過去五年來，台中裕民汽車董事長高金豐不管再怎麼忙碌，每月最後一周都會撥出三個小時，集合台中、南投地區十家分公司與保養廠的中高階主管，親自講述《孫子兵法》，從未間斷。

這天的會議室裡，裕民主管們人手一本《孫子兵法》，熱絡地討論如何體現書中「上下同欲者勝」的思想，讓同事上下一心，並且定下新規定，只要分公司能超越總公司每季規定的業績目標，總公司便會提撥獲利一成獎勵。

靠著熟讀這本兵策，在競爭激烈的汽車銷售市場中，裕民屢屢拿下裕隆汽車全國經營績效、獲利績效最佳的雙料冠軍。

2002年底，喜歡看古書的華碩董事長施崇棠在思索集團發展策略時，也密集地向孫武（孫子）取經。尤其〈九地篇〉的「常山之蛇也。擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至」讓他受用最深。孫武以常山蛇，來形容軍隊必須頭尾相互支援，去夾擊與迎戰對手。

回想當時，華碩急欲從主機板大廠轉型為3C整合大廠，施崇棠熟讀「常山蛇」精華的集團改造工程，強調各事業部門快速反應，以隨時因應市場的變化。

為何《孫子兵法》會被廣泛應用於今天的企業管理領域？

用人為將帶兵管理 全面探討

「這是最有架構與系統分析的兵書，不像其他兵書都是從作戰攻守的單一觀點出發，」中原大學商學院院長嚴奇峰指出。

不到6,000字、總計13篇的《孫子兵法》，編目清晰，從〈始計篇〉到〈用間篇〉，「把用人、為將、帶兵與管理四項觀念都全面深入探討，」嚴奇峰分析，這些正是現代人最需要的知識。

「孫武處在春秋時期，當時的武器殺傷力有限，戰爭勝敗取決於作戰策略，」也是《孫子兵法》迷的東吳大學政治系教授劉必榮分析，孫子理論提供了現代企業策略分析與執行的架構。

21世紀的企業經理人，面對企業全球布局與併購盛行，「要花更多的時間解決『人』與組織的問題，」清華大學科管所EMBA教授李瑞華指出，西方管理理論較少對人性的探討，但是中國式管理，會同時把人與事一起考慮。

徹底分析人事時地物

「《孫子兵法》把人性探討得很透徹，並且徹底分析人事時地物，可滿足現代管理者的需求，」李瑞華表示，孫武很強調策略的可操作性，讓它得以快速且大量應用於商業領域。

放在21世紀的企業經營脈絡裡，孫武又提供了一個管理者前中後的智慧平台。

智慧一
出兵前，謀略勝敵為上策

雖然許多人都認為《孫子兵法》是談謀略的書，但是《活用孫子兵法》作者國科會研究員嚴定暹卻認為，它其實是智慧的平台，打開現代人的思考格局，「它是將軍心理學，自己管理好，才能夠去管理團隊。」

領導者不能有極端的思想，必須要中庸。嚴定暹指出，《孫子兵法》寫道，「將有五危：必死可殺；必生可虜；忿速可侮；廉潔可辱；愛民可煩……。」意思是說，將領不能太過有勇無謀只知硬拚、不能貪生怕死臨陣畏怯、不能易怒暴躁難忍侮辱、不能廉潔好名過於惜譽、不能過於愛民處處遷就，這也是現代管理者最應避免的五大弱點。

雖是典型的兵書，孫武卻不斷強調，用兵的最上策就是使出謀略，用不打仗的方式，贏得勝利。

真正的高手就是不戰而贏的人。許多孫子迷又用歷史故事舉例，唐太宗為了消弭吐蕃的叛亂，把文成公主嫁給吐蕃國王，和親政策除了消除唐朝邊防問題外，也把唐朝文化帶到西藏。反觀，唐玄宗卻是常年與吐蕃打戰，消耗掉大量的國家資源，卻沒有解決邊防問題，最後導致國家衰敗。

又如清朝康熙也是懷柔高手，他在承德避暑山莊附近蓋了一座雄偉的八大廟，完全仿照西藏布達拉宮而建，邀請達賴六世來北京居住，並且跟他研究佛法，「蓋成一座廟，勝養十萬軍，」而康熙的孫子乾隆，更努力學習藏文，取得達賴的認同，拉攏了藏人。

這種不蠻幹、而靠合作取勝的管理祕訣，正是現代企業最需要的智慧。

智慧二
交戰中，戰術須與時俱進

《孫子兵法》指出，策略思考必須與時俱進，隨時調整，絕對不能一招半式打天下。

孫武總結自己打仗的經驗指出，人最容易在成功的地方失敗，過度執著在成功的經驗上，思想沒有往前走；隨時都必須用全新的角度來看敵人，不能用相同的方法與敵人交手。

嚴定暹以《三國演義》第18回為例：曹操征伐張繡，大破張繡與劉表的聯軍，卻因為袁紹準備襲擊曹操根據地許都，而被迫連夜撤軍。

張繡得知曹操撤兵消息後，急欲追擊，軍師賈詡卻勸他「追之必敗」，張繡與劉表仍堅持出兵，果真大敗而還。

敗戰之後，賈詡卻用人頭擔保，力勸張繡可以再度整軍，追擊曹軍，果然大勝而回。

劉表便問賈詡，「為何前後兩次有不同的答案？」

賈詡回答，第一次曹操是戰勝而退，有可能是使詐，不能等閒視之，因此不可輕舉妄動。但是追擊曹操大敗而回時，曹軍卻沒有乘勝反擊，這就代表曹操必定後方出了問題，此時反而可以再次攻擊。

用在現在的企業管理上，企業就必須隨時思索經營策略，彈性調整。

智慧三
收兵時，須確實勝戰修功

除了強調作戰時各階段的規劃外，《孫子兵法》還重視戰事之後的整頓。

書中指出，打了勝戰，必須做好「修功」，也就是做好鞏固與整頓的戰後工作，否則必留禍患。套用在現代企業經營管理，例如併購時，就必須做好組織文化磨合的後續作業。

「併購之後的修功就很重要，」嚴奇峰指出，既然合併風潮已起，企業在合併前若能有更通盤的規劃，成功率自然高很多。

據統計，超過七成的企業併購綜效不如預期，後續整合問題，往往是導致併購案失敗的主因。

像是2005年明基風光迎娶了德國西門子的手機團隊，不到一年赫然發現台德雙方的團隊整合困難重重，產品推出嚴重落後，最後落得放棄西門子手機團隊。

（本文摘自3月號《遠見雜誌》）

【2007/03/01 經濟日報】