＊ 張嘉耀

日前拜讀Sony（新力）公司前任常務董事天外伺朗所撰寫的「績效主義毀滅新力公司」一文，閱畢深感心有戚戚。Sony一度堪稱資訊、家電產業龍頭，員工源源不斷的創新及創意，讓Sony的市場地位屹立不搖，但這近年來從筆記型電腦鋰電池著火事件到PS3遊戲機嚴重虧損，讓人不禁想問，Sony究竟是怎麼了？

內部動機隕滅

天外伺朗任職Sony近40年，他將這幾年Sony的「凸槌」歸咎於「績效主義」帶來的影響。他於文中指出，Sony過去的成就應歸功於企業文化。他以「激情集團」來形容Sony的企業文化，所謂「激情集團」指的是企業中那些不知疲倦、全身心投入開發的團隊成員。

Sony創辦人井深大以其領導風格，點燃技術開發人員的心中之火，使得他們無怨無悔地為技術獻身，接連不斷地開發出具有獨創性的產品。深井常掛在嘴邊的一句口頭襌：「工作的報酬就是工作」，指的是如果你現在做了一件工作而受到好評，那麼下一次你就有權選擇更好、更有挑戰以及更有趣的工作來做，這也是工作的初衷及意義所在。

在這樣的氛圍下，Sony的每一位員工都有強大的「內部動機」，這種動機來自於本身對工作的熱情、投入、執著及義無反顧；相較於內部動機，是升官、發財、加薪等來自於世俗回報的「外部動機」，深井認為，這是扼殺員工對工作原始的激情與創意的關鍵，也是這幾年Sony走下坡的主因。

1995年起，Sony開始實行績效主義，制定詳細的評價標準，根據每個人的評價制定報酬。以各種關鍵績效指標(KPI)詳細制定了各項評核標準，更成立了專責部門對個人考核績效，以確定各部門、個人在公司中的價值。

指標掛帥迷思

為了準確衡量工作績效，Sony耗費大量的時間與精力，將工作項目量化、數字化，使得簡單的工作變的複雜；同時，在結果導向的評核制度下，一些細緻及紮實的工作開始被有意無意地忽略，短期內無法展現績效的工作，沒有人願意投入。「因實行績效主義，使得追求眼前利益的風氣在公司蔓延開來。」天外伺朗如此寫道。

另一方面，為了應付業績考核，員工都不願意訂定高遠的目標，而是提出容易實現的低目標，使得Sony精神的核心——「挑戰精神」因而消失。績效考核不僅對個人進行考核，也對每個業務部門進行考核，由此決定整個業務部門的報酬。於是部門與部門間也為了績效相互鉤心鬥角，為自身的部門求取更多的利益。更大的弊病是，破壞了公司的氣氛與員工內部團結，讓「激情集團」消失，成為歷史，隨之而來的是一連串重大的失誤及鉅額賠償事件。

天外伺朗的觀點，或許不能夠全然代表以及詮釋Sony近幾年所遭遇的困境，但是，不可否認他也點出了任何制度都有其盲點及不足之處，一如績效管理，猶如兩面刃，運用得當，足以激勵人心，但也不能忽略專注數字及指標掛帥所衍生的弊病，以免未蒙其利反受其害。

在績效指標掛帥下，企業真的朝向正向發展嗎？效率真的提升了嗎？員工樂在工作嗎？都是企業應時時思考與檢核的課題。

（作者是生產力中心顧問師）

【2008/03/10 經濟日報】