科技版~超遜偵探~UOD之20~落實企業競爭的關鍵因素
科技版~超遜偵探~UOD之20~落實企業競爭的關鍵因素
顧客的滿意服務已成為現今企業競爭的關鍵因素，企業如何透過對員工觀念、態度、技巧的啟發與訓練，落實服務理念，提供顧客優質的服務；並建立顧客滿意的服務文化，使企業能上下一體，共為「顧客滿意」而努力，已是重要的課題。
現場人員每天會面對千變萬化的事務，如何有效地對應就成了一個重要的課題，生產現場的工作分為兩大類，一是定例的工作，亦即日常管理的工作，另一是突發事件，亦即異常待處理的工作，這兩種工作每天會複雜交錯地產生，於是現場人員就得有能力，有判斷力，依輕重緩急加以一一克服，為公司創造最大的績效。
因此現場工程人員必須具備各項工作上的技能，從透過教育訓練和日常工作中的體驗、檢討、改進，逐漸累積工作的熟練技巧而成為一位優秀的現場工程人員。對這些工作技能可歸至為：<1>辨別事情輕重緩急的能力。<2>問題的發現、分析、解決的能力。<3>是現場經營管理的能力。<4>是整合公司內外資源的能力。一般企業裡經常發生各式各樣的衝突，這些衝突造成部門間的對立，並使得企業團隊成員感到疲憊，整體的生產力也受到影響，無法提昇，所以良好的部屬間溝通技巧是一個企業成功的基石。
現場幹部包括領班、班長、組長、課長等，負責現場生產製造、品質管制、現場指揮督導，並作計畫與控制...等等；屬於日常例行、繁重的工作。由於接觸的層面廣，所帶領的人數較多，並要與平行單位溝通協調，因此責任與壓力均重。"目標管理"很多人總認為它只跟工作、計劃、專案、與管理有關，總覺得那是一門高深有系統的學問，沒有實務經驗是很難搞好的。但事實上，我們每天都在做目標管理，只是你沒有察覺而已，何以說呢？
比如早上要上班出門前，你會想到今天要吃什麼早餐，如果吃漢堡就走A路線，吃燒餅就走B路線。假設你選擇了B路線，走到一半發覺前面大塞車，恐怕延誤上班，於是這時你會馬上採取行動先避開車陣，緊接著又面臨兩個決擇：改吃其他早餐？或再找另一家有賣燒餅的店？一但決定了，你的心中馬上又浮現一條既可吃到你要的早餐又上班不遲到的路線，至於結局會如何？誰也不能預料，但『目標管理與績效執行』的習慣卻總是如影隨形的伴著你，只是你沒有意識到你正在執行目標管理與績效執行的工作。
由於國際性的趨勢，全球運籌已成為一種趨勢。企業的採購和銷售已不再侷限於本國，在這樣的環境下，增加了企業經營的困難度。企業內各功能也會受到衝擊，例如行銷，製造，採購，物流及資訊流等，變得更複雜。隨著溝通時代的來臨，無人可以離群索居，每個參與社會活動的人，或多或少都必須接觸簡報。諸如行政人員對主管進行工作現況的報告、業務人員對客戶推銷某種產品或服務、企劃單位經由簡報爭取決策人員的支持與認同、部屬對上級提供某項建議、高階主管宣導營運方針與政策等，在在都必須透過有效的簡報來進行。
另外在企業間彼此交易往來，當雙方對於某一事件的看法或立場尚未發生任何衝突之前的交談叫溝通，經過你來我往的互動與探詢之後，如果相左的意見逐漸浮現且對立越趨明顯，此臨界點之後的交談或協議就叫談判。簡言之，「溝通」主要的目的在於揭露我方與探詢對方對於事件的認知與立場，一旦雙方認清了彼此對於事件有不同的立場之後，如何有效協議出一個雙贏的結局，則是「談判」的主要目的。
兩者相異的地方就是「溝通」是在衝突之前，「談判」則在衝突之後；相同的地方則是兩者都試圖將衝突及其傷害降至最低，有效達到雙贏的局面。換言之，溝通是為了解彼此的差異，談判則是要異中求同解決差異。科技越發達分工越精細，傳統上功能導向的部門組織，就更需要橫向的整合。整合要先溝通瞭解彼此的差異，接著由談判來化解差異，創造共同的利益。所以分工越精細的社會，越需要專業的溝通與談判。
溝通的目的是在了解彼此的認知與期望差異，但這些差異如果沒有獲得解決的共識，很難指望雙方會採取後續的行動，故如何談判變成是雙方付諸行動的前哨站。所有的談判應以三原則來評量其成效：<1>盡可能符合雙方的合理利益。<2>談判要有效率。<3>應能增進或至少不傷害雙方的關係。換言之，凡能夠有效、和諧地產生符合雙方合理利益的協議，才算是有效的談判。
近年來由於世界整個大環境的快速變遷、及面對21世紀種種不確定性的挑戰，無論是重大工程、產品開發、系統建置、競選活動、康樂晚會，甚至個人日常生活的事宜，都是需要事前的規劃，在有限的人力資源下處理一些非永久性、非例行性，且有預算限制及執行時程壓力的各種專案，所以專案管理就在這種需求下日趨重要，從專案管理相關理念與工具或技巧，藉由案例的說明及雙向的研討實作，以便在預定期限、有限人力及資源、最少費用等之下，如期、如質完成專案工作，成為最佳的現代化專案經營，對各種專案的發展和管理才能帶來實質助益。
主導企業的戰略與戰術，此之經營理念在強力且有效的管理工具的配合之下，大可從公司營運策略、管理方式一路做到產品研發、製程改善、品質提升、到售後服務滿意度的提升。企業營運的目的在賺錢或獲利，因此管理的作法就是開源-增加收入或降低成本。當開源不易或有限時，就需要降低成本，一般公司員工同時都負有開源和節流的責任。
一個員工會被晉升為主管，一般而言都是因為他在原來的職位有不錯的表現與貢獻。換言之，他在原職位上具備某種專業優勢，所以才被擢升並賦與更大的職責與權力。但升任主管是否具備了足以勝任的能力，往往被大家所忽略。而且人的行為一般都有慣性，一旦升了主管，短時間內還是會出現原有的慣性行為，如果不想辦法拋棄這些舊習，一天廿四小時的寶貴時間都會被原有的角色占滿，而忘了主管的目的與功能，正應驗了「成也蕭何，敗也蕭何」的魔咒。
所以必備的關鍵修煉，不只從大處著眼，灌輸大家新任主管的正確觀念，並從小處著手，教大家一些必備的實用管理技能，除了講解更讓學員參與演練，加強學習的動機與印象，學員課後只要勤於運用，相信會逐步邁向成功的主管之路。由於地位特殊，對於企業／製造的成敗也具有其重要性，對部屬的正確工作教導方法，及持續的工作改善及追蹤，都是會提昇部屬的績效。
成功的業務團隊需要有強烈的動機、高昂的鬥志、專業的技巧、嚴謹的紀律與合作良好的後勤支援。不論您是在那一種產業：培養業務人員正確的觀念、積極進取的精神與專業的銷售技巧，得以「從心」體悟，而「重新」建立正確觀念，因而激發學習與應用新技巧的熱忱，成為一位成功的專業業務人員。都是讓您的企業在競爭的銷售環境中，能夠勝出的必要條件。
相信很多人都有制訂工作指標的經驗，但有經驗並不代表你的工作成效就此改善。有兩件事：<1>潛意識裡大多數人都相信工作指標是有用的。<2>但指標如何制訂及如何運用才能改善工作成效，顯然不是那麼簡單。工作指標的確對於改善工作成效是有幫助的，但指標的制訂必須遵守一定的程序，依其用途區分為監測指標及控制指標，且兩者之間一定要有因果關係。
還有監測指標的監測方式、警戒標準、異常啟動機制，以及控制指標的控制方式及可行性...都必須事先考慮周詳，否則指標只會淪為一個缺乏意義的符號，與工作毫無關聯，當然也就不會有任何成效的改善。簡言之，沒有經過調查、規劃、設計的結構化指標，絕對不是一套有效的監控工具，當然不可能有任何工作成效的改善。
結構化指標就是一組經過設計的關聯性指標，有目標指標(亦稱終極目標)、監測指標及控制指標，彼此可用一棵樹狀圖呈現出來。樹的頂端就是我們想要達到的終極目標，每個終極目標可由一組監測指標或控制指標來加以監測或控制，如果監測或控制指標太過複雜，我們還可將之往下分解成更為簡單的指標，以便易於監測或控制，確保終極目標的可行性。像這樣目標與指標環環相扣，目的就是確保終極目標易於監測，且於差異發生時確保我們有辦法透過控制指標加以調回目標值。
*幻羽*~運作篇