企業有3種基本的策略選擇，分別是「成本領導」「差異化」「目標集中」，如果未能明確地選定其中一種策略，企業就會處於左右為難的窘境。選定策略時，不但要評估策略帶來的效益，對於相應的風險，也同樣重要。

雖然競爭策略五花八門，各家說法不一，但大抵而言，我們稱經營上的大方針為「競爭策略」，關係到產品的價格定位，決定在競爭中走高價路線區隔市場，或是低價大量銷售。

波特指出，企業有3種基本的策略選擇，分別是「成本領導策略」「差異化策略」「目標集中策略」。他認為，企業要獲得相對的競爭優勢，就必須做出策略選擇；企業若未能明確地選定一種策略，就會處於左右為難的窘境。

策略1：成本領導──人有我強

成本領導策略是指：「根據在業界所累積的最大經驗值，控制成本低於對手的策略」。

而要獲致成本領導地位，具體的做法通常是靠規模化經營來實現。至於規模化的表現形式，則是「人有我強」。在此所指的「強」，首要的追求不是品質高，而是價格低。所以，在激烈的市場競爭中，處於低成本地位的公司，將可獲得高於所處產業平均水準的收益。

換句話說，企業在實施成本領導策略時，不是要開發性能領先的高端產品，而是要開發簡易廉價的大眾產品。正是這種思路，促使工業化前期的企業往往選擇這一戰略，透過提高效率，降低成本，使得過去僅有上流社會、甚至皇宮王室所能享用的奢侈品，走進了一般大眾的生活。

不過，波特也提醒，成本領導策略不能僅著重於擴大規模，必須連同降低單位產品的成本才有意義，否則所謂的規模，就無異於埃及法老造金字塔、秦始皇築長城，不具備經濟學上的分析意義。

福特（Ford）汽車在20世紀初期，透過流水作業線，把T型車價格從最初的850美元降到兩百多美元；鋼鐵大王卡內基把每噸鋼材價格從50美元左右，降到十幾美元的舉措，才算是規模化經營；但如果就此簡單地將企業購併擴張理解為規模化，將失其真諦。

日本卡西歐（Casio）電子計算機也是代表案例。自1972年推出6位數的低價口袋型電子計算機後，產品從廉價到最高級一應俱全、席捲市場，究其原因就來自於該公司的生產效果（當累積產量達兩倍後，生產成本平均降低20%～30%）凌駕其他廠商。

策略2：差異化──人無我有

差異化策略則是：利用價格以外的因素，讓顧客感覺有所不同。走差異化路線的企業將做出差異所需的成本（改變設計、追加功能所需的費用）轉嫁到定價上，所以售價變貴，但多數顧客都願意為該項「差異」支付比對手企業高的代價。

差異化的表現形式是「人無我有」；簡單說，就是與眾不同。凡是走差異化策略的企業，都是把成本和價格放在第二位考慮，首要考量則是能否設法做到標新立異。這種「標新立異」可能是獨特的設計和品牌形象，也可能是技術上的獨家創新，或者是客戶高度依賴的售後服務，甚至包括別具一格的產品外觀

以產品特色獲得超常收益，實現消費者滿意的最大化，將可形塑消費者對於企業品牌產生忠誠度。而這種忠誠一旦形成，消費者對於價格的敏感程度就會下降，因為人們都有便宜沒好貨的刻板印象；同時也會對競爭對手造成排他性，抬高進入壁壘。

舉例來說，不同於一般烤箱是利用「加熱器」燒烤食物，夏普（Sharp）的高溫蒸氣烤箱是利用「煮沸水產生的水蒸氣」蒸烤食品，加熱過程有去除多於油脂、鹽分、保留維他命C等效果，雖然上市較晚、售價較高，卻在講求健康的路線上獲得好評。

只是，波特也提醒，追求產品及服務的獨特性，通常意味著和市場占有率相衝突，二者不可兼顧。換言之，隨著市場占有率的擴大，產品的特殊性一般而言將隨之下降。

策略3：目標集中──顧客導向

目標集中策略則是：將資源集中在特定買家、市場或產品種類；一般說法就是「市場定位」。如果把競爭策略放在針對特定的顧客群、某個產品鏈的一個特定區段或某個地區市場上，專門滿足特定對象或特定細分市場的需要，就是目標集中。

目標集中與上述兩種基本策略不同，它的表現形式是顧客導向，為特定客戶提供更有效和更滿意的服務。所以，實施目標集中策略的企業，或許在整個市場上並不占優勢，但卻能在某一較為狹窄的範圍內獨占鼇頭。

這類型公司所採取的做法，可能是在為特定客戶服務時，實現了低成本的成效；或是針對顧客的需求做到了差異化；也有可能是在此一特定客戶範圍內，同時做到了低成本和差異化。

在某種程度上，目標集中策略類似於差異化，只不過是調換了位置（目標集中是顧客角度，差異化則是站在企業角度）的差異化而已。不過，採用目標集中策略的公司，因為把自己的生產資源和精力放在特定的目標市場，所以在整體市場占有率上，有其先天上的限制。

3種策略，各有風險

波特表示，任何策略都有風險，在選定策略時，不但要看到相應的策略能帶來什麼效益，同時還要看會造成什麼風險。在一定意義上，對風險的認識要比對效益的掌握更重要。

1.成本領先策略的主要風險：

規模化經營會妨礙產品的更新，而技術上的重大變化，將會把過去的投資和經驗積累一筆勾銷；加上產品易於製造，新進入者和追隨者易於模仿產品；而且，當企業集中精力於成本時，很可能會忽視消費者的心理需求和市場的變化。

另外，成本領先者還必須和競爭對手保持足夠的價格差，一旦這個價格差不足以抵禦競爭對手的品牌和特色影響，此一策略就會失敗。舉例來說，當年福特的T型車雖然價廉，但隨顧客所得的增加，已漸漸不能滿足消費者的需求，當競爭對手通用（GE）轉而在舒適化、個性化和多樣化等方面下工夫，以產品的特色為賣點，推出了新款式的雪佛蘭（Chevrolet）汽車，一上市就受到消費者的歡迎，是成本領先策略失敗的典型案例。

2.差異化策略的主要風險：

維持差異化特色的高成本，能否被買方所接受？如果價格差距過大，買主的差異化需求很可能會下降，不再願意為保持特色而支付較高或過高的價格，因而放棄對品牌的忠誠度，轉而採購更便宜的產品以節省費用；此外，差異化形成的高額利潤，常會吸引投資者進入並模仿；而大量模仿或後繼者的出現，將導致產品的差異縮小，利潤逐漸降低。隨著產業的成熟，往往會發生這種情況。

3.目標集中策略的主要風險：

鎖定分眾市場的公司與大範圍提供服務的公司，兩者之間的成本差距如果過大，將使得目標集中公司失去成本優勢，或失去特色優勢。而且，隨著時間的流逝，當原本確定的目標顧客與其他客戶逐漸趨同、當針對特定目標提供特色服務的需求不再時，細分客戶市場就會失去其意義。

兩鳥在林，不如一鳥在手

策略選擇恰當，可在競爭環境中為企業建立起不同的防禦體系，帶來巨大收益。但是在多數情況下，波特強調，策略選擇不能腳踏兩隻船。

至於該如何選定策略？則要根據3種基本策略所需的基礎與條件，再運用五力分析來進行決策。

但波特也多次提醒：「切勿在不同策略之間舉棋不定，避免夾在中間的困境。」在此所指的「夾在中間」，主要是針對成本領導策略和差異化策略的衝突而言。關於這點，波特使用U形走勢來解釋。

在市場占有率較小，但差異化程度較高的情況下，公司的獲利最高；但在市場占有率大、而成本較低的情況下，公司亦能獲利（當然，沒有特色的小公司和無法控制成本的大公司不在這一範圍）。而夾在中間的公司，不僅獲利能力最低，生存也最艱辛。

總而言之，兩鳥在林不如一鳥在手，策略選擇的真正意義，就是解決權衡取捨的難題。一旦夾在中間，公司就很可能因為模糊不清的企業文化、相互衝突的組織安排與相互抵消的激勵系統，而導致落入失敗的下場。