2011-09-30 15:33:58讀.冊.人
鴻兔大展：硬目標
硬目標：實現夢想的四個祕徑
書名：
硬目標：實現夢想的四個祕徑
作者：馬克．墨菲 Mark Murphy
美國領導管理諮詢顧問公司領導智商（Leadership IQ）的創辦人暨執行長，從事目標設定與領導力培訓。該公司進行過許多大型的領導力調查，為微軟、IBM、福斯汽車、萬事達卡（MasterCard）、約翰霍布金斯（John Hopkins）等各大公司提供傑出的研究成果。《財富雜誌》、《美國商業週刊》、《華盛頓郵報》等著名的報刊雜誌，都曾報導墨菲先進的領導力技巧和研究。
墨菲曾擔任企業組織再造顧問，指導面臨財務危機的企業，重新成功地獲利。經常進行公開演說，擁有廣大聽眾，曾在哈佛商學院、耶魯大學、羅徹斯特大學和佛羅里達大學進行演講。著有《帶人，不能只靠加薪》（Hundred Percenters）。www.hardgoals.com 有更多關於本書的小測試及討論指導等資訊。
譯者：劉盈君
美國密蘇里新聞學院廣告傳播碩士，國立政治大學新聞 / 廣告學士。曾任Allsorts Habit Creation大中華區首位認證講師、傳天下傳播管理學習中心總經理兼資深傳媒顧問，以及上海盛世長城廣告（Saatchi & Saatchi）、上海及台北百帝廣告（Batey Ads）、美國德州休士頓愛廣告（Love Advertising）、上海靈獅廣告公司（Lintas）客戶群總監、品牌管理總監等，在中國大陸、台灣和美國地區具十多年廣告公司客戶服務及行銷經驗。
內容介紹：
每個人在一生中，幾乎都曾設過一兩個目標。大公司絕大多數的成員，每個企業的高層主管幾乎都有正式的目標、評分表、願景或類似的東西。我們又有誰不曾想過要擁有更多錢、更健美的身材、更成功的事業和豪宅等等？這些全都是目標。
然而，雖然這類的目標極為普遍，真正達到的人卻不多。
怎麼會這樣呢？市面上有大量的勵志書籍告訴我們，如果我們能將目標寫下來，就能夢想成真。企業也都有像「SMART Goals」這類正式的目標設定系統，幫助員工發展並追蹤他們的目標；這個世界上從不缺乏目標，但為什麼我們卻都不如自己希望的那麼成功？簡單的答案就是：人們花太多時間，試著找出執行平凡目標的方法。
賈伯斯和一個三歲小孩有什麼共同之處？
乍看之下，他們兩者之間似乎沒有任何共同之處；但如果再仔細深究，我們會發現他們的目標其實有些相近。賈伯斯想要用他的iPad、iPhone，和接下來不知道是什麼樣的新產品，來重新改寫整個產業，而三歲小孩可能只想要在廚房餐台上的餅乾；但從心理層面來看，他們運用的是非常類似的系統，並使用延伸到大腦全部的潛能。
首先，他們對目標都是「內心渴望」會不斷提醒他們存在的目的。賈伯斯說過，iPad是他最重要的成就，就像三歲小孩想要餅乾的渴望一樣。iPad和餅乾代表的，都是一種無法割捨或放棄的存在目的和意義。
第二，他們都運用「生動想像」來達成目標，那是不斷在他們心中手舞足蹈，活潑鮮明的影像。賈伯斯並沒有在他的電腦工作表上，寫下：「賣出657,000個iPad是我的目標。」他的腦裡不斷播放著一部電影，人們用他這個令人驚奇的平板電腦，來閱讀書籍、欣賞電影，甚至做更多的事。就像三歲小孩，遠遠地看到餅乾一樣，他會想像當吃到那塊餅乾會有多棒的感覺。
第三，他們對目標都有「必達的急迫感」，無論如何都一定要做到，否則他們的世界將從此滅亡──他們的生存與否，和能否達到目標息息相關。傳說當賈伯斯在接受肝臟移植的時候，他還在為iPad努力；而任何有孩子的人都知道，如果得不到想要的東西的話，對他們而言就有如世界末日。
最後，他們的目標對他們而言，都是「高度挑戰」。他們都將踏入未知的領域，不論是要徹底改變接受資訊的方法，還是冒險爬到比任何曾經去過的地方，都要高上兩倍的高處。他們都得學習各種新的技能，才能使目標得以實現，但他們都會因為面對這個挑戰，而感到無比的活力。
不論是有意識的，還是出自本能的，賈伯斯和想要得到餅乾的幼童都具備了達成偉大目標的四個重要元素：「內心渴望」（Heartfelt）、「生動想像」（Animated）、「必達的急迫感」（Required）和「高度挑戰（Difficult），這也就是我們稱之為「硬目標（HARD Goals）」的原因。
當你在情感上與目標緊緊相繫，當你可以具體地看到並且感受到目標，當目標達成與你的生存息息相關，且當目標挑戰你的極限時，你的大腦就會甦醒過來，神經也會因為這些興奮感而點亮起來。而這就是那些偉大成功者與一般人不同的特質。他們之所以成功，並不是因為日常習慣、智商，或是能在工作表上寫下多少數字，而是大腦的投入程度。
現在就開始吧！
我們應該從何開始呢？要如何再找回那些過往輝煌的感覺，在此時此地再創造偉大和快樂？簡言之，要如何設定並達成「硬目標（HARD Goals）」？
以下是本書每個章節將談到的內容。
第一章：內心渴望
如果連你對自己的目標都毫不在乎，那又有什麼才能激勵你，讓你達成目標？在第一章裡，你將學到如何用最新的心理學科學，來幫助你發展一個對目標內在、個人和外在的三個層次，深刻且發自內心的情感聯繫。你將學習如何用這些聯繫，自然提升激勵的力量，讓目標得以實現。
如果連你對自己的目標都毫不在乎，那又有什麼才能激勵你，讓你達成目標？在第一章裡，你將學到如何用最新的心理學科學，來幫助你發展一個對目標內在、個人和外在的三個層次，深刻且發自內心的情感聯繫。你將學習如何用這些聯繫，自然提升激勵的力量，讓目標得以實現。
第二章：生動想像
在第二章，你將學會如何創造一些在心中栩栩如生，讓你不斷渴望要完成的目標。運用歷史上一些偉大人物，如愛因斯坦，發明家尼可拉．特斯拉（Nikola Tesla）和物理學家理察．費曼（Richard Feyman）等人，也用過的視覺化影像技巧，我們將學習一些能讓目標清楚烙印在大腦中的方法。
在第二章，你將學會如何創造一些在心中栩栩如生，讓你不斷渴望要完成的目標。運用歷史上一些偉大人物，如愛因斯坦，發明家尼可拉．特斯拉（Nikola Tesla）和物理學家理察．費曼（Richard Feyman）等人，也用過的視覺化影像技巧，我們將學習一些能讓目標清楚烙印在大腦中的方法。
第三章：必達的急迫感
拖延扼殺了無數的目標。第三章主要是介紹針對那些愛拖延的人，所設計一些方法。透過一些最新的技巧，你將學會如何說服自己和他人達成目標的必要性。你也會發現，未來在達成目標後的回報，遠比你現在所能得到的多得多。
拖延扼殺了無數的目標。第三章主要是介紹針對那些愛拖延的人，所設計一些方法。透過一些最新的技巧，你將學會如何說服自己和他人達成目標的必要性。你也會發現，未來在達成目標後的回報，遠比你現在所能得到的多得多。
第四章：高度挑戰
要將目標訂得多困難才算是夠困難？不要設定難度難到你會想放棄的目標，或是太過容易、不具挑戰性，以至於讓你放棄嘗試的目標。在第四章裡，你將學到目標建構的科學，讓目標具最佳的挑戰性，且能剛好達到你所能承受的困難度。
要將目標訂得多困難才算是夠困難？不要設定難度難到你會想放棄的目標，或是太過容易、不具挑戰性，以至於讓你放棄嘗試的目標。在第四章裡，你將學到目標建構的科學，讓目標具最佳的挑戰性，且能剛好達到你所能承受的困難度。
目錄：
推薦序 努力想 全力以赴 就能成真 郭特利
推薦序 把天上的月亮當目標，思考與行動才會改變 陳惠雯
前言 不只是目標，必須是「硬目標」
賈伯斯與三歲小孩都知道的祕密。
推薦序 把天上的月亮當目標，思考與行動才會改變 陳惠雯
前言 不只是目標，必須是「硬目標」
賈伯斯與三歲小孩都知道的祕密。
第一章 Heartfelt 找到內心熱切的渴望
「你真的在乎這個目標嗎？」只有自己真心渴望的目標，才能開啟你情感投入，克服困難。
過去數字化、明確化的目標設定法，徒勞無功。
本章教你用心理學新方法，從內在、個人、外在三個層次，找到你與硬目標的強烈情感連結。
「你真的在乎這個目標嗎？」只有自己真心渴望的目標，才能開啟你情感投入，克服困難。
過去數字化、明確化的目標設定法，徒勞無功。
本章教你用心理學新方法，從內在、個人、外在三個層次，找到你與硬目標的強烈情感連結。
第二章 Animated 生動地描繪出對目標的想像
如果看不見目標達成後的景象，就沒有足夠的信心去努力。
愛因斯坦、發明家特斯拉、物理學家費曼等天才人物，都善用視覺想像，激勵自己。
本章教你從外觀、顏色、環境、光線、情緒等細節描繪，賦予目標生命力，並且透過書寫，將目標烙印腦中。
如果看不見目標達成後的景象，就沒有足夠的信心去努力。
愛因斯坦、發明家特斯拉、物理學家費曼等天才人物，都善用視覺想像，激勵自己。
本章教你從外觀、顏色、環境、光線、情緒等細節描繪，賦予目標生命力，並且透過書寫，將目標烙印腦中。
第三章 Required 啟動非達成不可的急迫感
「明天再開始吧」只要心裡浮現這幾個字，等於宣告目標失敗。
本章針對一再拖延的人，提供六大祕訣，教你把當下的付出分散到未來，把未來的收穫放到現在，讓收穫看起來更有吸引力，徹底改變你的行動力。
「明天再開始吧」只要心裡浮現這幾個字，等於宣告目標失敗。
本章針對一再拖延的人，提供六大祕訣，教你把當下的付出分散到未來，把未來的收穫放到現在，讓收穫看起來更有吸引力，徹底改變你的行動力。
第四章 Difficult 設定挑戰極限的高難度目標
我們都有極大的未開發潛能，天生就具備達成極難目標的能力。
本章教你建構目標的科學方法，讓你設定最佳挑戰性的目標，並了解如何面對過程中可能出現的恐懼，達到你想要的結果。
我們都有極大的未開發潛能，天生就具備達成極難目標的能力。
本章教你建構目標的科學方法，讓你設定最佳挑戰性的目標，並了解如何面對過程中可能出現的恐懼，達到你想要的結果。
結語 現在就開始實行你的「硬目標」！
現在就開始，先一半、一半、再一半。
現在就開始，先一半、一半、再一半。
推薦序：努力想 全力以赴 就能成真
郭特利（琉璃奧圖碼亞洲區總經理）
郭特利（琉璃奧圖碼亞洲區總經理）
天下雜誌邀請我為本書作序，理由是奧圖碼在亞洲過去幾年的快速成長，與本書內容有高度類似之處。在好奇心的驅使下，很快的翻閱本書，沒想到在前言的部分，就有了高度的共鳴，甚至是知音之感。
二○○三年奧圖碼在亞洲只是一個排名16名（因為所有的市調機構最多只排到第15名）以外的投影機品牌，我們在五年左右的時間，成長了一百倍，成為領先品牌之一。由於當時目標遠大，過程艱困，我們大膽採用一些在當時未見諸於教科書與業界經驗的創新作法，很幸運的，我們突破了常規，創造了大幅的成長。原以為，我們的創新做法，只是我們當時「窮則變，變則通」之下不得不為的方法，沒想到在此書當中，發現了相同的概念，甚至更細節的思考過程，與管理工具的建議。
當年為了鼓勵團隊，共同大幅成長，我提出了「箭頭對準月亮，至少射得到老鷹」的高目標思維，以及「先定目標，再找方法」的策略制定過程，看來都是作者書中「HARD Goals」的一部份，作者以「內心渴望」（Heartfelt）、有著「生動想像」（Animated）、「必達的急迫感」（Required），以及「高度挑戰」（Difficult）的四個步驟，以具體的方法，幫助大家一步一步建立屬於自己的高目標，再進一步建議一些技巧，協助大家一步一步落實我們的高目標。
高目標不論在企業成長，或個人領域（例如減重），乍看之下，都是難度很高的挑戰。本書試著先以建立觀念，再提供管理工具與協助方法，幫助我們落實，堪稱為很好的工具書。希望透過本書，能有更多的朋友勇於向更高的目標挑戰，成就自我。
努力想，全力以赴，把目標對準月亮，有時我們會發現，射下的不只是老鷹！
推薦序：把天上的月亮當目標，思考與行動才會改變
陳惠雯（安麗公司總經理）
陳惠雯（安麗公司總經理）
我在安麗前後總計十年，經歷過這家公司的成長起伏。我體會到，必須要有宏大的目標，才能改變思考，才會有不一樣的行動。就像《硬目標》這本書裡面的概念一樣。
當目標不一樣了，做法也就會完全不一樣。如果只就目前的條件，去構想未來的目標，只會讓自己侷限在既定的框架裡。我們要有夢想，必須勇敢跳脫現況，訂出一個又高又大的目標。誠如一位安麗高階直銷商描述的比喻：要訂定目標，就要訂「我要射到天上的月亮」。因為，以月亮為目標，手上的箭至少會射到樹上的貓頭鷹；如果把目標訂在射到樹上的貓頭鷹，箭可能也只會射到地上的石頭。
2005年，台灣安麗的營業額超過六十一億台幣。當年安麗直銷商海外旅遊研討會在澳洲雪梨舉行，幾千人在雪梨歌劇院中，大家都很激動，喊出要做到百億台幣的目標！這相較於當時六十億的營收，是個很大幅度的躍進，大家也都非常興奮。
但是，喊歸喊，兩年下來，安麗雖然仍有成長，但卻沒有通往百億營收的策略與執行做法。我們還是重複做過去「成功、有效」的事情，大家思考與做事方式也沒有太大的改變，這樣有限的成長幅度，就像大多數的企業一樣，安麗也開始憂慮自己是不是真的可以達到當初預期的目標。
我們體認到必須要有真正的行動，才能建構出一個永續經營的百億企業。公司的管理團隊開始投入相當多的時間，認真思考為了達到這個目標，要怎麼做，要從哪裡成長，要改變什麼不同的策略。那個時候我們決定，安麗要從傳統的直銷公司，轉變為消費者導向、做品牌經營的公司。這是非常大的改變，所以我們隨即展開非常綿密的溝通行動，讓30萬安麗直銷商認同公司邁向百億企業的新方向，讓大家真的覺得自己在安麗近三十年的發展進程上，有一個歷史地位。
這個過程，與《硬目標》書中闡述的道理一樣。只講抽象的數字，大家不會感動，就不會激發出大躍進的思考。目標需要「圖像」，需要「意義」。有了像「我在創造台灣安麗歷史」這樣的意義，團隊裡的每個人就會有不同的感受、不同的動力，然後集結這些內心的觸動點，就可以將團隊的目標，轉化為個人目標；然後落實到每個人的績效評量指標，規畫出具體的執行方案與評量數字。
一旦團隊裡的每個人真心認同這個目標， 並且心裡有了圖像與意義，就會讓每個人爆發出不同的行動力，大家眾志成城，一定可以達成設定的宏大目標。
書摘：
別再說：「明天再開始吧！」
「我明天再開始吧！」這幾個字等於是宣告了目標的失敗。因為有多少次當你說「明天再開始做」時，實際上是在說「永遠都不會去做」？我知道，當那些話從你口中說出時，你是真的相信自己所說的：「我明天開始節食。」你會覺得很堅定，很有決心，且百分之百對你的目標做出承諾。似乎沒有任何事能阻擋你和對於明天的承諾。而每一個明天實際上都是你餘生的第一天。
將你今天應該完成的事拖延到明天，正是讓許多人無法完成目標的問題。一位傑出的拖延研究者卡爾加里大學（University of Calgary）的皮爾斯‧史蒂爾（Piers Steel）在看過數百項研究之後，壓倒性地發現，拖延並不能創造快樂。事實上，有高達94％的人們表示拖延會影響到他們的快樂。另外，研究還指出，那些拖延工作的員工在他們離開辦公室很久之後，都還是會擔心他們的工作；而那些拖延學習的學生更是學習成績低落，總成績不佳，與考試分數較低直接相關。拖延也與健康不佳直接相關，因為他們會拖延必要的相關醫療化驗，也與財務健康狀況不佳息息相關。從理智上來說，我們都知道我們需要對目標有更大的急迫感。我們知道拖延是不好的，然而，我們卻會拖延。
為未來的好處付出努力
所以重點來了，我們要怎麼做才能解決拖延的問題呢？別忘了一件事，雖然有一些例外，但具有挑戰性的目標通常都有一個基本的形式，就是要求你在現在為未來的好處付出努力。單獨看這些似乎不是個大問題，大多數的目標不會要求你立刻付出，但也要都要等到未來才會有回報。
好消息是我們能夠克服這個問題，只需要刻意採取一些步驟（實際上是唬我們的大腦）來消除折扣率的衝擊。大腦基本上都會在我們做所有決定時，很自然地就用這種折扣的公式，但我們可以將這個公式在輸入和輸出上做一些調整，如此一來就可以影響我們的大腦，對目標產生極大的急迫感，讓我們覺得這個目標非達成不可。以下就是六個不同的祕訣。
「我明天再開始吧！」這幾個字等於是宣告了目標的失敗。因為有多少次當你說「明天再開始做」時，實際上是在說「永遠都不會去做」？我知道，當那些話從你口中說出時，你是真的相信自己所說的：「我明天開始節食。」你會覺得很堅定，很有決心，且百分之百對你的目標做出承諾。似乎沒有任何事能阻擋你和對於明天的承諾。而每一個明天實際上都是你餘生的第一天。
將你今天應該完成的事拖延到明天，正是讓許多人無法完成目標的問題。一位傑出的拖延研究者卡爾加里大學（University of Calgary）的皮爾斯‧史蒂爾（Piers Steel）在看過數百項研究之後，壓倒性地發現，拖延並不能創造快樂。事實上，有高達94％的人們表示拖延會影響到他們的快樂。另外，研究還指出，那些拖延工作的員工在他們離開辦公室很久之後，都還是會擔心他們的工作；而那些拖延學習的學生更是學習成績低落，總成績不佳，與考試分數較低直接相關。拖延也與健康不佳直接相關，因為他們會拖延必要的相關醫療化驗，也與財務健康狀況不佳息息相關。從理智上來說，我們都知道我們需要對目標有更大的急迫感。我們知道拖延是不好的，然而，我們卻會拖延。
為未來的好處付出努力
所以重點來了，我們要怎麼做才能解決拖延的問題呢？別忘了一件事，雖然有一些例外，但具有挑戰性的目標通常都有一個基本的形式，就是要求你在現在為未來的好處付出努力。單獨看這些似乎不是個大問題，大多數的目標不會要求你立刻付出，但也要都要等到未來才會有回報。
好消息是我們能夠克服這個問題，只需要刻意採取一些步驟（實際上是唬我們的大腦）來消除折扣率的衝擊。大腦基本上都會在我們做所有決定時，很自然地就用這種折扣的公式，但我們可以將這個公式在輸入和輸出上做一些調整，如此一來就可以影響我們的大腦，對目標產生極大的急迫感，讓我們覺得這個目標非達成不可。以下就是六個不同的祕訣。
祕訣一：分散當下的付出到未來
降低你未來高折扣率的方法之一就是將一些為你目標而做的立即付出分散到未來。你仍然會將你目標的未來好處加以打折扣（我們天生就是如此），但如果你能對未來的付出也打折扣，那你可以稍微改變一下平衡。通常光是這麼做就能讓你心中的等式對你的目標更有利。
這個作法的例子來自於傑出的行為經濟學家，芝加哥大學的教授理察‧托勒（Richard Thaler）。幾年前托勒教授和幾位經常和他合作的研究夥伴蘇洛摩‧班拿提茲（Shlomo Benartzi）教授進行了一項名為「為明天存更多」（Save More Tomorrow）的創新計畫。
參與此項計畫的人們承諾在他們獲得加薪時就會提升他們的存款比例。如此一來，他們不會看到他們的實拿薪水減少了，只是沒有增加那麼多。這麼做是將目前存錢的代價轉移到未來，讓存錢的計畫對這些從來不會考慮較傳統存錢計畫的人們看起來更具吸引力，因為他們對未來有很高的折扣率。
這個計畫到最後取得驚人的成功。在那些首先推廣的製造公司，將近有90％的員工和財務顧問坐下來時，都表示他們需要存更多的錢。大約有四分之一的人接受了顧問的建議決定存更多錢。剩下不願意減少他們實拿的薪水的人則被邀請參與「為明天存更多」計畫。那些人承諾在每次獲得加薪（當時大約在3.25-3.5％左右）時，都會增加他們的存款3％。
為什麼像這樣的計畫如此有效呢？為了你未來所能得到的好處，與其你現在就得付出巨大的代價，這樣的計畫基本上是將代價與好處相匹配。將你對大打折扣的未來所需的付出加以分散，讓它看起來不再是那麼大。這是巧妙騙過你大腦很有用的方法，而結果從研究中都證實了。
祕訣二：將未來的好處放到現在
剛才提到的祕訣一，是將你為未來目標的好處所付出的代價分散，讓付出看起來更少，讓未來的好處看起來更具吸引力。而祕訣二則是相反，將一些目標未來的好處轉移到現在。如此一來，你的大腦不會再將你目標未來的好處打折，也會因此看起來更誘人，讓你更有急迫性要完成它。
英國的有獎債券（Premium Bonds）也是一種類似的投資，與其獲得利息，投資者有機會得到免稅的獎項。每位投資有獎債券的人都會得到一組號碼，每投資1英鎊就可以得到一組。最低的投資金額是100英鎊，就是可以得到100 組債券號碼，因此有100個可以贏得獎項的機會。獎品分別從兩個100萬英鎊到100萬個50英鎊不等。目前有2,300萬的債券持有人，持有價值260億英鎊的有獎債券。該有獎債券網站的行銷訴求是：「這是個結合贏取免稅獎品，同時可以對你的投資百分之百安全放心，有趣且嚴肅的存款方式。」
我不打算告訴你這是比共同基金或其他有正面利息或回報更好的投資方式；但如果你對目標有較高的折扣率，比方說，你也曾經抽菸、暴飲暴食、浪費錢等等，你可能也有很高的折扣率，至少在那些行為上。這是一種將一些未來的好處放到現在的方法。
祕訣三：讓未來的好處變得更具體
有一種心理不協調的人經常會將很具體的條件和好處，用很抽象的方式來看待。這個概念在第二章我們已經介紹過了。現在，如果我要忘記所有我所知道跟「HARD Goals」有關的事，來形容我節食的好處，這個清單聽起來可能像這樣：我將變得很苗條，我會對自己的感覺更好，我會更長壽，更健康。你是否看到好處的清單要比付出代價的清單更短，更抽象？如果你還記得在第二章裡，我和大家分享的，我們對抽象文字的記憶有多差，就難怪為什麼當我們把好處和代價作比較時會顯得如此黯然失色。
用我們在第二章學到的類似的技巧，我們可以來檢視一下未來的好處，並讓它們變得更具體。與其說「我會變得更苗條」，我們可以說「我可以穿進我已經有八年都穿不下的深藍色牛仔褲，再搭配上那件我在網路上買的那件小一號，一直穿不進去的襯衫。」如果你是一家醫院的CEO，與其說「我們要創造一個看重病患安全的文化」，可以換成說這樣的說法：「我們將報告每一個可能會傷害病患的錯誤，即使病患並沒有真正受到傷害，且在72 小時之內我們就能學會至少兩個可以更正的方法，並在96小時之內就能實施，讓每一位醫生和護士都確實了解病患安全是我們的第一要務。」你得一字一句將能達到目標每個好處都說清楚，就用我在第二章所提到的技巧，確定它們是具體的、視覺化的、生動的等等。
祕訣四：將代價最小化
為了能將代價重新改造成好處，有兩個很好的問題，你可以問你自己。第一個是：我可以從這當中學習到什麼？而第二個則是：這個代價如何能展現我對更大目標的承諾？
我們針對目標所進行的研究之一，是發現人們很喜歡學習，得到新的知識或技能本身就是一個很具回報性的好處。當你可以評估一個艱難的目標，而說出：「你知道嗎？那真的很困難，但是天啊，我真的學到很多新的技巧」時，你就更可能會接受挑戰並感到無比的力量，且會為了達成更高的目標付出的更大的承諾。比方說，當我放棄吃那塊蛋糕時，我就能學會各種新技能。我將學會如何估算卡路里，我將學會如何解讀身體的訊號以分辨心理的飢餓感和身體真正對卡路里的需要，讓我的身體更有效率，學會控制我的思想和慾望，用聰明的方法利用低卡路里的替代品，像水果等，來滿足我對甜食的渴望。在某些方面而言，你在追求目標過程中所付出的代價，並不是真正的代價，而是更像要建構一個更好、更快、更聰明，、更堅毅的，你所付出的投資。
大家要記住很重要的一點：目標通常不是一種除非全部做到，要不然就一無所成的現象。你可以達成更大目標的小部分，比方說，今天晚上放棄吃蛋糕是更大減重計畫目標的一小部分。但我們如何從這些較小的部分看待我們的成就，將對我們對更大目標的承諾造成衝擊。所以每當你完成這些更大目標的小部分成就時，一定要告訴自己這是你對更大目標承諾的展現。
剛才提到的祕訣一，是將你為未來目標的好處所付出的代價分散，讓付出看起來更少，讓未來的好處看起來更具吸引力。而祕訣二則是相反，將一些目標未來的好處轉移到現在。如此一來，你的大腦不會再將你目標未來的好處打折，也會因此看起來更誘人，讓你更有急迫性要完成它。
英國的有獎債券（Premium Bonds）也是一種類似的投資，與其獲得利息，投資者有機會得到免稅的獎項。每位投資有獎債券的人都會得到一組號碼，每投資1英鎊就可以得到一組。最低的投資金額是100英鎊，就是可以得到100 組債券號碼，因此有100個可以贏得獎項的機會。獎品分別從兩個100萬英鎊到100萬個50英鎊不等。目前有2,300萬的債券持有人，持有價值260億英鎊的有獎債券。該有獎債券網站的行銷訴求是：「這是個結合贏取免稅獎品，同時可以對你的投資百分之百安全放心，有趣且嚴肅的存款方式。」
我不打算告訴你這是比共同基金或其他有正面利息或回報更好的投資方式；但如果你對目標有較高的折扣率，比方說，你也曾經抽菸、暴飲暴食、浪費錢等等，你可能也有很高的折扣率，至少在那些行為上。這是一種將一些未來的好處放到現在的方法。
祕訣三：讓未來的好處變得更具體
有一種心理不協調的人經常會將很具體的條件和好處，用很抽象的方式來看待。這個概念在第二章我們已經介紹過了。現在，如果我要忘記所有我所知道跟「HARD Goals」有關的事，來形容我節食的好處，這個清單聽起來可能像這樣：我將變得很苗條，我會對自己的感覺更好，我會更長壽，更健康。你是否看到好處的清單要比付出代價的清單更短，更抽象？如果你還記得在第二章裡，我和大家分享的，我們對抽象文字的記憶有多差，就難怪為什麼當我們把好處和代價作比較時會顯得如此黯然失色。
用我們在第二章學到的類似的技巧，我們可以來檢視一下未來的好處，並讓它們變得更具體。與其說「我會變得更苗條」，我們可以說「我可以穿進我已經有八年都穿不下的深藍色牛仔褲，再搭配上那件我在網路上買的那件小一號，一直穿不進去的襯衫。」如果你是一家醫院的CEO，與其說「我們要創造一個看重病患安全的文化」，可以換成說這樣的說法：「我們將報告每一個可能會傷害病患的錯誤，即使病患並沒有真正受到傷害，且在72 小時之內我們就能學會至少兩個可以更正的方法，並在96小時之內就能實施，讓每一位醫生和護士都確實了解病患安全是我們的第一要務。」你得一字一句將能達到目標每個好處都說清楚，就用我在第二章所提到的技巧，確定它們是具體的、視覺化的、生動的等等。
祕訣四：將代價最小化
為了能將代價重新改造成好處，有兩個很好的問題，你可以問你自己。第一個是：我可以從這當中學習到什麼？而第二個則是：這個代價如何能展現我對更大目標的承諾？
我們針對目標所進行的研究之一，是發現人們很喜歡學習，得到新的知識或技能本身就是一個很具回報性的好處。當你可以評估一個艱難的目標，而說出：「你知道嗎？那真的很困難，但是天啊，我真的學到很多新的技巧」時，你就更可能會接受挑戰並感到無比的力量，且會為了達成更高的目標付出的更大的承諾。比方說，當我放棄吃那塊蛋糕時，我就能學會各種新技能。我將學會如何估算卡路里，我將學會如何解讀身體的訊號以分辨心理的飢餓感和身體真正對卡路里的需要，讓我的身體更有效率，學會控制我的思想和慾望，用聰明的方法利用低卡路里的替代品，像水果等，來滿足我對甜食的渴望。在某些方面而言，你在追求目標過程中所付出的代價，並不是真正的代價，而是更像要建構一個更好、更快、更聰明，、更堅毅的，你所付出的投資。
大家要記住很重要的一點：目標通常不是一種除非全部做到，要不然就一無所成的現象。你可以達成更大目標的小部分，比方說，今天晚上放棄吃蛋糕是更大減重計畫目標的一小部分。但我們如何從這些較小的部分看待我們的成就，將對我們對更大目標的承諾造成衝擊。所以每當你完成這些更大目標的小部分成就時，一定要告訴自己這是你對更大目標承諾的展現。
祕訣五：調整你的折扣率
人們經常問我是否能夠調整我們的折扣率。畢竟那並不是真正的問題，為什麼不讓它變得更低就好？事實上，每個人的折扣率是根據我們如何看這個世界、未來、目標、能力和時間感等等而定的。我們的折扣率反映的是我們最深層的個人特質。所以，這一切並不是一件容易改變的事。然而，並不是完全沒有希望，因為還是有一些是我們可以做的。
總體來說，我們的折扣率反映了我們的感覺，但通常不是反映現實。我可能會選擇抽菸、吃蛋糕，因為我真的將我的未來打折扣。畢竟，我有可能在下個月就被一輛公車撞死了，所以，好好把握今天吧！或許我覺得自己是所向無敵的，這也會影響我的折扣率和對未來的感覺。但事實是我不太可能會被巴士撞死，也不太可能所向無敵。但我可能會得到痛苦的疾病，並受病魔折磨很久的可能性更高，畢竟心臟病發作和肺癌不是什麼好玩的疾病。問題在於我們經常做「黑白的思考」，那通常很少與現實有關。
所以，你可以這麼做：把自己當作比較基準。去找一些和你類似的人，找到足夠多的比較基準，並追蹤他們的起伏，他們的行為、結果、目標、成功或是失敗等等。基本上，你需要的是足夠的比較資料庫，讓你比較清楚自己的未來看起來是什麼樣子。而當你在觀察這些人的時候，開始調整你的折扣率。如果他們當中並沒有人被公車撞死，那你就會知道發生這種事的統計學機率有多低。如果，其中有兩個人失業，或許你得調整一下你對退休計畫的折扣率。如果你將自己和一些CEO作比較，發現他們當中有80％的人也在為了公司的成長努力掙扎，或許這也會影響你如何評估目標的好處以及為之所付出的代價。
祕訣六：限制你的選擇
還有一個可以騙過你大腦，創造你對目標有更大達成決心的技巧，那就是限制可以和你目標競爭的替代選擇的數量。一般大家似乎都認為可以有愈多選擇愈好。但事實上是當我們有太多選擇的時候，會影響我們達成目標的能力。當我們到餐廳吃飯時，我們會想要能夠根據自己當時的感覺來做出選擇，我們喜歡讓自己可以有很多選擇。但是，到了那個時刻，我們心理的選項變得太多，就會開始失去重點，並開始做出降低我們目標的選擇。
由研究者丹‧艾爾利（Dan Ariely）──也是一本很棒的書《可預測的不理性》（Predictably Irrational）的作者，和克勞斯‧沃頓博屈（Klaus Wertenbroch）所進行的一項研究，分析人們是如何為選修課程設定他們的交報告期限及其對學業成績的影響。那是麻省理工學院（MIT）的高層管理教育的課程，換句話說，那不是一般大學新鮮人的課程，而是很有經驗的專業人士花很多錢來學習更高層次思考的課程。在這個課程裡面，學生們會被要求要寫三份報告。其中一組他們交報告的期限是平均分散的──在課程每進行到每三分之一，交一份報告。另外的組則是自己設定他們交報告的期限。比方說，他們可以選擇在課程最後一天一起交三份報告。唯一的要求是，他們要在一開始就決定他們要在什麼時候要交這三份報告。照理說，你會希望有愈多時間愈好，換句話說，就是在最後一天再一起交三份報告，因為你可能會在課程中學到更多東西，或是會在不同的報告中找到一些綜效等等。但最後的結果並不是如此。
那些被分配到平均分散三次交報告時間的人們的成績，比那些自己選擇交報告期限的人成績表現要好，所以愈多選擇愈好的說法不攻自破。但另一個有趣的發現是，在可以選擇自己交報告的期限那組中，選擇了平均分散的人們（跟沒有選擇的那一組的交報告時間一樣），得到的成績和那些沒有選擇的人不相上下，而比那些選擇全部都在最後一天交的人好。所以，這個研究結果似乎告訴我們，當我們被剝奪一些選擇的時候，我們就會重新思考，並促使自己產生急迫感而表現得更好。
啟動非達成不可的急迫感
拖延是「HARD Goal」的頭號殺手。但是，那不表示你的目標得成為拖延的下一個犧牲者。你可以用這一章所說的技巧，來調整你對未來回報的看法和價值觀，讓它們變得比當前狀況所能給你的回報更有吸引力。你可以特意將一些目標的立即代價轉移到未來，讓代價和好處能夠相匹配。或者，用相反的方法，將未來的好處轉移到現在。這兩種方式都能讓目標變得更有吸引力，並讓你更有急迫感能夠馬上行動。
要考慮所有達到目標你得做出的犧牲，是很容易的，而那張清單確實會讓人覺得沮喪。但是，你可以用另一種清單來克服那種負面的想法，在清單中，可以詳細列出你的目標如何讓你的生命變得更好的特定和具體方法。如果能直接攻擊你對未來的折扣率呢？用一些比較基準，你可以精確地重新計算你的折扣率，並讓自己今天就開始朝目標努力。還有限制你的選擇數量，讓自己更容易選擇實現目標。最後，在心裡真正擁有你的目標。一旦嘗到了成功的滋味，你的大腦一定再也離不開它。
人們經常問我是否能夠調整我們的折扣率。畢竟那並不是真正的問題，為什麼不讓它變得更低就好？事實上，每個人的折扣率是根據我們如何看這個世界、未來、目標、能力和時間感等等而定的。我們的折扣率反映的是我們最深層的個人特質。所以，這一切並不是一件容易改變的事。然而，並不是完全沒有希望，因為還是有一些是我們可以做的。
總體來說，我們的折扣率反映了我們的感覺，但通常不是反映現實。我可能會選擇抽菸、吃蛋糕，因為我真的將我的未來打折扣。畢竟，我有可能在下個月就被一輛公車撞死了，所以，好好把握今天吧！或許我覺得自己是所向無敵的，這也會影響我的折扣率和對未來的感覺。但事實是我不太可能會被巴士撞死，也不太可能所向無敵。但我可能會得到痛苦的疾病，並受病魔折磨很久的可能性更高，畢竟心臟病發作和肺癌不是什麼好玩的疾病。問題在於我們經常做「黑白的思考」，那通常很少與現實有關。
所以，你可以這麼做：把自己當作比較基準。去找一些和你類似的人，找到足夠多的比較基準，並追蹤他們的起伏，他們的行為、結果、目標、成功或是失敗等等。基本上，你需要的是足夠的比較資料庫，讓你比較清楚自己的未來看起來是什麼樣子。而當你在觀察這些人的時候，開始調整你的折扣率。如果他們當中並沒有人被公車撞死，那你就會知道發生這種事的統計學機率有多低。如果，其中有兩個人失業，或許你得調整一下你對退休計畫的折扣率。如果你將自己和一些CEO作比較，發現他們當中有80％的人也在為了公司的成長努力掙扎，或許這也會影響你如何評估目標的好處以及為之所付出的代價。
祕訣六：限制你的選擇
還有一個可以騙過你大腦，創造你對目標有更大達成決心的技巧，那就是限制可以和你目標競爭的替代選擇的數量。一般大家似乎都認為可以有愈多選擇愈好。但事實上是當我們有太多選擇的時候，會影響我們達成目標的能力。當我們到餐廳吃飯時，我們會想要能夠根據自己當時的感覺來做出選擇，我們喜歡讓自己可以有很多選擇。但是，到了那個時刻，我們心理的選項變得太多，就會開始失去重點，並開始做出降低我們目標的選擇。
由研究者丹‧艾爾利（Dan Ariely）──也是一本很棒的書《可預測的不理性》（Predictably Irrational）的作者，和克勞斯‧沃頓博屈（Klaus Wertenbroch）所進行的一項研究，分析人們是如何為選修課程設定他們的交報告期限及其對學業成績的影響。那是麻省理工學院（MIT）的高層管理教育的課程，換句話說，那不是一般大學新鮮人的課程，而是很有經驗的專業人士花很多錢來學習更高層次思考的課程。在這個課程裡面，學生們會被要求要寫三份報告。其中一組他們交報告的期限是平均分散的──在課程每進行到每三分之一，交一份報告。另外的組則是自己設定他們交報告的期限。比方說，他們可以選擇在課程最後一天一起交三份報告。唯一的要求是，他們要在一開始就決定他們要在什麼時候要交這三份報告。照理說，你會希望有愈多時間愈好，換句話說，就是在最後一天再一起交三份報告，因為你可能會在課程中學到更多東西，或是會在不同的報告中找到一些綜效等等。但最後的結果並不是如此。
那些被分配到平均分散三次交報告時間的人們的成績，比那些自己選擇交報告期限的人成績表現要好，所以愈多選擇愈好的說法不攻自破。但另一個有趣的發現是，在可以選擇自己交報告的期限那組中，選擇了平均分散的人們（跟沒有選擇的那一組的交報告時間一樣），得到的成績和那些沒有選擇的人不相上下，而比那些選擇全部都在最後一天交的人好。所以，這個研究結果似乎告訴我們，當我們被剝奪一些選擇的時候，我們就會重新思考，並促使自己產生急迫感而表現得更好。
啟動非達成不可的急迫感
拖延是「HARD Goal」的頭號殺手。但是，那不表示你的目標得成為拖延的下一個犧牲者。你可以用這一章所說的技巧，來調整你對未來回報的看法和價值觀，讓它們變得比當前狀況所能給你的回報更有吸引力。你可以特意將一些目標的立即代價轉移到未來，讓代價和好處能夠相匹配。或者，用相反的方法，將未來的好處轉移到現在。這兩種方式都能讓目標變得更有吸引力，並讓你更有急迫感能夠馬上行動。
要考慮所有達到目標你得做出的犧牲，是很容易的，而那張清單確實會讓人覺得沮喪。但是，你可以用另一種清單來克服那種負面的想法，在清單中，可以詳細列出你的目標如何讓你的生命變得更好的特定和具體方法。如果能直接攻擊你對未來的折扣率呢？用一些比較基準，你可以精確地重新計算你的折扣率，並讓自己今天就開始朝目標努力。還有限制你的選擇數量，讓自己更容易選擇實現目標。最後，在心裡真正擁有你的目標。一旦嘗到了成功的滋味，你的大腦一定再也離不開它。
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《硬目標：實現夢想的四個祕徑》
作者：馬克．墨菲 Mark Murphy ，擔任多年ＩＢＭ、微軟顧問，提出目標設定法，教讀者激發潛能，成就自我。
每個人在一生中，都曾設過屬於自己的目標。
目標，是少數我們真正能夠掌控的事項，是我們自己設定的指南針。我們如何設定目標，注意力與行動力就被引導到那個方向。目標愈具有挑戰性、愈困難，達成率比簡單目標更高，因為具挑戰性的目標才能夠激發潛力、迫使我們跳出習慣框架，做到過去做不到的事情。
根據作者訓練經驗，提出了設定高挑戰「硬目標」的四個方法「ＨＡＲＤ」。達成目標的四個重要元素：「內心渴望」（Heartfelt）、「生動想像」（Animated）、「必達的急迫感」（Required）和「高度挑戰（Difficult），這也就是本書作者稱之為「硬目標（HARD Goals）」。
一個高目標，足以開創一段人生。
低谷時仍要仰望天空，宸鴻創辦人江朝瑞董事長說：垂頭喪氣的時候，會想，不能讓媽媽因為自己丟臉，要做爭氣的孩子，給阿母添一份光榮。訂定自己的硬目標，讓人生更充實，對自己刮目相看。
本來光看這個書名，沒有想要閱讀的慾望。但朋友傳了一封轉載文章，才知道這個名詞的由來，一看內容更是大為心服。
我也要開始來給自己設個硬目標了。。。（我還是覺得這個書名不成功，有點不知所云）"艱目標"是不是更貼切點？
書名翻譯就像電影片名一樣，可說關係重大。
通常有採用直譯或是音譯，當然也有配合當令流行的響亮口號，也有根據內容如本書。目的呢? 就是可以讓買書的讀者印象深刻或是產生購買的消費動機，至於書名成功與否，不得而知。
誠如朋友留言內容中提及，這樣的書名容易讓消費者退避三舍，不討好。對於一本內容不錯而且篇幅不長的作品而言，如果只是將上班族列為目標對象，只出現在如天下雜誌這樣的雜誌，只能說可惜。因此自己的收穫是這樣的書應該對朋友都會有幫助，只要曾經設立過目標的朋友，應該都會心有戚戚然的感觸。 2011-10-14 00:50:40