「經營效能」是和對手做一樣的事，但能做得更好；
「經營策略」則是選擇做不一樣的事，創造自己無可取代的地位。
企業要達成良好績效，效能和策略缺一不可，但絕對不可將兩者混淆。
1996年，麥可‧波特（Michael Porter）
在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）
發表〈策略是什麼？〉（What is Strategy?）一文，
提出影響管理學界與企業界的突破性觀念。
他認為，
企業的主要目標是達成良好績效，
而經營效能和競爭策略是達成優良績效的要件。
問題是，兩者的運作方式並不相同。
經營效能≠經營策略
經營效能是指，你和競爭者做同樣的事情，但是你想辦法做得比他好。
你和競爭者有同樣的目標，但是你之所以超越競爭者，
可能是因為你有較好的電腦系統、機器設備或管理能力。
雖然經營效能包含效率，但並不限於效率，
而是泛指任何能讓企業更充分利用投入要素（input）的實務做法，
例如減少產品瑕疵，或更快速地開發更好的產品。
1980年代時，日本企業在生產技術上超越其他國家，
貨品能夠大量傾銷美國，
就是因為日本製的產品有較高的品質和較低的價格。
改善經營效能的做法不勝枚舉：有
1.全面品質管理
2.時基競爭
3.即時系統
4.標竿行銷
5.改造流程
6.虛擬企業組織
7.學習型組織
8.變革管理
……等，數都數不完。
但波特指出，
經營效能並非長久之計，你可能可以在短期內維持競爭優勢，
但是當你不具備這項優勢時，你就落後了，
因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。
換言之，
單靠改善經營效能還不夠，
當各家企業模仿彼此在改善品質、
生產周期或供應商關係等做法時，
競爭模式會趨於一致，競爭到最後，就沒有所謂的贏家。
這就是波特所說的
「競爭合流」（competitive convergence；或譯「競爭整合」），
意即大家都朝同樣的方向競爭，
結果大家所提供的產品及服務都沒什麼差別，
消費者被迫從價格上做選擇，最後通盤皆輸。
什麼是競爭策略？
波特認為，
「就是大家都朝不同的方向上競爭，
你選擇你自己的目標，和自己競爭，
而別人選擇他們的目標，和他們自己競爭。」
競爭策略的核心思想，
就是要創造一個別人無可取代的地位，
並且
懂得做取捨（trade-off）、
設定限制（了解何者可為，何者不可為）、
選擇要跑的路程，根據自己在所屬產業的位置，
量身訂做出一整套活動。
另一方面，企業還要執行與競爭者不同的活動，
或以不同的方式執行與競爭者類似的活動。
波特強調，許多經理人的盲點是，
逐漸讓經營效能取代了競爭策略，
結果造成了「零和競賽」。
產品價格持平，甚至下降，再加上成本的壓力，
削弱了企業長期投資的能力。
因此，企業想在競爭中勝出，就非靠策略不可。
如果你真的有競爭策略的話，那你的競爭者在哪裡？
波特的回答是：「沒有任何競爭者！」因為你在同業中是獨一無二。
選擇正確目標，環顧所處產業
回歸到策略的本質，波特認為，
研擬策略的第一步，就是要有一個正確的目標。
因此，企業要問自己的第一個問題是：
「我們有正確的目標嗎？」
「我們正在實踐這個正確的目標嗎？」
他舉例，以往的日本公司只著重企業成長或市場占有率，
這是非常不明智的目標抉擇。
他舉例，對日本企業的管理階層來說，
設法提高市場占有率比當下的獲利更重要，
因為這是企業在競爭上一項重要的戰略指標。
但是，波特強調，
市場占有率和企業利潤間並不存在單一的關係。
他在《波特看日本競爭力》（Can Japan Compete?）一書中指出，
規模不是形成競爭優勢的充分條件，
唯一能獲得高利潤的途徑，只有目標集中或是差異化策略。
設定策略的第二個步驟，
則是環顧你所在的產業，公司要有能力從產業中得利。
你不可能制定策略卻不知道你在和誰競爭？
而產業生態也會直接影響到你的經營績效，
因此了解產業結構及產業獲利程度非常重要。
波特強調，
其實經營效能和競爭策略兩者並非互相矛盾。
每家公司都應該追求生產效率，
務使產品品質優良，但是光追求效率是不夠的，
策略競爭是發掘產業中的許多機會，努力朝差異化發展。
在2006年台積電20周年社慶的演說中，
對於台灣的產業競爭力，波特直言，
台灣雖然跨入一個正確的產業，
但是更大的問題是如何以正確的方法與他人競爭。
對台灣來說，集中在某一個產業（意指科技代工業）
停滯不前是很危險的一件事，
因此必須知道如何邁向下一個階段，
使台灣占據獨一無二的地位，才能獲利更多。