第一章 創造藍色海洋

　賴利伯( Guy Laliberte)拉過手風琴、踩過高蹺，也做過吞火魔術師，現在是加拿大文化出口業勁旅太陽馬戲團(Cirque Soleil)執行長。這個1984年由一群街頭演藝家組成的馬戲團，已先後在全球九十個城市演出，吸引了將近四千萬觀眾。成立還不到二十年，它的營收已達到全球馬戲團業霸主玲玲馬戲團(Ringling Bros. and Barnum & Bailey)經營了一百多年才達到的水準。

　這種快速成長確實令人讚佩。更難能可貴的是，馬戲團這一行早已失去誘人光彩，淪為傳統策略分析顯示成長潛力非常有限的沒落行業。首先，明星演員的供應面勢力和買方勢力都很強。第二，各種都會生活娛樂、體育活動，一直到家庭娛樂，形形色色的替代娛樂對它影響愈來愈大。第三，現代兒童寧可要電動玩具，而不願去看馬戲團巡迴演出。這些情況導致馬戲團觀眾不斷減少，營收和營利也隨之走下坡。人權團體反對馬戲團強迫動物表演的聲浪也愈來愈大。此外，玲玲馬戲團早已為這一行訂定標準，其他競爭對手只能依樣畫葫蘆，只是規模相形見絀。因此，從競爭本位策略來看，馬戲團這一行似乎毫無吸引力。

　太陽馬戲團的成就還有一點更加難得：它不是從早已日益萎縮的原有馬戲團市場爭取顧客。傳統馬戲團向來以討好兒童為主，太陽馬戲團卻不與玲玲正面競爭。相反的，它創造無人與其競爭的市場空間，使競爭完全無關緊要。它吸引的是全新的顧客群：願意花數倍於傳統馬戲團門票的費用，以獲得新鮮娛樂經驗的成年人和公司客戶。太陽馬戲團製作的第一個節目是「我們改造了馬戲團」，從這點可見一斑。

◎新市場空間

　太陽馬戲團之所以能夠成功，是因為它體認要在未來贏得勝利，公司企業必須停止彼此競爭。要徹底打敗競爭，唯一的辦法就是不要再試圖打敗競爭。

　要瞭解太陽馬戲團的成就，不妨想像一個由兩種海洋形成的市場天地：紅色海洋和藍色海洋。紅色海洋代表所有現有企業。這是已知的市場空間。藍色海洋代表所有目前並不存在的企業。這是未知的市場空間。

　在紅色海洋，企業有公認的明確界線，也有一套共通的競爭法則。在這裡，公司機構試圖表現得比競爭對手更好，以掌握現有需求，控制更大的占有率。隨著市場空間愈來愈擁擠，營利和成長展望愈來愈狹窄。產品淪為商品，割喉戰把紅色海洋染成一片血腥。

　相形之下，藍色海洋是由尚未開發的市場空間、創造新的需求，以及高營利成長機會所定義。雖然有些藍色海洋擴展到遠超過現有企業疆界，可是它們大部分是像太陽馬戲團一樣，藉著擴展現有企業疆界，從紅色海洋裡面創造出來。在藍色海洋，競爭無關緊要，因為遊戲規則還待訂定。

　在紅色海洋必須無時無刻地尋求超越對手，才能成功屹立。紅色海洋的重要性永遠不容忽視，企業生活也永遠擺脫不了這種現實。但是，隨著愈來愈多行業供過於求，爭奪日益收縮的市場固然必要，卻不足以讓企業維持高效能(注)。公司必須超乎競爭。要掌握新的營利和成長機會，它們也必須創造藍色海洋。(注：Gary Hamel、C.K. Prahalad[1994]以及James Moore[1996]指出，市場競爭正在加劇，商業也加速商品化，而公司如想成長，這兩種趨勢使創造新市場勢在必行。)

　不幸的是，藍色海洋大致屬於未知領域。過去二十五年的策略研究，絕大多數集中在競爭本位的紅色海洋策略(注)。其結果是大家相當瞭解如何在紅色海洋技巧地競爭，從分析現有企業的潛在經濟結構、選擇低成本或建立差異性或專精一門的策略定位，一直到衡量競爭情勢。有關藍色海洋的論述偶爾可見。但是，對於如何創造藍色海洋，卻缺乏實際指引。由於缺乏創造藍色海洋的分析架構，以及有效管理風險的原則，要創造藍色海洋仍然只是癡人說夢，要經理人追求這種策略風險實在太大。本書為有系統地追求和掌握藍色海洋，提供一套務實的架構和分析。(注：自從波特Michael Porter[1980,1985]提出開創性論述以來，競爭已占據了策略思考的中心。)

◎繼續創造藍色海洋

　雖然「藍色海洋」一詞聽起來還很新鮮，其實藍色海洋存在已久。這是往昔和當今企業生活固有的一部分。不妨回顧一百年前的情況，然後自問：「當今企業有多少是當時毫無所知的？」答案是：汽車、唱片、航空、石化、醫療保健、管理諮商等許多基本行業，當時都聞所未聞，或才剛開始萌芽。再回想三十年前的情況。當今許多總值幾十億美元的龐大企業，當時還毫不起眼，隨便數數就有共同基金、手機、天然氣發電廠、生物科技、折扣零售、包裹快遞、廂形車、滑雪板、咖啡吧、家庭影視。僅只相隔三十年，市場已完全改觀。

　現在把時鐘撥到二十年後，甚或五十年後，試想到時候會出現多少目前未知的企業。如果歷史是預測未來的指標，我們可以斷言這些企業絕對不在少數。

　事實上，企業從來就不是靜止不動的。它們會繼續不斷地演進。作業方式會改善，市場會擴展，參與作業的人來來去去。歷史向我們顯示，我們嚴重低估了人類創造新企業和改造現有企業的能力。美國人口普查局制定的行業標準分類(Standard Industrial Classification，SIC)，在公布施行半個世紀後，一九九七年已被北美行業分類標準(North America Industry Classification Standard，NAICS)取代。新制度把SIC編列的十個行業部門擴大為二十個，以反映新的企業領域現實情況。例如，舊制度下的服務業，現在擴大為七個企業部門，範圍從資訊、醫療保健，一直到社會援助。由於這些制度的設計是為了促進標準化和持續性，這種變化顯示藍色海洋急遽擴展的程度。

　但是，這些年來策略思考卻一直集中在競爭本位的紅色海洋策略。這有部分是由於企業策略根源於軍事策略，至今仍擺脫不掉後者的深遠影響。許多策略用語根本是借用軍事術語，例如「總部」的首席「執行官」、「前線」的「部隊」。如用這種方式來描述，策略基本上是面對一個對手，為某個固定而又範圍有限的地盤而交戰。但是，與戰爭不同的是，企業歷史向我們顯示，市場空間從來就不是固定的。相反的，人類長久以來一直在不斷地創造藍色海洋。因此，把全部心思放在紅色海洋，等於接受戰爭蘊含的限制因素：有限的地域，必須擊敗敵人才能成功。這也是否認企業世界的獨特力量：創造沒有競爭對手的新市場空間的能力。

◎創造藍色海洋的衝擊

　我們著手研究一百零八家公司推動的企劃案，藉以統計創造藍色海洋，對公司營收和營利成長的衝擊有多大(請參考圖表1-1)。我們發現這些企劃案有百分之八十六屬於擴展現有系列產品，也就是在現有市場空間形成的紅色海洋做漸進式的改善。但是，這些業務只占公司整體營收的百分之六十二，更只占整體營利的百分之三十九。剩下的百分之十四新業務志在創造藍色海洋。結果它們為公司帶來整體營收的百分之三十八，更占整體營利的百分之六十一。由於這些新業務包括為創造紅色及藍色海洋所做的整體投資(不論它們後來的營收和營利結果如何，包括失敗的企劃案)，創造藍色海洋的效益顯而易見。雖然我們對紅色和藍色海洋企劃案的成功率缺乏統計資料，不過這兩者在全球表現的效益，差別極為顯著。

◎創造藍色海洋日益迫切

　一些重要因素使得創造藍色海洋日益迫切。科技加速進展，使工業生產力大為提升，供應商也得以生產空前繁多的產品和服務，導致愈來愈多企業出現供過於求的現象。全球化趨勢更加助長問題的嚴重性。隨著各國和各地區之間的貿易壁壘撤除，加上產品和價格資訊在全球各地立時可得，許多原來得以壟斷經營的微小市場和受到保護的市場不斷消失。在全球競爭加劇、供應不斷增加之際，卻沒有明確跡象顯示世界需求擴大，統計資料甚至顯示許多已開發市場人口正在減少。

　其結果就是產品和服務加速商品化、價格戰爭加劇、營利縮小。最近對美國許多重要品牌進行的研究，證明了這種趨勢。這些研究顯示，在主要產品和服務類別，不同的品牌性質愈來愈類似，消費者也日益根據價格選購產品，不再效忠特定品牌。他們不再像以前一樣，認定洗衣服非得使用汰漬洗衣粉不可。如果佳潔士(Crest)牙膏減價促銷，他們不會再堅持購買高露潔(Colgate)，反之亦然。在市場過度擁擠的企業世界，不論經濟景氣或衰退，要建立品牌特色愈來愈困難。

　二十世紀的企業策略和管理做法，大部分是根據當時的企業環境演變出來，可是上述情況卻顯示這種企業環境正逐漸消失。隨著紅色海洋愈來愈血腥，企業管理階層必須比當今經理人所習慣的更致力於開拓藍色海洋。

◎從公司和企業到策略行動

　公司企業如何擺脫競爭慘烈的紅色海洋？如何創造藍色海洋？要達到這個目標，有沒有一套有系統的做法，並藉此讓企業維持高效能經營？
　為了尋求答案，我們的第一個步驟就是為我們的研究定義「基本分析單位」(basic unit of analysis)。為了瞭解高效能經營的根源，企業文獻通常把「公司」做為基本分析單位。大家對一些公司如何利用一套明確策略、作業和組織特色，達到營利豐厚的強大成長感到讚佩。但是，我們的問題是：真的有持久「傑出」或「高瞻遠矚」的公司，能夠持續超越市場，一再創造藍色海洋嗎？

　在此以《追求卓越》(In Search of Excellence)和《基業長青》(Built to Last)這兩本書為例。暢銷一時的《追求卓越》是在二十年前出版。但是，這本書上市才兩年，書中討論的一些公司已經開始走下坡，逐漸被人淡忘，像是雅達利(Atari)、且士寶旁氏公司(Chesebrough-Pond’s)、數據通用(Data General)、富樂(Fluor)、國家半導體(National Semiconductor)。正如《有競爭力的管理》(Managing on the Edge)一書指出，《追求卓越》出版才五年，書中列出的模範企業有三分之二已從本行領袖寶座栽下來。

　《基業長青》持續同樣模式。這本書是在尋求長久以來表現卓越的「高瞻遠矚企業的成功習慣作為」。為了避免重蹈《追求卓越》的覆轍，它把調查期擴及有關企業從創辦以來的整個歷史，而且只選擇成立超過四十年的企業。《基業長青》也成為暢銷書。

　但是，更深入檢討暴露了《基業長青》列舉的一些高瞻遠矚企業的缺失。最近出版的《創造性破壞》(Creative Destruction)即指出，《基業長青》舉出的一些模範公司的成功因素，大部分是整個行業的發展結果，而不是個別公司有特出作為所致。例如，惠普公司(Hewlett-Packard)因長期表現超越市場，達到《基業長青》訂定的標準。但是，惠普的表現固然超越市場，整個電腦硬體業也是如此。更重要的是，惠普連在本行都未能超越其他競爭對手。《創造性破壞》根據這類事例，質疑是否真有持續超越市場的「高瞻遠矚企業」。日本公司在一九七○年代末和一九八○年代初盛極一時，被譽為「革命性」策略高手，可是我們也看到這些企業盛極而衰或停滯不前。

　如果沒有一家公司能夠永遠維持高效能經營，如果同一家公司會時而有驚人傑作，時而嚴重失誤，那麼在探討高效能經營和藍色海洋的根源時，用公司做為分析單位顯然並不適宜。

　正如前面說過，歷史也顯示新的企業生生不息，而且隨著時間不斷擴展；企業環境和疆界也沒有受到限定，個別企業成員都有能力加以塑造。同一行的公司不必在特定企業空間硬碰硬的競爭；太陽馬戲團在娛樂業創造出新的市場空間，並因此建立利益豐厚的強大成長。因此，在研究富有營利的成長的根源時，公司或企業似乎都不是最適當的分析單位。

　根據這種觀察，我們的研究顯示，策略行動(strategic move)，而不是個別公司或企業，才是用以解釋促成藍色海洋的誕生，並長久維持高效能經營的適當分析單位。策略行動包含一套經營措施和決定，而這些做法關乎創造市場的重大企劃案。例如，康柏電腦公司(Compaq)在二○○一年被惠普公司收購，不再是獨立經營的公司。因此，許多人可能就此認定康柏經營不善。但是，這並不能抹煞康柏對創造伺服器業務所採取的藍色海洋策略行動。這些策略行動不僅協助康柏在一九九○年代中期重振雄風，也為電腦業務開啟一個價值億萬的全新市場空間。

　附錄A「創造藍色海洋的歷史型態簡介」，從我們的資料庫選出美國三種代表性企業，對它們的歷史提供簡單概括檢討。這三種企業是汽車業(我們如何上下班)、電腦業(我們用什麼東西工作)、電影院業(我們下班後到哪裡休閒娛樂)。正如附錄A顯示，我們找不到任何一個永遠傑出的公司或企業。但是，這些創造出藍色海洋，並引發利益豐厚的強大成長的策略行動，似乎存在某種顯著的共通性。

　我們討論的策略行動，包含財源滾滾的偉大成長故事，以及沈陷紅色海洋而錯失良機的發人深省故事。這些行動發展出來的產品和服務，開啟和掌握了新的市場空間，使需求成長呈現大躍進。我們就這些策略行動進行研究，以瞭解創造藍色海洋和達到高效能業務的型態。我們研究了三十多種企業從一八八○年到二○○○年採取的一百五十多種策略行動，我們也深入探究涉及每一種策略行動的企業角色。這些企業從旅館、電影、零售、航空、能源、電腦、廣播和建築，一直到汽車和鋼鐵。我們不僅分析成功創造藍色海洋的企業贏家，也檢討它們那些比較不成功的競爭對手。

我們在特定策略行動內，以及橫跨各種策略行動，尋求創造藍色海洋的團體，與沈陷紅色海洋的較不成功團體，各有什麼共同點。我們也尋求這兩個團體彼此之間的差異。在這個過程中，我們試圖發掘導致藍色海洋出現的共同因素，以及使這些贏家有別於那些在紅色海洋浮沈的勉強支撐者和輸家的重要不同。

　我們對三十多種企業進行的分析，證實任何企業或組織特性，都無法解釋這兩個團體的差別。對企業、組織和策略變數進行的分析，發現創造和掌握藍色海洋的包括大公司和小公司、年輕經理和年老經理、處於富有吸引力的行業和毫無吸引力的行業的公司、新公司和老公司、民營公司和公營公司、低科技公司和高科技公司，以及根源於各個不同國家的公司。

　我們的分析找不到任何永遠卓越的公司或企業。但是，我們發現那些表面上看起來都很獨特的成功故事，不論它們採取何種創造和掌握藍色海洋的策略，背後都有個一貫而又共同的型態。不論是福特公司一九○八年推出T型車、通用汽車公司一九二四年推出迎合顧客的各種心理需求的車型、有線電視新聞網(CNN)一九八○年推出每週七天、每天二十四小時的即時新聞服務，或是康柏、星巴克、西南航空公司、太陽馬戲團，或是我們的研究涵蓋的其他藍色海洋行動，任何時期用以創造藍色海洋的策略都有一套共同的做法，不論它們屬於哪種行業。我們的研究也擴及一些成功扭轉公共部門的著名策略行動。在此我們也發現顯著的類似型態。

◎價值創新：藍色海洋策略的基石

　創造藍色海洋的成敗，完全取決於對策略的做法。陷於紅色海洋的公司只會延續傳統做法，亟於在現有企業領域裡建立可以自保的地位(注一)。藍色海洋的創造者卻不把競爭當做標竿(注二)。相反的，他們遵循不同的策略理念，追求我們所謂的價值創新(value innovation)，這也是藍色海洋策略的基石。我們稱之為價值創新，因為這種策略不汲汲於打敗競爭對手，卻致力於為顧客和公司創造價值躍進，並因此開啟無人與之競爭的市場空間，把競爭變得無關緊要。(注一：杜拉克Peter Dracker[1985]發現，公司企業經常根據競爭對手的作為彼此競爭。)(注二：本書作者[1997]早已指出，專注於衡量和擊敗競爭會導致模仿，而非創新，經常造成價格壓力和進一步商品化。他們主張公司應該努力向顧客提供價值躍進，把競爭變得無關緊要。Gary Hamel[1998]辯稱，不論新舊公司，成功的關鍵都在於避免競爭，以及改造現有企業模式的能耐。他進一步強調[2000]，成功的模式不是擺好架式準備應付競爭，而是設法繞過競爭。)

　在價值創新本身，「價值」和「創新」的分量同樣重要。沒有創新的價值，容易專注於漸進式的創造價值(value creation)。這種做法雖然可以改善價值，卻不足以在市場脫穎而出(注一)。沒有價值的創新，通常是由科技推動、屬於市場先驅或未來，經常超過顧客能夠接受和願意花錢購買的程度(注二)。因此，價值創新必須有別於科技創新和市場先驅。我們的研究顯示，創造藍色海洋的成敗關鍵，並非尖端科技，也不是「進入市場的時機」。有時這些因素確實存在，不過大多數並非如此。只有創新與實用功效、價格和成本配合得恰到好處，才能達到價值創新。如果未能用這種方式把創新與價值緊密結合，科技創新者和市場先驅經常淪為為他人作嫁，白白便宜別人。(注一：把創造價值作為一種策略概念過於廣泛空洞，因為沒有對應該如何創造價值界定範圍。例如，公司只要把成本降低百分之二，就可以創造價值。雖然這確實是創造價值，卻很難成為開啟新市場空間所需的價值創新。只要用更好的方法做類似的事情，就可以創造價值，可是如不摒棄舊事物、採用新事物，或用全新方法做類似事情，就無法創造價值創新。我們的研究顯示，為了追求創造價值的策略目標，公司經常專注於漸進式的改善營利。漸進式的創造價值確能創造一些價值，可是不足以使公司在擁擠的市場脫穎而出，並達到高效能業務。)(注二：Gerard J. Tellis和Peter N. Golder[2002]經過十年研究，發現只有不到百分之十的市場先驅成為企業贏家，百分之九十以上都在商場敗下陣來。)

價值創新是對執行策略的一種新思考方式，而這種策略能夠創造藍色海洋和脫離競爭。重要的是，價值創新可以不理會競爭本位策略最通行的教條：價值─成本交換(the value-cost trade-off)。傳統思維認為公司可以用較高的成本，為顧客創造更大的價值，或用較低的成本，創造合理的價值。這種策略讓人必須在追求差異化或低成本之間做選擇。相形之下，企圖創造藍色海洋的人是同時追求差異化和低成本。

　現在回到太陽馬戲團這個例子。它創造的娛樂經驗，根本核心就在於同時追求差異化和低成本。它創辦之初，其他馬戲團只顧互相別苗頭，並藉著對傳統表演做一些變化，在日益縮小的市場儘量擴大占有率。它們的作為包括試圖爭取最出名的小丑和馴獸師，導致開支增加，卻未能對觀賞馬戲團的經驗造成實質改變。結果經營成本提高，營收卻沒有隨之增加，消費者對馬戲團的整體需求也不斷下降。

　太陽馬戲團使這些作為全部變得無關緊要。它既不是一般馬戲團，也不是傳統劇團，根本不在乎競爭對手怎麼做。馬戲團面對的根本問題，就是必須創造愈來愈刺激有趣的馬戲表演，這一行的競爭，基本上就是設法更巧妙地應付這種挑戰，以壓倒競爭對手。太陽馬戲團卻不理會這種傳統想法，試圖讓顧客同時享受到馬戲表演的驚險刺激有趣，以及劇場表演的精巧智識性和豐富藝術性。因此，它重新界定了問題本身(注)。藉著打破劇場和馬戲團的市場壁壘，太陽馬戲團不僅對馬戲團顧客，也對原來不看馬戲團的顧客群有了新的瞭解。這個新顧客群就是成年劇場觀眾。(注：我們的研究顯示，價值創新主要是為了重新界定某個行業最重要的問題，而不是對現有問題尋找解決辦法。)

　這種態度導致全新的經營概念，打破價值─成本交換，並創造出新市場空間形成的藍色海洋。不妨想想箇中差異。其他馬戲團只顧提供動物表演、招攬明星演員、劃出三個場子同時表演不同節目讓觀眾看得目不暇給、拚命在觀眾席兜售零食和紀念品增加收入。太陽馬戲團卻完全排除這些因素。傳統馬戲團長久以來把這些做法視為理所當然，從不質疑這樣做是否合乎時宜。但是，社會大眾對役使動物表演日益不以為然。此外，動物表演已成為馬戲團最大的開銷之一，不僅購買和飼養動物要花錢，還得負擔訓練、醫療照顧、圈養、保險和運輸費用。

　同樣的，馬戲團業拚命吹捧自己的明星，可是在大眾心裡，與電影明星相比，馬戲班子的明星實在不夠看。雇用這些明星的成本不小，對觀眾的號召力卻非常有限。同時設立三個場子，分別上演不同節目的做法也已落伍。這種安排不僅讓觀眾眼睛轉來轉去，不知道應該看哪裡才好，需要的表演人員也大為增加，成本相對提高。在觀眾席賣東西雖然看起來是增加收入的好辦法，可是這些東西的價格貴得讓觀眾不敢領教，即使勉強掏腰包也覺得當了冤大頭。

傳統馬戲團歷久不衰的魅力，只剩下三個重要成分：帳篷、小丑和傳統雜耍表演。因此，太陽馬戲團保留小丑，可是把他們的演出方式從胡鬧耍寶，變得更細膩和引人入勝。在許多馬戲團開始放棄帳篷，寧可租借演出場地之時，它卻採用更精美華麗的帳篷。太陽馬戲團知道帳篷的獨特風格，早已成為馬戲團魅力的象徵，因此它精心設計這種傳統馬戲團標幟，外表鮮艷奪目，裡面布置得舒適宜人，讓人回想起令人神往的大馬戲團時代。帳篷裡看不到以前的木屑和硬板凳。雜耍和其他驚險刺激表演也保留下來，可是分量減少，而且增加藝術氣息和智識品味，顯得更為典雅。

　太陽馬戲團更超越市場界限，向劇場表演尋求靈感，增加馬戲團之外的新成分，例如為節目編排出一套故事，同時加上豐富的智識性、充滿藝術氣息的音樂和舞蹈，以及製作好幾套節目。這些馬戲團業的空前創舉，都是借自另一種由真人表演的娛樂行業：劇場。

　例如，傳統馬戲團表演呈現的是一連串彼此毫不相干的節目，太陽馬戲團製作的每一套節目卻都有主題和故事，有點類似劇場表演。雖然這些主題故意弄得含含糊糊，卻為節目帶來和諧和智識性，又不致使表演潛能受到限制。太陽馬戲團也向百老匯舞台取經。例如，製作好幾套節目，而不只靠一套節目走天下。它也像百老匯演出一樣，每一場表演都有原創音樂和各種配樂，利用音樂推動視覺表演、燈光和動作，而不是反其道而行。這些節目也借用劇場和芭蕾舞的特色，充滿抽象活潑的舞蹈。藉著引進這些新成分，太陽馬戲團創造了更精緻的表演。

　此外，製作好幾套節目輪流演出，讓觀眾願意一再登門觀賞，也使得市場需求急劇增加。

　簡而言之，太陽馬戲團同時提供馬戲團和劇場精華，淘汰或減少其餘一切。它提供了空前功效，並創造出藍色海洋，也發明了一種新的真人娛樂表演形式，而這種表演與傳統馬戲團和劇場都有顯著不同。在此同時，藉著取消馬戲團許多最花錢的做法，它的作業成本大為降低，同時達到差異化和低成本的目標。太陽馬戲團更巧妙地根據劇場票價訂定門票價格，把馬戲團業的票價提高幾倍，可是價位仍能吸引習慣了劇場票價的大批成人觀眾。
　圖表1-2呈現支撐價值創新的差異化─低成本的強大效應。

　正如圖表1-2所顯示，創造藍色海洋是為了降低成本，同時為顧客提高產品價值。這是同時為公司和顧客製造價值躍進的方法。由於顧客得到的價值，來自公司向他們提供的產品功效和價格，而公司得到的價值來自產品價格及成本結構，因此，只有在產品的功效、價格和成本活動形成的整個體系適當搭配下，才能達到價值創新。這種顧及整個體系的做法(whole-system approach)，使創造藍色海洋可以成為持久策略。也就是說，藍色海洋策略統合了公司各種功能性和作業性質活動。

　相形之下，像產品創新之類的創新活動，可以在次級系統階層(subsystem level)做到，而不影響公司的全面策略。例如，改革生產程序或許能夠降低公司的成本結構，加強現有成本主導策略，可是並不能改變產品的功效。雖然這種創新可能有助於穩固甚至提升公司在現有市場空間的地位，可是這種次級系統做法鮮少能夠創造新市場空間形成的藍色海洋。

　因此，價值創新不只是「創新」。這關乎涵蓋公司整個作業體系的策略(注一)。要達到價值創新，公司必須把整個作業體系定位於為顧客和公司達到價值「躍進」。如果沒有這種統合性的做法，創新仍將與策略核心脫離(注二)。圖表1-3概括呈現定義紅色和藍色海洋策略的重要特色。(注一：波特Michael Porter[1996]曾討論哪些策略屬於價值創新的做法，哪些不是。他宣稱雖然策略應該涵蓋公司整個作業體系，可是在次級系統階層仍可能出現作業改進。)(注二：波特指出，在次級系統階層出現的創新並非策略活動。)

　競爭本位的紅色海洋策略，認定企業的結構情況是固定的，公司必須在這個結構裡面從事競爭。這種想法根源於學術界所謂的「結構主義」(structuralist)觀點，或「環境決定論」(environmental determinism)。相形之下，價值創新基本上認為市場疆界和企業結構並非固定的，而企業角色的作為和想法能夠改造這種結構。我們稱之為「改造主義」(reconstructionist)觀點。在紅色海洋，從事差異化必須付出代價，因為各公司都秉持相同的「最佳做法」(best-practice)法則從事競爭。在這種情況下，公司的策略選擇只有追求差異化或低成本。但是，在改造主義世界，策略目標是打破現有的價值─成本交換模式，創造新的最佳做法法則，並因而創造藍色海洋。(有關這方面的進一步討論，請參考附錄B「價值創新：策略的改造主義觀點」。)

　太陽馬戲團打破馬戲團業的最佳做法法則，藉著跨越現有企業疆界並改造傳統做法，同時達到差異化和低成本。在經過這些消除、減少、提升和創造之後，太陽馬戲團還算是馬戲團嗎？還是應該稱之為劇團？如果它算是劇團，那麼它算是哪一種劇團：百老匯舞台劇、歌劇，還是芭蕾舞劇？這一點實在搞不清楚。太陽馬戲團進行的改造，對這些不同演出方式兼容並蓄，最後吸收了每一種表演形式的一些成分，可是又沒有完全採納其中任何一種形式。它創造出一個沒有競爭對手的藍色海洋，而這個新市場空間還沒有各方同意的行業名稱。

◎擬定和執行藍色海洋策略

　雖然經濟情況顯示建立藍色海洋日益迫切，可是一般認為公司一旦逾越現有企業空間，成功的可能性會降低(注)。這個問題關乎如何在藍色海洋獲得成功。公司在擬定和執行藍色海洋策略時，要怎樣才能有系統地盡可能擴大機會，同時盡可能減少風險？創造和掌握藍色海洋，是由儘量擴大機會和縮小風險的原則推動的，如對這種原則缺乏瞭解，藍色海洋計畫會更為窒礙難行。(注：雖然各方說法不同，一般認為進入新領域是危險的做法。例如，Steven P. Schnaars[1994]指出，與模仿者相比，市場先驅處境比較不利。Chris Zook[2004]也認為，脫離公司的核心業務從事多元經營很冒險，成功的可能性很低。)

　當然，任何策略都不可能毫無風險。機會和風險永遠隨著策略而來，不論是紅色海洋策略或藍色海洋策略都一樣。但是，目前企業環境很不平衡，嚴重偏向在紅色海洋求取成功的工具和分析架構。這種情況一日不改，紅色海洋勢必繼續控制公司策略計畫，雖然創造藍色海洋的必要性正益發迫切。一些有識之士一再敦促業者努力超越現有企業空間，業者卻置若罔聞，原因可能就在於此。

第二章 分析工具和架構

　過去十年我們一直在發展一套分析工具和架構，希望把擬定和執行藍色海洋策略，變得像在已知市場空間形成的紅色海洋從事競爭一樣有系統和可行。這些分析工具可以填補策略領域一個重要的真空，因為這個策略領域已為如何在紅色海洋競爭，發展出一批強大工具和架構，例如分析現有企業環境的五種力量，以及三種通用策略。

　 但是，它對在藍色海洋超卓致勝所需的實際工具，卻提都不提。企業主管只聽到要他們勇敢奮進，從失敗中學習，尋求革命性進展。

　 這些論調雖然富有啟發作用，卻無法取代在藍色海洋成功航行所需要的分析工具。沒有分析工具，企業主管不可能響應號召，背離現有競爭。切實有效的藍色海洋策略，應該可以把風險盡可能縮小，而不是讓人冒險。

　為了消除這種不平衡現象，我們研究世界各地的公司企業，並為追求藍色海洋發展出一些實際方法。接著我們與一些追求藍色海洋的公司合作，把這些工具和架構拿來實際應用和進行檢驗，並在這個過程加以增益改進。我們後面討論有關擬定和執行藍色海洋策略的六個原則時，在這裡提出的工具和架構將適用於全書。在此先簡單介紹這些工具和架構，並以美國釀酒業為例，顯示如何把這些工具實際應用於創造藍色海洋。

　美國葡萄酒消耗量占全球第三位，可是這個一年營業額兩百億美元的企業，競爭極為激烈。加州葡萄酒是美國國內市場霸主，占美國葡萄酒銷售量的三分之二。這些產品與來自法國、義大利、西班牙的進口貨正面競爭，智利、澳洲和阿根廷等新世界生產的葡萄酒，也在積極開拓美國市場。加上俄勒岡州、華盛頓州、紐約州生產的葡萄酒日增，加州一些新葡萄園也臻於成熟開始量產，使美國葡萄酒市場供應呈現爆炸性成長。但是，美國的消費基礎基本上仍維持原狀。美國個人葡萄酒平均消耗量，仍然排在全球第三十一位。

　這種激烈競爭在葡萄酒業引發併購之風。八大業者控制了美國百分之七十五以上的市場，剩下的百分之二十五由其餘估計一千六百家釀酒廠分享。少數大廠商把持市場，使它們可以強迫分銷商讓出貨架空間，並用數百萬美元打廣告。美國各地零售商和分銷商也出現統合之風，使它們對無數釀酒廠擁有更大的談判力量。零售和分銷空間出現激烈爭奪戰。在這種情況下，經營不善的釀酒廠紛紛關門實在不足為奇。葡萄酒價格也受到沈重壓力難以提高。

　簡而言之，美國葡萄酒業面對激烈競爭、日益強大的價格壓力、零售和分銷商談判力量愈來愈大。根據傳統策略思維，這一行實在毫無吸引力。對於市場策略師，最重要的問題在於如何掙脫這種競爭慘烈的紅色海洋，把競爭變得無關緊要？如何開啟和掌握沒有競爭對手的市場空間形成的藍色海洋？
　
為了解答這些問題，在此將討論策略框架(strategy canvas)，這也是建立強大藍色海洋策略的行動架構。

◎策略框架

　對於建立強大的藍色海洋策略，策略框架既是一種診斷架構，也是一種行動架構。首先，它掌握已知市場空間的當前情勢，讓你瞭解市場競爭目前的投資重點，業者目前在產品、服務和供應方面的競爭因素，以及顧客從市場當前競爭得到什麼。圖表2-1用圖表顯示這些資料。水平軸列舉業者據以從事競爭和投資的因素。
美國葡萄酒業目前存在七個主要因素：

　‧每瓶酒的價格。
　‧包裝的高級精美形象，包括在標籤上注明這種酒曾贏得何種獎賞，並使
　　用深奧的釀酒學術語強調釀酒藝術和科學。
　‧製作高明廣告，以在品牌繁多的市場加深消費者的印象，並鼓勵分銷商
　　和零售商凸顯特定酒廠的產品。
　‧酒的年份品質。
　‧葡萄園的地位和歷史傳承(因此要打出莊園和城堡稱號，以及產業歷史
　　)。
　‧產品風味的複雜精深，包括丹寧酸和橡木之類的品質。
　‧涵蓋各種葡萄品種和消費者喜好的各種不同葡萄酒，從夏多娜白葡萄酒
　　(Chardonnay)到梅洛紅葡萄酒(Merlot)等等。

　這些因素被視為推銷葡萄酒的利器，以把葡萄酒變成適合品酒專家和特別場合的獨特飲料。

　這是從市場觀點看到的美國葡萄酒業潛在結構。現在來看策略框架的垂直軸。這裡列舉的是顧客從這些重要競爭因素，可以得到多少利益。評分愈高，表示一家公司向顧客提供的利益愈多，因此對這個因素投資也愈大。在價格方面，評分愈高顯示價格愈貴。我們現在可以描繪出葡萄酒業目前對所有這些因素提供的利益，以瞭解釀酒業的策略輪廓，或價值曲線(value curves)。價值曲線是策略框架的基本成分，也是用圖形描繪一家公司在本行各種競爭因素的相對表現。

　圖表2-1顯示，美國葡萄酒業雖有超過一千六百家釀酒廠，可是從顧客的觀點來看，它們的價值曲線極為類似。儘管競爭者眾多，可是一旦在價值曲線上描繪出主要品牌的表現，會發現從市場觀點來看，它們基本上都擁有相同的策略輪廓。它們提供高價，並對所有重要競爭因素提供高度利益。它們的策略輪廓遵循傳統差異化策略。但是，從市場觀點來看，它們的差異性都一樣。在另一方面，平價酒也擁有相同的基本策略輪廓，除了價格低廉，它們在所有重要競爭因素提供的利益也低。這是典型的廉價廠商。此外，高級和廉價葡萄酒的價值曲線都擁有相同的基本形態。這兩個策略群組，策略步調完全一致，只是兩者提供的水平高度不同。

　面對這種企業情況，要讓一家公司達到有利可圖的強大成長，不可能光靠衡量競爭對手，並試圖用略低成本提供略高價值來壓倒它們。這種策略可能讓銷售量稍微提高，可是很難開啟沒有競爭對手的市場空間。進行廣泛的顧客研究，也不是創造藍色海洋之道。我們的研究發現，顧客很難想像如何創造沒有競爭的市場空間。他們的看法通常趨於「俗擱大碗」的老套，而顧客貪得無饜的，通常是企業已經提供的產品和服務特色。

要根本改變企業的策略框架，必須把策略焦點重新定位，把焦點從「競爭對手」轉移到「另類選擇」(alternatives)，從本行「顧客」轉移到「非顧客」(注)。要同時追求高價值和低成本，應該抗拒老舊心態，不再只顧衡量現有領域的競爭對手，並在差異化和追求最低成本之間做取捨。一旦把策略焦點從當前競爭，轉移到另類選擇和非顧客，就能夠領會如何重新定義本行最重要的問題，藉此改造跨越企業邊界的顧客價值因素。相形之下，傳統策略邏輯只是敦促你對由本行定義的既有問題，提供比競爭對手更好的解決辦法。(注：另類選擇的範圍超過替代品。例如，餐館是電影院的一種另類選擇，兩者都在爭取想要出門享受生活的潛在顧客，雖然餐館並非電影院的直接競爭對手，它提供的功能也不是電影院的替代品。企業能夠探究的非顧客群可以分成三個層次。本書第三章和第五章將分別對另類選擇和非顧客群做更詳細討論。)

　在美國葡萄酒業，傳統思維使釀酒廠過度追求特定價位產品的地位和品質，使得根據釀酒業共同的標準品評葡萄酒更為複雜，葡萄酒商品展採用的評判制度，也更加深這種約定俗成的觀點。這種品評標準包括產品的層層細微特性和風味(反映孕育葡萄的土質、季節)，以及釀酒廠對調配丹寧酸、橡木和熟化程序的技巧。釀酒業者、商展評審和品酒行家，都一致認定這種複雜性等於品質。
　
但是，澳洲的卡塞拉釀酒廠(Casella Wines)卻藉著探究另類選擇，重新定義釀酒業的問題：如何製造讓每個人都容易上口，而又有趣的非傳統葡萄酒？卡塞拉為什麼會有這種想法？它在探究啤酒、烈酒和現成雞尾酒等另類選擇的供應市場時，發現這些產品在美國消費者酒類銷售量的占有率，是葡萄酒的三倍。它也發現許多美國成年人對葡萄酒不感興趣，覺得葡萄酒裝模作樣，讓人敬而遠之，而且品評葡萄酒過於複雜，對一般人的品味形成挑戰，雖然這正是葡萄酒業爭強好勝的焦點。卡塞拉秉持這種心得，開始探究如何重新擬定美國葡萄酒業的策略特色，以創造藍色海洋。為了達到這個目標，它轉向維持藍色海洋的第二個基本分析工具：四項行動架構(the four actions framework)。

◎四項行動架構

　為了在擬定新的價值曲線時改造顧客價值因素，我們發展出四項行動架構。正如圖表2-2所顯示，為了打破差異化與低成本的交換，並創造新的價值曲線，有四個基本問題對企業的策略邏輯和作業模式構成挑戰：
　‧本行視為理所當然的因素，有哪些應予消除？
　‧有哪些因素應該減少到遠低於本行標準？
　‧有哪些因素應該提升到遠超乎本行標準？
　‧有哪些本行從未提供的因素應該創造出來？

　第一個問題強迫你認真考慮，以把本行企業長久以來彼此競爭的一些因素予以消除。這些因素經常被視為理所當然，雖然它們不再有價值，甚至妨礙價值。有時顧客重視的價值已根本改變，可是企業只顧彼此較勁，未能因應這種改變，甚至毫無所覺。

　第二個問題強迫你正視，在你忙著趕上和擊敗競爭對手的過程中，產品或服務是否已設計過度，導致對顧客服務過了頭，結果成本結構增加，卻得不到任何好處。

　第三個問題敦促你發掘和消除企業強迫顧客接受的妥協。第四個問題協助你為顧客發掘全新的價值來源、創造新的需求，並改變企業的策略定價。

　前兩個問題(消除和減少)讓你能夠體認，如何放棄為了因應對手而形成的成本結構。我們的研究發現，經理人鮮少有系統地著手消除和減少對本行競爭因素的投資，導致成本結構增加，並形成複雜的作業模式。相形之下，後面兩個因素協助你領會如何為顧客提升價值和創造新的需求。這四者加在一起，讓你有系統地探討如何跨越另類選擇企業，改造顧客價值因素，向顧客提供全新的經驗，同時保持低成本結構。消除和創造行動尤其重要，因為它們推動企業超越根據當前競爭因素，追求價值極大化的做法。消除和創造促使企業改變這些因素本身，使得現有競爭法則變得毫不相干。

　利用這四項行動架構檢討本行策略框架，會對長久以來認定的事實獲得全新的領悟。在美國葡萄酒業，卡塞拉摒棄本行既定思維，根據這四種行動探究另類選擇和非顧客群，推出策略特性與競爭對手截然不同的黃尾袋鼠(yellow tail)葡萄酒，並創造出藍色海洋。它不以葡萄酒的方式推銷葡萄酒，卻製造出一種人人皆宜的社交飲料，不論是喝啤酒、雞尾酒或其他非葡萄酒飲料的人都能夠接受。推出才兩年，這種有趣的社交飲料即成為澳洲和美國葡萄酒歷史上成長最快的品牌，也是美國數量最大的進口葡萄酒，超過法國和義大利葡萄酒。到二○○三年八月，它已成為美國七五○毫升瓶裝紅葡萄酒銷售冠軍，連加州產品都望塵莫及。到二○○三年中期，黃尾袋鼠一年平均銷售量達到四百五十萬箱。在全球葡萄酒供應過剩之際，黃尾袋鼠卻供不應求。

　更重要的是，大酒廠經常花幾十年投資於行銷作業，才發展出強大品牌，黃尾袋鼠沒有做推廣宣傳，不靠大眾傳播，也沒有向消費者打廣告，卻一舉超越那些勢力強大的競爭對手。它不僅搶走其他酒廠的生意，也擴大了市場。黃尾袋鼠把原來不喝葡萄酒的人，包括那些只喝啤酒和現成雞尾酒的消費者，引進葡萄酒市場。剛學會喝餐酒的人，喝葡萄酒喝得更頻繁。喝甕裝葡萄酒的人，開始提高品級。喝昂貴葡萄酒的人則自動降格，改喝黃尾袋鼠。

第三章 改造市場疆界

　 藍色海洋策略的第一個原則是改造市場疆界，以擺脫競爭和創造藍色海洋。這個原則主要是針對許多公司窮於應付的搜尋風險，而這方面的挑戰在於從無數可能性中，成功地辨認出具有強大商業潛能的藍色海洋機會。慧眼識商機至為重要，因為企業經理人不能像賭徒一樣，拿公司策略賭博，靠直覺或抽籤行事。

　在研究過程中，我們試圖發掘是否有某種有系統的型態，能夠據以改造市場疆界，以創造藍色海洋。如果有的話，我們也想知道這些型態是否適用於各行各業，從消費者物資、工業產品、金融和服務業、電訊和資訊，一直到藥品和企業對企業，或者它們只適用於特定行業。

　我們發現了一些創造藍色海洋的明確型態。說得更清楚一點，我們發現六種改造市場疆界的基本途徑，並稱之為「六種途徑架構」(six paths framework)。這些途徑適用於各種行業，可以引導公司邁向正確道路，以施行在商業上可行的藍色海洋構想。這些途徑都不需特別的遠見或洞察未來，只需從新的觀點探究熟悉的資料。

　這些途徑對許多公司據以形成策略的六種基本假設構成挑戰。這六種想當然爾的觀點，把企業困在血腥海洋艱苦競爭，使它們經常採取這些作為：

　‧ 以類似方式定義本行，一心想在其中出類拔萃。
　‧ 從通行策略群組(例如豪華車、經濟車型、家庭車型)的眼光來看本行，
　　 並試圖在這個策略群組內脫穎而出。
　‧ 一心爭取相同的顧客團體，不論是採購員(例如辦公室設備業)、使用者
　　(例如成衣業)，或是有影響力的團體(例如製藥業)。
　‧ 以類似方式定義本行提供的產品和服務的範圍。
　‧ 接受本行在功能或感情方面的定位。
　‧ 在擬定策略時，專注於相同的時間點，經常只顧當前競爭威脅。

　企業愈是執著於本行如何競爭的傳統想法，它們的競爭方式愈是相同。但是，為了創造藍色海洋，經理人不能只看傳統疆界裡面的情況，必須有系統地探討本行疆界之外的天地。他們必須檢視各種另類行業、策略群組、顧客群、輔助產品和服務、本行的功能和感情定位，甚至探討本行的長期發展趨勢。這種做法能讓企業對如何改造市場現實，以開啟藍色海洋了然於心。現在就讓我們來探討這六種途徑如何發揮作用。

◎第一種途徑：探討另類行業

　從最廣泛層面來看，公司不僅必須與本行同業競爭，也必須與提供另類產品或服務的行業競爭。另類(alternatives)的範疇遠比替代(substitutes)廣泛。形式不同，可是提供同樣功能或核心用途的產品或服務，經常可以彼此替代。另類產品卻包括功能和形式不同，可是能夠發揮同樣作用的產品或服務。

　例如，從事個人理財，可以購買和安裝財務軟體、雇用會計師，或使用紙筆計算。軟體、會計師和紙筆大致可以彼此替代。它們形式不同，可是功能一樣：協助管理私人財務。

　相形之下，產品或服務可能有不同形式和功能，卻能夠發揮同樣效用。就以電影院和餐館來說吧。餐廳與電影院的設施大不相同，功能也不一樣。餐廳可以滿足口腹之慾和交談樂趣，電影則是視覺娛樂，兩者提供的經驗截然不同。但是，儘管形式和功能有別，上館子的人和看電影的人一樣，都是想到外頭輕鬆的享受一個晚上。餐廳和電影院不是彼此的替代品，而是彼此的另類選擇。

　在做每一種採購決定時，顧客都會衡量各種替代品，而且經常是不自覺地盤算各種選擇。例如，你能不能撥出兩個鐘頭逍遙一下？做什麼比較好？看電影呢、去按摩呢，還是帶一本好書到咖啡店裡消磨時間？不論是個別消費者或企業採購員，都有這種直覺的思考程序。

　但是，我們變成銷售員時，經常莫名其妙地放棄這種直覺思考。銷售員很少有意識地想到顧客如何對各種另類選擇做取捨。在同一行業裡，產品價格或形式一有變動，甚至只要出現新的宣傳廣告，競爭對手都可能採取強烈反應。但是，另類行業的同樣行動，卻難得引起注意。專業期刊、同業商展、消費者評鑑報告，都在加強劃分各種行業的壁壘。但是，存在於各種另類行業之間的空間，卻經常提供價值創新的機會。

　就以在噴射機持分市場創造藍色海洋的NetJets公司為例。這家公司只花了不到二十年功夫，規模就已超過許多航空公司，擁有超過五百架飛機，對一百四十多個國家飛航超過二十五萬架次。一九九八年由波克夏‧哈瑟威公司(Berkshire Hathaway)收購後，NetJets現已成為價值數十億美元的企業，一九九三年到二○○○年每年營收成長百分之三十至三十五。一般認為NetJets的成功，在於作業富有彈性、縮短旅行時間、提供簡便的旅行經驗、更加可靠，以及策略性定價。事實上，NetJets是藉著探討另類行業改造市場疆界，並創造出這種藍色海洋。

　航空業最大的財神爺就是商務旅客。NetJets研究既有的另類行業，發現商務旅客搭機時，主要有兩種選擇。企業主管可以搭乘商業班機的商務艙或頭等艙，公司也可能自己買飛機應付本身需求。問題是，公司為什麼非得在各種另類選擇之間做取捨？藉著加強促使企業對各種另類選擇做取捨的關鍵因素，並消除或減少其他各種因素，NetJets創造出自己的藍色海洋策略。

　姑且想一想：公司為何選擇讓出差的員工搭乘商業班機？它們絕非喜歡煩人的機場報到手續和安全檢查、匆忙的轉機、隔夜停留或擁擠的機場。相反的，它們選擇商業班機只有一個理由：省錢。搭乘商業班機一方面不必花幾百萬美元，以購買噴射專機和應付各種固定投資，另一方面，公司只需購買每年需要的機票，減少各種變動不定的開支，也免得公司專機經常放著不用造成浪費。

　因此Netjets向顧客提供飛機的十六分之一所有權，讓它們與另外十五家公司共同擁有一架飛機，每一家公司每年可以使用五十小時飛行時間。最低只要花三十七萬五千美元(外加飛機駕駛員、維修和其他每月費用)，公司就可以購買一架六百萬美元的飛機的一個持分。顧客可以用相當於商業班機票價的價格，獲得私人噴射機的便利。美國全國商業航空協會發現，如果把旅館、餐飲、旅行時間、各種花費等直接和間接成本加在一起，搭乘商業班機頭等艙的費用，比搭乘私人專機高得多。假定有四名旅客從新澤西州紐瓦克前往德州奧斯汀，搭乘商業班機的實際成本為一萬九千四百美元，而搭乘私人專機的成本為一萬零一百美元。NetJets藉著出售持分，免除商業航空公司企圖藉著填滿愈來愈大的飛機來應付的龐大固定開支。NetJets使用較小的飛機、較小的地區機場和有限的員工，使成本保持在最低限度。

要瞭解NetJets的作業模式的其他訣竅，不妨考慮反面情況：為什麼要放棄商業班機搭乘公司專機？這絕不是為了想花幾百萬美元購買飛機過癮，也不是想設立專門的飛行部門，負責安排時間和其他行政事務，更不是喜歡所謂的空機成本，也就是讓飛機從停放地點，飛到乘客所在地點的費用。相反的，公司購買私人專機是為了大肆減少旅行時間，免除擁擠的機場造成的種種麻煩，可以做點對點直線飛行，以及讓主管一到達目的地就精神抖擻地展開工作，發揮更大的生產力。因此，NetJets努力加強這些優勢。美國有百分之七十班機集中飛往美國各地的三十座機場，NetJets的飛機卻飛航美國各地五千五百多座機場，而且這些機場大多位於接近商業中心的便利地點。如果是國際飛行，專機甚至可以直接滑行到顧客的辦公室前面。

　點對點直線服務，加上降落的機場劇增，免除了轉機的必要；原來需要過夜的出差，現在一天就可以往返。從抵達機場到飛機起飛只需幾分鐘，不必再浪費幾個鐘頭。例如，從華盛頓市到加州沙加緬度，搭乘商業班機需要十個半小時，搭乘NetJets專機只要五點二小時。從加州棕櫚泉到墨西哥聖盧卡斯岬(Cabo San Lucas)，搭乘商業班機要六小時，搭乘NetJets專機只要二點一小時。NetJets使整個旅行時間的成本大為縮減。

　最方便的是，只要提早四小時通知，你的噴射機隨時待命。如果有哪一架飛機騰不出來，NetJets會為你安排別的飛機。此外，NetJets大肆減少與安全威脅有關的問題，並針對顧客的需要提供飛行服務，例如一登機就可以享受到自己最喜愛的食物和飲料。

　藉著提供商業班機和私人噴射機的優點，並消除和減少其他一切，NetJets開啟價值數十億美元的藍色海洋，讓顧客以低廉的固定費用和搭乘商業班機的極低變動成本，獲得私人噴射機的便利和速度(請參考圖表3-1)。至於競爭呢？NetJets表示，過去七年先後有五十七家公司設立噴射機持分作業，這五十七家公司都已先後倒閉。

　一九八○年代以來日本最成功的電訊事業，也根源於第一種途徑。這就是日本電話電報公司(NTT)在一九九九年展開的DoCoMo i-mode。i-mode服務改變了日本民眾的連絡方式和連接資訊方式。NTT DoCoMo創造藍色海洋的眼光，來自思索為什麼必須對手機和電腦網路這兩種另類選擇做取捨。隨著日本電訊業解除管制，新的競爭對手進入市場，價格競爭和技術競賽成為常態。結果導致成本提高，從每個用戶得到的平均營收減少。NTT DoCoMo殺出這種血腥競爭的紅色海洋，創造用無線電傳送語言、文字、資料和圖片的藍色海洋。

　NTT DoCoMo探索電腦網路和手機各有什麼獨特優點。雖然網路提供無窮無盡的資訊和服務，可是真正的殺手應用(killer apps，改變一個行業的市場現狀，摧毀並重建整個行業的新產品或服務)在於電郵、簡單資訊(例如新聞、天氣預報、電話簿)和娛樂(各種比賽、活動和音樂娛樂)。電腦網路的最大缺點就是電腦硬體價格太貴、資訊太多、撥電話上網太麻煩，以及透過電子途徑傳送信用卡資料安全堪虞。在另一方面，手機的獨特優點就是攜帶方便、語音傳送和使用簡便。

　NTT DoCoMo並非藉著創造新的科技，而是專注於網路和手機對彼此的決定性優勢，並消除或減少其他一切，打破對這兩種另類選擇的取捨。它發展出使用便利的界面，只有一個簡單的按鍵，也就是i-mode按鈕(i代表互動[interactive]、網際網路[Internet]、資訊[information]和英文代名詞我[I]〕。只要按下這個按鈕，立刻可以連接網際網路的少數幾種殺手應用。但是，這個按鈕不會像電腦網路一樣，用無窮無盡的資訊轟炸你，卻只連接一些預先選定和獲得批准的網址，提供一些最流行的網路功能。這種做法使得遨遊網路非常便捷。同時，雖然i-mode電話比普通手機貴百分之二十五，卻比個人電腦便宜得多，而且可以帶在身上到處跑。

　此外，除了增加語音服務，i-mode利用簡單的收費服務，讓用戶透過i-mode使用各種網路服務的費用，都集中在每個月的同一份帳單。這種做法大為減少用戶收到的帳單數量，也不必像使用網際網路一樣，提供信用卡資料。由於只要打開手機，i-mode就自動啟動，用戶可以隨時與網路保持連結，不必費事的登錄上網。

　不論是標準手機或個人電腦，都無法與i-mode獨特的價值曲線競爭。到二○○三年底，i-mode用戶達到四千零一十萬人，傳送資料、圖片和文字內容的營收，也從一九九九年的兩億九千五百萬日圓(兩百六十萬美元)，暴增到八千八百六十三億日圓(八十億美元)。i-mode服務不僅搶走競爭對手的顧客，也使市場大為擴大，吸引到無數年輕和年老用戶，並把原來只使用手機的語音服務的顧客，變成熱中於語音和資料傳送的用戶。

　矛盾的是，那些爭相模仿DoCoMo i-mode的做法，企圖在西方開啟類似藍色海洋的歐美同行，到目前為止都宣告失敗。這究竟是怎麼回事？我們的評估顯示，它們都專注於提供最精深的科技，WAP(無線應用模式)，卻沒有設法提供特出價值。因此，它們只顧建立過於複雜的服務模式，錯過了龐大消費者重視的最重要普遍共通需求。

　其他許多大家耳熟能詳的成功事例，也是藉著探討另類選擇，創造出新的市場。家庭貨倉(Home Depot)用遠低於傳統五金店的價格，向顧客提供專業房屋營建商的專門知識技能。藉著提供兩種另類選擇的決定性優點，並消除和減少其他一切，家庭貨倉把住宅裝修的龐大潛在需求，變成實際需求，讓一般人都可以自己動手裝修房屋。西南航空公司專注於對付開車這種搭機的另類選擇，用開車的費用提供搭機的迅捷，創造出短程航空旅行的藍色海洋。同樣的，直覺公司(Intuit)把鉛筆視為個人理財軟體的主要另類選擇，並發展出能夠靠直覺操作而又有趣的「快捷」軟體(Quicken)。

　你的本行有哪些另類選擇？顧客為什麼對這些選擇做取捨？只要全心加強顧客據以對各種另類行業做取捨的重要因素，並消除或減少其他一切，你也可以創造出新的市場空間形成的藍色海洋。

第四章 專注於大局而非數字

　你已經知道創造藍色海洋的途徑。下一個問題是如何調整你的策略計劃程序，以專注於大局，並應用這些構想擬定公司的策略框架，達到藍色海洋策略。這個挑戰非同小可。我們的研究顯示，大部分企業的策略計劃程序，經常使它們侷限於在現有市場空間內競爭，因此深陷於紅色海洋難以自拔。

　不妨看看典型的策略計畫。它們通常一開始就冗長描述當前企業情況和競爭情勢，接著討論如何增加市場占有率、掌握新市場部門或削減成本，繼而概述各種目標和計畫。這些計畫幾乎都會附上全套預算，以及形形色色的圖表和試算表。整個程序的高潮通常是準備一大堆文件，把組織裡面經常目標互相衝突，又缺乏溝通的各部門人士提供的亂七八糟資料湊在一起。在這種程序，經理人的策略思考時間，絕大部分用於填滿既定模式和計算數字，而非思索既定模式外面的因素，並對如何擺脫競爭發展出一套明確情境。難怪要求公司只用幾張幻燈片呈現它們的策略計畫時，很難看到清晰和令人信服的策略。

　也難怪很少策略計畫能夠導致創造藍色海洋，或轉變成行動。企業主管深陷泥淖動彈不得。很多公司基層員工連公司有什麼策略都不知道。更深入的探究顯示，大多數計畫根本沒有包含任何策略，只是七拼八湊的大雜燴。這些個別做法看起來不無道理，可是合在一起卻無法形成一貫而又明確的方針，讓公司有別於同行，更遑論把競爭變得無關緊要。你的公司的策略計畫是否就是這個樣子？

　這就得談到藍色海洋策略的第二個原則：專注於大局而非數字。這個原則對於減少計劃風險，免得投資大批時間精力，卻只能造成紅色海洋行動，至為重要。我們針對現行策略計劃程序發展出另一套做法，不以準備文件為能事，而致力於擬定一套策略框架。只要遵循這套做法，就能夠形成明確策略，讓組織裡面各部門人員發揮創意，使公司看到藍色海洋契機。這些策略也很容易瞭解和溝通，以有效執行。

◎專注於大局

　在我們的研究和諮商作業中，我們發現擬定策略框架不僅能夠具體呈現公司在當前市場的策略地位，也能夠協助它擬定未來的策略。根據一套策略框架建立公司的策略計劃程序，能讓公司及其經理人專注於大局，免得沈陷於數字和術語，整天忙著應付作業細節。(註：擁有一套「看得見」的策略框架，可讓人獲得最清晰概念，這點可以由我們不同的感官頻寬〈位元／秒〉獲得證明：味覺〈一千位元／秒〉；嗅覺〈十萬位元／秒〉；聽覺〈十萬〉；觸覺〈一百萬〉；視覺〈一千萬〉。)

　正如前面幾章顯示，擬定策略框架可以發揮三種功能。第一，它可以非常清晰地描繪影響一個行業各個成員的競爭因素(以及未來的可能因素)，顯示一個行業的策略輪廓。第二，它呈現目前的對手和潛在對手的策略輪廓，顯示它們對哪些因素做策略性的投資。第三，它顯示公司的策略輪廓，或價值曲線，描繪它如何投資於競爭因素，以及它日後可能如何投資於這些因素。第二章也談過，擁有高度藍色海洋潛力的策略輪廓，有三個互補性質：焦點明確、獨樹一幟和強大口號。如果公司的策略輪廓不能明確顯示這些特質，它的策略很可能模糊不清、沒有差異性，也難以溝通。執行起來也可能很費錢。

◎擬定策略框架

　擬定一套策略框架絕非易事。連要一一列出重要的競爭因素都沒那麼簡單。你也會看到，最後的清單通常與當初的草稿大不相同。

　要評估你的公司和競爭對手對各種競爭因素做到何種程度，也構成同樣艱難的挑戰。大多數經理人對自己和競爭對手，在自己的責任範圍內的一、兩個層面表現如何瞭如指掌，可是很少人能夠看到推動本行的全盤動力。例如，航空公司餐飲經理對自己公司與同業的飲料服務的比較水準非常敏感。但是，這種見樹不見林的做法，卻使他們很難做一貫的衡量。在餐飲經理看來非常重大的差別，對著眼於全盤服務的顧客可能無關緊要。一些經理人也會根據內部利益，定義競爭因素。例如，資訊長可能對公司的資訊設施搜尋資料的能量引以為傲，可是大部分顧客對這種特色卻毫無所覺，因為他們更關心速度和使用便利。

　過去十年，我們為如何擬定和討論策略框架，發展出一套有明確結構的程序，以把公司的策略推向藍色海洋。一家已有一百五十年歷史的金融服務集團，即採用這種程序發展出一套策略，並藉此脫離同業競爭。我們姑且稱之為歐洲金融服務公司(European Financial Services，EFS)。它採用新策略第一年，營收就劇增百分之三十。這種根據創造藍色海洋的六個途徑擬定，並包含許多視覺刺激以啟發創造力的程序，擁有四個主要步驟(請參考圖表4-1)。

◎第一個步驟：視覺覺醒

　企業擬定策略時經常犯一個錯誤，那就是還沒有解決大家對市場現況的不同意見，就急著討論改變策略。另一個問題是主管經常不願接受改變的必要。他們可能亟於保持現狀，以維護某種既得利益，或是覺得時間最後會證明他們以前的選擇很正確。事實上，在詢問企業主管，他們怎麼會追求藍色海洋並進行改變時，他們通常表示這得靠非常有決心的領導人或嚴重危機來推動。

　幸而我們發現，要求企業主管描繪公司策略的價值曲線，能讓他們深刻體會改變的必要。這種做法會使公司企業猛然醒悟有必要檢討現行策略。EFS就經歷這種過程。它長久以來一直在與定義不佳而又溝通不良的策略掙扎。公司內部出現嚴重分裂，地區分支機構的高級主管覺得總部主管太傲慢，認定「中心負責發號施令，地方只管執行」。這種衝突使EFS更難體認本身的策略問題。但是，企業在擬定新策略之前，不能不對自己的當前處境達成共識。

　在展開策略程序之初，EFS召集歐洲、北美、亞洲和澳洲各分支機構的二十多個高級經理人開會，把他們分成兩組。一組負責描繪EFS傳統的企業外匯業務與同行相比，公司現行策略輪廓的價值曲線。另一組負責描繪EFS新興的網路外匯業務的價值曲線。他們必須在九十分鐘內完成這種任務，因為如果EFS擁有明確策略，應該很快就可以呈現這些價值。

　結果這個程序變成痛苦的經驗。兩個小組都對競爭因素的組成和項目發生激辯。不同地區，甚至不同顧客群，競爭因素似乎都不太一樣。例如，歐洲主管宣稱在它的傳統業務，EFS必須對風險管理提供諮商服務，因為它的顧客向來對風險避之唯恐不及。但是，美國主管認為沒有這種必要，反而強調速度和使用便利。許多主管獨排眾議，為只有他們自己重視的構想力爭。網路組就有人辯稱即時確認交易，將能吸引顧客，可是其他人都認為沒有這種必要。
儘管困難重重，這兩個小組最後都達成任務，在全體大會中提出他們描繪的圖表。圖表4-2和4-3就是他們得到的結果。

　這些圖形清晰地呈現公司策略的缺點。EFS的傳統和網路價值曲線，都顯示出嚴重缺乏焦點，反映公司對這兩種業務都投資於五花八門的因素。更重要的是，EFS這兩個價值曲線與同行非常類似。也難怪這兩個小組都提不出能夠反映公司價值曲線的強大宣傳口號。

　這些圖形也強烈反映公司策略存在的矛盾。例如，網路業務大肆投資於設立使用簡便的網站，甚至因此得獎，可是卻顯然漠視了速度。EFS網站在同業之間速度最慢。這一點可能說明這個備受稱道的網站，為什麼吸引顧客和建立業績的成績這麼差。

　最強烈的震撼或許來自EFS與同行策略的對比。網路組發現它的勁敵(姑且稱之為晴空公司[Clearskies])，擁有焦點明確、富有創意而又簡單明瞭的策略：「按個鍵就搞定」(One-click E-Z FX)。業務飛速成長的晴空公司，正逐漸擺脫紅色海洋。

　面對這種直接呈現公司缺點的證據，EFS主管實在無法再為原來脆弱、陳俗而又溝通不佳的策略辯護。描繪策略框架，比用數字和言詞做任何辯證，更強烈顯示改變的必要。這種做法讓高級管理階層產生迫切感受，促使他們嚴肅地重新檢討公司的現行策略。

第六章 策略次序要正確

　你已研究過發掘潛在的藍色海洋的途徑。你也建立了一套策略框架，明確顯示你未來的藍色海洋策略。你探討過如何為你的構想招攬最大的顧客群。下一步挑戰就是建立強大的業務模式，以確保你能夠從你的藍色海洋構想獲得健全的營利。這就得談到藍色海洋策略的第四個原則：策略次序要正確。

　這一章將討論如何根據正確的策略次序，充實和確立藍色海洋構想，以確保它們在商業上確實可行。只要瞭解正確的策略次序，以及如何根據這種次序提供的重要標準評估藍色海洋構想，就可以使業務模式存在的風險大為減少。

◎正確的策略次序

　正如圖表6-1所顯示，企業必須根據產品對顧客的功效、價格、成本和採用情況，依次建立藍色海洋策略。

　這個程序的第一步，就是確定產品對採購者的功效(buyer utility)。你提供的產品能否開啟獨特功效？有沒有讓廣大群眾覺得非買這種產品不可的強大理由？如果沒有這種理由，就沒有藍色海洋潛力。這是僅有的兩種選擇。如果答案是否定的，就應該打消這個構想，或者重新思考，直到你得到肯定的答案。

　一旦產品通過擁有獨特功效的考驗，就可以進入第二個步驟：訂定適當的策略價位(strategic price)。切記，公司不能完全仰賴價位創造需求。這方面的關鍵問題在於，你的產品的定價，是否能夠吸引眾多預定的顧客群，使他們對你的產品擁有強大購買力？如果答案是否定的，就表示他們買不起你的產品。這種產品也不可能在市場造成難以抗拒的轟動效果。

　前面這兩個步驟主要是針對公司的業務模式的營收層面，以確保對顧客獲得的淨值(net buyer value)創造明確躍進。所謂顧客獲得的淨值，就是產品對顧客的實際功效，減掉他們支付的費用。

　為了確保利潤層面，就得談到第三個步驟：成本(cost)。你能夠用預定成本
製造產品，而仍得到健全利潤嗎？你的策略價位，也就是能讓廣大預定顧客群負擔得起的價格，能夠讓你賺錢嗎？絕不能讓成本決定價位，也不能因為成本太高，讓你無法以策略價位賺錢，就犧牲產品的功效。如果無法達到成本目標，就只有兩個選擇：放棄這個構想，因為這種藍色海洋無法為公司賺錢；或者改變業務模式，以達到預定成本。公司的業務模式的成本層面，確保這種業務能夠以健全的營利(也就是產品價格減掉生產成本)，為公司創造價值躍進。結合獨特功效、策略價位和成本目標，才能使企業達到價值創新，為顧客和公司創造價值躍進。

　最後一個步驟就是對付採用障礙(adoption hurdles)。在推出你的構想的過程中，會遭遇哪些採用障礙？你是否一開始就針對這些問題擬定對策？只有一開始就設法解決採用障礙，以確保你的構想能夠順利落實，擬定藍色海洋策略的程序才算完成。所謂的採用障礙包括零售商或企業夥伴可能抗拒你的構想。由於藍色海洋策略嚴重背離紅色海洋，因此一開始就設法化解採用障礙至為重要。

　如何評估你的藍色海洋策略是否通過這四個循序漸進的步驟的每一個程序？如何修改你的構想，以通過每一道考驗？現在就來討論這些問題。首先談的是實用功效。

◎檢驗獨特功效

　評估產品對顧客的實用功效，其必要性似乎不言而喻。但是，許多公司卻未能向顧客提供特出價值，因為他們被產品或服務的新奇性質所迷惑，一旦涉及新科技更是如此。

　飛利浦公司功能繁多的CD-i娛樂系統就是如此。這種產品確是神奇的工程傑作，卻未能提供讓消費者覺得非買它不可的理由。飛利浦把它稱為「想像機器」，因為它結合影視系統、音響系統、遊戲機和教學工具於一體。但是，由於功能太多，讓人家搞不清楚要如何使用。此外，它也缺少誘人的軟體。因此，雖然CD-i理論上幾乎無所不能，實際發揮的功能卻非常少。顧客沒有非得使用它不可的理由，它的銷路也一直無法打開。

　飛利浦公司負責CD-i計畫的經理人，與摩托羅拉公司的「銥」(Iridium)行動電話計畫負責人陷入同樣的陷阱：他們對新科技的新奇花樣興奮不已，認定尖端科技一定會為顧客帶來最尖端的實用性。但是，我們的研究卻發現事實不然。

　其他最優秀和最聰明的企業，也不時像飛利浦和摩托羅拉一樣，陷入同樣的科技陷阱。新科技無論得到多少獎賞，除非能讓顧客的生活大為簡化、更便利、更有生產力、風險更小，或是更有樂趣和時髦，否則很難吸引廣大群眾。不妨想想星巴克、太陽馬戲團、家庭貨倉、西南航空公司、黃尾袋鼠葡萄酒或羅夫‧羅蘭的例子：價值創新未必是科技創新。

　就如第二章所指出，要避開這種陷阱，一開始應該先擬定一套能夠通過富有焦點、別樹一幟、擁有強大口號等初步根本考驗的策略輪廓。一旦做到這點，就可以開始評估新產品或服務將在何處、以何種方式改變顧客的生活。用這種不同的觀點檢驗產品的功效非常重要，因為這表示開發產品或服務的方式，不再眛於技術上的可能性，而是更專注於為顧客加強實用性。

　採購者功效圖可以協助經理人從正確觀點來看這個問題(請參考圖表6-2)。它列出企業可以利用的各種因素，以向顧客提供獨特功效，以及顧客可能對產品或服務感受的各種經驗。經理人可以藉著這個圖表，辨認產品或服務可能填補的全盤實用空間。現在就讓我們來仔細探討這個圖表。

◎顧客的經驗週期的六個階段

　顧客感受的經驗通常有個週期，而且能夠分成六個明確階段，大致從購買到丟棄循序漸進，每個階段都涵蓋形形色色的特別經驗。例如，購買階段可能包括在電子海灣拍賣網站或家庭貨倉的貨架瀏覽產品。就像圖表6-3所顯示，在每個階段，經理人可以提出一套問題，以衡量顧客感受的經驗好壞。

◎六種提供功效方法

　有一些提供功效的方法(utility levers)，可以影響顧客在每一階段感受的經驗。這些因素也是企業能夠用以為顧客開啟獨特功效的方法，而且大部分顯而易見。簡單、有趣、形象、合乎環保，這些因素的重要性都無需多言。產品必須能夠減少顧客的財務、體力負擔或信用風險，也是理所當然。產品或服務只要容易取得、使用或處理，也能讓顧客感受便利。不過，最常用一個的因素，就是提高顧客的生產力，也就是協助顧客把事情做得更快或更好。
要檢驗產品的獨特功效，企業應該檢討在顧客和非顧客的整個經驗週期，它們的產品能否消除其功效遭遇的一些最大障礙。產品功效面對的最大障礙，通常蘊含開啟特出價值的最大和最迫切機會。圖表6-4顯示企業可以如何辨認最迫切的關鍵要點，以開啟獨特功效。藉著找出計劃中的產品，在採購者功效圖中的三十六個空間的地位，你可以清楚地看出與現有產品相比，新構想是否能夠創造不同的功效、如何創造，以及新構想能否消除利用這些功效，把非顧客變成顧客的主要障礙。如果你的產品像其他同業一樣，未能在功效圖的一些相同空間通過考驗，這種產品很可能無法創造藍色海洋。

　福特的T型車一舉消除汽車的功效面對的這兩種障礙。T型車被稱為大眾汽車。它只有一種顏色(黑色)和一種車型，選擇性配備極少。福特公司用這種方式，免除對使用階段的形象作投資。福特不再只為少數富人製造週末到鄉間遊玩的汽車。它的T型車是供作日常使用，性能可靠，堅固耐用，在泥土路面、雨天、下雪天或晴天都行駛無礙，而且很容易修理或使用，一天功夫就可以學會怎麼駕駛。

　採購者功效圖用這種方式，明白呈現兩種不同構想的差別：真正能夠創造特出的新實用利益的構想，以及基本上只是改造現有產品，或是無法增進產品價值的科技突破的構想。這項程序目的在檢討你的構想能否像T型車一樣，通過提供獨特功效的考驗。藉著這種診斷，你能夠發掘如何改進你的構想。

　要讓產品的功效，在顧客和非顧客的整個經驗週期發揮效用，最大的障礙在哪裡？你的產品能否有效消除這些障礙？如果不能，這種產品很可能是為創新而創新，或只是對現有產品略加修改。一旦產品通過這種考驗，就可以進入下一個步驟。

第七章 克服重要組織障礙

　一旦擬定擁有能夠獲利的業務模式的藍色海洋策略，接下來就必須設法加以執行。當然，在執行任何策略的時候，都難免面對挑戰。公司就像個人一樣，在把想法轉變成行動時，經常會遭遇各種困難，不論在紅色或藍色海洋都是如此。但是，與紅色海洋策略相比，藍色海洋策略通常會嚴重背離現狀。這種策略的關鍵是在價值曲線上，用較低成本脫離潮流另闢蹊徑，因此執行起來更為困難。

　經理人表示這種挑戰確實非常艱鉅。他們面對四種障礙。第一個是認知障礙：喚醒員工瞭解改變策略的必要。紅色海洋或許無法把公司導向能夠繼續成長和賺錢的未來，可是讓人感到熟習安適，甚至到目前為止讓組織運作得很好，因此為什麼要破壞好好的現狀？

　第二個障礙是資源有限。策略變動愈大，愈會讓人覺得執行起來需要很大的資源。但是，我們研究的許多組織在執行藍色海洋策略時，使用的資源不但沒有增加，反而減少。

　第三個障礙是動機。如何鼓勵關鍵人員迅速和堅定執行脫離現狀的策略？這種目標經常需要花幾年功夫，而經理人卻沒有這種時間。

　最後一個障礙是辦公室政治。正如一個經理人所說：「在我們組織裡，有誰想強出頭，準定馬上被整垮。」

　所有企業都面對不同程度的這些障礙，許多公司可能只面對一些程度較輕微的障礙，可是知道如何克服這類障礙，對減少組織風險至為重要。這就得談到藍色海洋策略的第五個原則：克服組織障礙，以推動藍色海洋策略。

　要有效做到這點，首先必須擺脫促進改變的既有思維。傳統思維認為改變愈大，要獲致結果所需投下的資源和時間愈多。但是，推動藍色海洋策略時，必須顛覆傳統想法，採用我們所謂的引爆點領導法(tipping point leadership)。這種領導方式讓你在執行背離現狀的計畫時，能夠用低廉成本，迅速克服這四種障礙，並贏得員工支持。

◎執行引爆點領導法

　紐約市警察局這個公家機構，一九九○年代就曾經執行藍色海洋策略。布拉頓(Bill Bratton)在一九九四年二月出任紐約市警察總局局長時，面對很少主管曾經遭遇的艱鉅挑戰。一九九○年代初，紐約市逐漸瀕臨無政府狀態。命案空前的多。每天的頭條新聞都是攔路打劫、黑幫出擊、民間自衛、武裝搶劫。紐約民眾人人自危。但是，布拉頓的預算卻遭到凍結。事實上，三十年來罪案節節上升，使許多社會學家認定紐約市已經無可救藥，警察再怎麼努力都沒有用。紐約市民已經忍無可忍。《紐約郵報》頭版標題高呼「丁勤時做點事情」，敦促當時的紐約市長丁勤時(David Dinkins)設法迅速遏制犯罪浪潮。待遇低落、工作危險、工作時間很長，在一個按年資晉升的系統裡缺少升遷希望，再加上預算削減、配備老舊和貪腐風氣的影響，使紐約市的三萬六千名警察幾乎毫無士氣可言。

　用企業眼光來看，紐約市警察局是個財務窘困的組織，三萬六千名員工困於現狀，毫無努力動機、待遇太差；顧客(紐約市民)抱怨連天；犯罪、恐懼和混亂不斷惡化，顯示警察的工作表現每下愈況。此外，還有根深柢固的地盤鬥爭和辦公室政治。簡而言之，要領導紐約市警察局改變作風，執行新的策略，簡直是大部分主管難以想像的惡夢。警察的競爭對手(罪犯)愈來愈猖狂囂張。

　但是，布拉頓在不到兩年內扭轉乾坤，沒有增加預算，就把紐約市變成美國最安全的大城市。他為執法作業引進藍色海洋，在美國警界掀起革命，脫離原來的紅色海洋。在一九九四年到一九九六年之間，這個組織的「盈利」出現大躍進：嚴重罪案減少百分之三十九，命案減少百分之五十，竊案減少百分之三十五。「顧客」也獲得利益：蓋洛普機構的民意調查結果顯示，對紐約市警察擁有信心的民眾，從百分之三十七躍增到百分之七十三。員工也士氣大振：內部調查顯示，紐約市警察對工作的滿意度達到空前高峰。一名巡邏警察宣稱：「我們願意為布拉頓赴湯蹈火在所不辭。」最重要的是，這些改變並沒有因為領導換人而消失，顯示紐約市警察局的組織文化和策略已根本改變。甚至在布拉頓於一九九六年卸任後，紐約市犯罪率仍繼續下降。

　很少企業領導人在執行背離現狀的策略時，面對像布拉頓一樣嚴酷的組織障礙。在任何組織狀態下，能夠像布拉頓一樣扭轉乾坤的領導人都少之又少，更遑論他所面對的那種艱鉅障礙。連威爾契(Jack Welch)都得花十年功夫和幾千萬美元進行改造和訓練，才能讓奇異公司(GE)轉變成強大的企業機構。

　布拉頓更顛覆傳統思維，用有限資源在短短的時間內，達到這些突破性的結果，並提升員工士氣，為所有人創造出全贏局面。這並非布拉頓首次臨危受命，發揮扭轉策略的功夫。這是他第五次接受挑戰，每次都不辱使命，雖然他每次都面對經理人宣稱使他們無法執行藍色海洋策略的四大障礙：讓員工無法看到有必要做激進改變的認知障礙：企業普遍存在的資源障礙：使員工士氣低落、意興闌珊的動機障礙；企業內外抗拒改變的政治障礙(請參考圖表7-1)。

◎中樞槓桿：力量異常強大的影響因素

　引爆點領導法根源於流行病學，以及引爆點理論(注)。它的關鍵在於認為任何組織內，只要有足夠人員的信念和能量，形成向某個構想推進的群體運動，就可以迅速造成根本改變。開啟具有感染力的群體運動的關鍵在於集中，而不是分散。(注：「引爆點」一詞首次應用在社會行為研究領域，是在Morton Grodzins一九五七年提出的種族隔離研究報告。馬里蘭大學經濟學家Thomas Schelling一九七八年就此做更充分推演。Malcom Gladwell二○○○年出版的《引爆趨勢》[The Tipping Point]一書，使這種觀點更為流行，也把這個名詞變成通行語言。)

　引爆點領導法建立在一個鮮少受到利用的企業現實，那就是在每一個組織裡，都有一些人員、行動和活動，對企業績效發揮異常強大的影響力。因此，發動重大挑戰時，目標不在於引起同樣強大的反應，並對時間和資源做對等投資，以獲致預期的績效。這與傳統思維剛好背道而馳。相反的，這種挑戰是為了節省資源和時間，專注於發掘和利用在組織內力量異常強大的影響因素。

　採用引爆點領導法的企業主管，必須答覆這些重要問題：哪些因素或行動，對打破現狀、對於讓每一塊錢資源發揮最大功效、對於激勵重要人員積極推動改變、對於破除政治障礙，能夠發揮力量異常強大的正面影響？藉著專注於這些影響力異常強大的因素，領導人能夠克服妨礙藍色海洋策略的執行的四大障礙，而且可以用低廉成本，迅速做到這點。

　現在就來討論如何利用這些力量異常強大的影響因素，克服四大障礙，把執行藍色海洋策略從想法變成行動。

◎突破認知障礙

　在許多企業扭轉乾坤和改頭換面的過程中，最艱苦的挑戰就是讓大家體認改變策略的必要，並同意新策略目標。大多數企業執行長在倡導改變時，只會指出各種統計資料，堅持公司必須訂定和達到更好的績效。他們強調：「公司績效只有兩個選擇：達到績效目標，或是超越目標。」

　但是，大家都知道，數字是可以玩弄的。堅持誇大目標，只會鼓勵員工在預算程序做手腳，造成組織裡面的各部門互相猜忌和敵對。即使不玩弄數字，數字本身也可能把人誤導。例如，領取佣金的銷售員，就不太注意他們的銷售成本。

　此外，一般人很難記住利用數字溝通的信息。用數字倡導改變，會讓部門經理感到抽象遙遠，而這些經理正是執行長必須爭取的對象。本身部門運作良好的人，會覺得上級的批評與他們無關，認為那是高級經理部門的問題。部門表現不佳的經理，會自覺受到警告，而擔心職務不保的人很可能另謀出路，不會設法解決公司的問題。

　引爆點領導法並不仰賴數字破除組織的認知障礙。為了迅速破除認知障礙，像布拉頓這種引爆點領導人，會立刻採取影響力異常強大的行動：讓大家親眼看到和體認嚴酷現實。神經科學和認知科學的研究顯示，人類對親自看到和體驗的事物，記憶和反應最有效。這也是「眼見為憑」。在經驗領域，正面刺激能夠加強行為，負面刺激則會改變行為和態度。例如，小孩子用手指沾糖霜，並放到嘴裡嚐，味道愈甜美，這個孩子愈會不斷沾糖吃，根本不需父母教導鼓勵這種行為。反過來，如果手指碰到熱爐子，他絕對不會再去碰。碰到負面經驗後，孩子會自動改變行為。這同樣不需父母嘮叨。在另一方面，研究結果顯示，沒有實際接觸、看到或感覺實際結果的經驗(例如拿到抽象的數字表)，不太容易造成衝擊，很容易就忘得一乾二淨。

　引爆點領導法根據這種認識，讓人的心態迅速改變，而且是由當事人本身從內心推動改變。這些領導人不仰賴數字克服認知障礙，卻用兩種方式讓員工體驗改變的必要。


(網路文章轉載)