「一、二、三、四、五、六、七、八……」憨厚、本土味十足的男演員跳起全聯「國民省錢運動操」，成為近期令人印象最深刻的廣告。

全聯營收早已超越量販店第二大的大潤發，不但穩坐超市一哥，更直逼量販龍頭的家樂福。家樂福過去三年營收在560億徘徊，但全聯過去五年平均營收成長兩成，去年已達五百億。如果用這樣的速度成長，一年內就有可能將超越家樂福。

全聯能成長如此快速，其中關鍵之一是生鮮事業發展。○六年起，全聯投給市場一大顆震撼彈，過去賣乾貨起家的全聯，竟然開始賣生鮮食品了。

跟傳統菜市場比新鮮！

但是，已經深入鄉鎮社區、鄉里的全聯，怎麼跟街角的傳統菜市場競爭？雖然緊抓「低價」的競爭優勢，如何跟每天清晨擔菜來賣的「阿桑」比新鮮？

時光回到一九九八年。元利建設董事長林敏雄接手全聯實業，當時只賣乾貨，有建設業選地開發的背景，十二年內店數從六十八家急速成長到現在五一五家，穩坐超市第一大。

儘管做生鮮，全聯還是主打它最擅長的低價策略。在乾貨上，全聯靠比同業低一五到二○％的價格，快速搶攻市場。「我乾貨比人家便宜二○％，如果生鮮沒比人家便宜，金字招牌就毀於一旦，」林敏雄帶著濃厚的台語腔國語說，現在一年要賠兩億元發展生鮮事業，「做生鮮現在沒有在考慮成本的啦。」

高難度的生鮮管理學！

難度高，是因為做生鮮管理比乾貨還要複雜。「下午陳列蔬菜要跟早上一樣新鮮，還有裡面空調溼度跟後面加工處理，魚肉怎麼處理漂亮，人才培養要花很長時間，」曾經任職於松青超市的高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪說，生鮮人才培訓速度將是全聯未來最大的挑戰。

2006年，全聯陸續透過併購日系善美的超市，吸收它的生鮮人才；此外，也在隔年買台北農產運銷公司的超市，學習蔬果物流體系。這樣還不夠。去年五月，全聯還從日本挖來在日本善美的做肉類生鮮長達三十七年的淺見三夫，擔任顧問。「全聯開始做生鮮還只是剛起步階段，店舖展開非常快，日本一年只能展五家店，全聯一個月就十幾家，」淺見說，「現在，我最大使命就是迅速提升生鮮品質，日本這幾十年經驗全部毫不保留。」

除了價格優勢，要跟鄉鎮街角的阿桑競爭，全聯還要打品質牌。儘管強調低價，但全聯也開始賣有機食品，桃山自然農場的有機胡蘿蔔、番薯，佔據了一排蔬菜冷凍櫃的三分之一空間。

目前全聯515家超市，有150家賣生鮮食品，為追求規模經濟，今年將成長到300家店賣生鮮。佈點深入廣泛，低價優勢，再加上商品化的品質管理，全聯生鮮來勢洶洶。