有進度的確切工作項目，像是重擬備忘錄、更新部落格和付電費等等。「參考資料」是指一切有關專案的講義、草稿、筆記、會議記錄、操作手冊、網站或是目前正在進行的討論等等，是你將來會想再參考的。重點是，參考資料是無法付諸行動的事項，它們只是你在進行一個專案時用來參考的。最後，「暫擱事項」是指目前無法付諸行動，但將來也許可付諸行動的事。它可能是顧客目前沒有預算執行的一個念頭，或是你想在未來做的計畫案的一部分。
想像一下你手邊有個案子，資料夾封面上寫著此案的顧客名字，裡頭裝了許多「參考資料」，像是合約的副本、會議的筆記和顧客的基本資料。資料夾上頭應該貼張清單，條列各項「執行步驟」，也就是你該完成的事項。資料夾的背面則應該釘張「暫時擱置」表，記下實踐過程中冒出、但目前用不到的絕妙點子，以便日後去做。
想像出這樣一個資料夾後，接下來就要把重心放在資料夾正面貼的執行步驟清單。它們一目了然，時時映入眼簾，你每天在翻找資料夾時，等於不斷在複習它們，知道該做哪些事。
之所以稱為「執行步驟」，是因為它們幫助我們在生活和工作中都能起而行。而其他兩項專案的主要部分都被安排妥當，不會妨礙我們行動。
私人性質的專案也一樣可以分為這三個部分。你若環顧自己的書桌，一定會發現一些筆記或便條，也許是帳單（「家務」專案的執行步驟），或是車險保單的影本（「保險」專案的參考資料），也可能是從報章剪下的喜歡的度假景點介紹（「度假規畫」專案的暫擱事項）。
想一下你工作上和生活上的任務、計畫，有些是謹記心裡，有些是在電郵裡、寫在筆記本的草稿或是塗寫在便利貼上。而執行步驟的第一步就是要你用專案的角度去衡量身邊各事項，予以分門別類。
假設你有個以後想寫的電影劇本的點子，那就把它歸類在「劇本發想」或「大膽想法」專案的暫擱事項，可能一年溫習個兩三次。如果有些計畫目前無法讓你專心去做，就先歸在暫擱事項或參考資料吧。
你當然希望暫擱事項有朝一日能變成執行步驟，進而激盪出更新和更有行動力的專案，像是創作新的電影劇本。執行步驟是建築人們成就的磚瓦，但人無法時時刻刻有精力行動。因此，待實現的計畫中充滿暫擱事項和參考資料是沒有關係的。哪天時機到了，它們就會變成你的執行步驟。
每天每個時候，都要思考當下在做的事跟哪個專案有關。不管你是在開會、腦力激盪時間、偶遇閒談、寫文章、白日夢或是淋浴時的冥想時光，都會快速地產生執行步驟、參考資料和暫時擱置事項。每件事都和一項專案主題有關，可是，如果不去寫下、分派這些事，記在心中也是枉然。
自由地扼殺點子
很多團隊談及以往的嚴重失誤時，都表示是有新點子的出現而讓原始計畫的方向愈來愈偏。所以，若大家已經認清有個點子行不通，應該馬上扼殺它。
能根據早期行動的結果資料來提出缺失是有生產力的創意團隊該有的重要能力。通常團隊中會有一些人看到的並非概念的發展潛力而是它們的缺失，這些人會被形容成「悲觀主義者」或「掃興者」，但負面的意見絕對值得參考。如果你獨自工作，也一定要培養找出問題的能力。不管是自己提出質疑或請他人幫忙找缺失，我們都必須容納負面意見中的動力。
華特．迪士尼最為人稱道的是他源源不絕的創意，而非善於提出質疑，但他其實要求甚嚴，一旦工作團隊的發想不符需求即否決提案。個人發展專家崔奇（Keith Trickey）曾寫一篇文章談到，製作動畫長片時，華特．迪士尼會執行一套安排好的程序，在三個不同房間逐步培養點子並嚴格檢視：
第一個房間。在這個房間裡，天馬行空的創意都被允許，不受任何限制。腦力激盪的本質就是無限的發想及無止境地分享點子，沒有人會提出異議。
第二個房間。整理並歸納第一個房間的瘋狂點子，最後得出電影的故事大綱，將故事中的情節依時序排列，並做出角色的大致描述。
第三個房間。又被稱為「汗水間」，整個團隊必須在此嚴格檢視專案計畫，不受任何限制。因為在第二個房間裡，所有出自個人的創意都已經被整合了，所以「汗水間」裡的批評都不是針對個人，而是針對專案中的元素。
每個創意工作者或團隊都需要第三個房間。很多人不免想保留第一個房間的各種創意奇想，但第三個房間的嚴密篩檢步驟其實和第一個房間的天馬行空一樣重要。
藉著具體的空間分隔和清楚的階段目標，迪士尼成功打造了多產的創意事業，改變了娛樂世界。奧力．強森（Ollie Johnston）和法蘭克．托馬斯（Frank Thomas）是迪士尼兩位首席動畫師，他們在合著的《迪士尼動畫原則》（The Illusion of Life: Disney Animation）一書中寫道：「其實有三個華特．迪士尼，他們分別是夢想家、務實派和破壞者。開會時，你無法預期哪一個迪士尼會現身。」看起來華特．迪士尼不只會用三個不同房間來推動團隊工作，他自己本身也具備這三種房間的特質。
創意人必須重視懷疑或批評者在概念發想過程中的角色。當你或團隊提出全新的點子或為計畫添加一些創意色彩時，請謹記要召喚一些懷疑論調來了解點子需要什麼改正，讓自己的判斷更臻完善。你不需要真正空出三個房間，但一定要有一段檢視的時間。此外，不論你能不能產生新的點子，你都不希望在你的周遭建立太多不必要的結構。然而，你必須願意自由地扼殺一些行不通的想法，好讓你能真正執行有用的點子。
假設你有個以後想寫的電影劇本的點子，那就把它歸類在「劇本發想」或「大膽想法」專案的暫擱事項，可能一年溫習個兩三次。如果有些計畫目前無法讓你專心去做，就先歸在暫擱事項或參考資料吧。
你當然希望暫擱事項有朝一日能變成執行步驟，進而激盪出更新和更有行動力的專案，像是創作新的電影劇本。執行步驟是建築人們成就的磚瓦，但人無法時時刻刻有精力行動。因此，待實現的計畫中充滿暫擱事項和參考資料是沒有關係的。哪天時機到了，它們就會變成你的執行步驟。
每天每個時候，都要思考當下在做的事跟哪個專案有關。不管你是在開會、腦力激盪時間、偶遇閒談、寫文章、白日夢或是淋浴時的冥想時光，都會快速地產生執行步驟、參考資料和暫時擱置事項。每件事都和一項專案主題有關，可是，如果不去寫下、分派這些事，記在心中也是枉然。
自由地扼殺點子
很多團隊談及以往的嚴重失誤時，都表示是有新點子的出現而讓原始計畫的方向愈來愈偏。所以，若大家已經認清有個點子行不通，應該馬上扼殺它。
能根據早期行動的結果資料來提出缺失是有生產力的創意團隊該有的重要能力。通常團隊中會有一些人看到的並非概念的發展潛力而是它們的缺失，這些人會被形容成「悲觀主義者」或「掃興者」，但負面的意見絕對值得參考。如果你獨自工作，也一定要培養找出問題的能力。不管是自己提出質疑或請他人幫忙找缺失，我們都必須容納負面意見中的動力。
華特．迪士尼最為人稱道的是他源源不絕的創意，而非善於提出質疑，但他其實要求甚嚴，一旦工作團隊的發想不符需求即否決提案。個人發展專家崔奇（Keith Trickey）曾寫一篇文章談到，製作動畫長片時，華特．迪士尼會執行一套安排好的程序，在三個不同房間逐步培養點子並嚴格檢視：
第一個房間。在這個房間裡，天馬行空的創意都被允許，不受任何限制。腦力激盪的本質就是無限的發想及無止境地分享點子，沒有人會提出異議。
第二個房間。整理並歸納第一個房間的瘋狂點子，最後得出電影的故事大綱，將故事中的情節依時序排列，並做出角色的大致描述。
第三個房間。又被稱為「汗水間」，整個團隊必須在此嚴格檢視專案計畫，不受任何限制。因為在第二個房間裡，所有出自個人的創意都已經被整合了，所以「汗水間」裡的批評都不是針對個人，而是針對專案中的元素。
每個創意工作者或團隊都需要第三個房間。很多人不免想保留第一個房間的各種創意奇想，但第三個房間的嚴密篩檢步驟其實和第一個房間的天馬行空一樣重要。
藉著具體的空間分隔和清楚的階段目標，迪士尼成功打造了多產的創意事業，改變了娛樂世界。奧力．強森（Ollie Johnston）和法蘭克．托馬斯（Frank Thomas）是迪士尼兩位首席動畫師，他們在合著的《迪士尼動畫原則》（The Illusion of Life: Disney Animation）一書中寫道：「其實有三個華特．迪士尼，他們分別是夢想家、務實派和破壞者。開會時，你無法預期哪一個迪士尼會現身。」看起來華特．迪士尼不只會用三個不同房間來推動團隊工作，他自己本身也具備這三種房間的特質。
創意人必須重視懷疑或批評者在概念發想過程中的角色。當你或團隊提出全新的點子或為計畫添加一些創意色彩時，請謹記要召喚一些懷疑論調來了解點子需要什麼改正，讓自己的判斷更臻完善。你不需要真正空出三個房間，但一定要有一段檢視的時間。此外，不論你能不能產生新的點子，你都不希望在你的周遭建立太多不必要的結構。然而，你必須願意自由地扼殺一些行不通的想法，好讓你能真正執行有用的點子。
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《想到就能做到：活用組織力+人脈力+領導力，讓創意不再卡住、自然實現》
這是一本整合創意策略與技巧、概念與執行的經典之作。書中有豐富的案例，分別探討創意實踐的這三個主要部分（組織、人脈、領導），以詳細的步驟告訴讀者如何解決從「想到」到「做到」過程中的一系列問題，能落實的創意才有效益，只有好的想法不一定會成功。