服務創新 家樂福大玩差異化

【經濟日報╱陳珮馨】

台灣流通業競爭白熱化，要在微利時代，仍然站穩一席之地，就必須不斷推出創新手段，拉大差異化，才能殺出一條生路。
率先進駐台灣的量販業者萬客隆，經營14年後，跟不上市場變化，只好吹熄燈號，家樂福全國開發總監田中玉分析：「萬客隆不是被家樂福打敗，是被消費者淘汰了。」
15年前，消費者必須擁有營業登記證，才能換得萬客隆入門許可，賣場內擺設重型貨架、環境不夠明亮，工作人員穿著短褲、脫鞋在補貨。如今，隨著時間移轉，消費者心中的「量販店」改變了。
今天的消費者，不但講究優質的服務、還要求舒適的購物環境，量販業者只有不斷往前走，符合消費者永無止盡的需求，尤其進入微利時代，業者大打價格戰，更是需要靠市場戰略取勝。
零售業決勝 通路行銷比高下
田中玉認為，未來零售業者決勝，將由通路和行銷能力比高下。以2003年為例，光是整合性零售通路的銷售額，就達7,335億元，代表消費者比較喜歡有品牌、整合性的通路。
家樂福四年前併購英商特易購，目前全省有48家店，就是重要的通路實力，也仗著店數較多，相對更有能力打行銷戰術，可見通路和行銷，兩者相輔相成，也唯有衝高市占率，才能發揮更大的行銷威力。
為了摸清楚消費者口味，家樂福每年花3億元進行顧客調查，今年更是投入14億元做行銷，田中玉相信，行銷可以化腐朽為神奇。他以薄酒萊為例，雖然是出於品質較差的釀酒葡萄，經過行銷包裝以後，創造獨特的文化氛圍，竟然化身為熱銷產品，推銷給「不懂得品酒」的人喝，就是「行銷能創造一切」的最佳寫照。
開拓新通路 導入因地制宜概念
其次，開拓不同的通路形態、發展創新店型，也是擴大差異化的方式。面對競爭者迅速展店，家樂福決定起身迎擊，去年起推出小型店計畫，導入因地制宜的概念。
傳統的賣場面積大約3,000坪，小型店縮小格局，占地約1,000坪，從都市逐步往第二、三級城市拓展，同時在現有店內成立「家樂福便利站」、「家樂福藥妝店」等小型快速購物專區，嘗試小型店的營運模式。
零售流通業者發展自有品牌商品，則是一條必走的路，也唯有加重自有品牌比重，才能增加利潤。田中玉表示，家樂福現在有8.2萬種品項，其中2,000種是自有品牌，貢獻700億元營收，占總營收的8%，占比未來還會不斷增加。
量販店業者推自有品牌商品，占有較大的價格優勢，而且消費族群仍然可以和原有品牌區隔。田中玉舉例，若是帶伴手禮見丈母娘，一定要買「義美」蛋捲，如果買回家自己吃，就可以選擇售價便宜、但仍然是義美代工的「家樂福」蛋捲。
建置IT系統 提供人性化服務
不過，自有品牌產品適用於基本產品，例如，原子筆、礦泉水、紙杯等，需要配方、技術門檻高的商品，就不適合推出自有品牌，例如，家樂福嘗試推出自有品牌牛奶，不斷遭遇挫敗，因為牛奶消費族群，並不在意產品是否便宜5元。
精益求精的服務品質，更是流通業的勝出關鍵，其中專業的IT系統，則是提供人性化服務的前提。家樂福平均一家店，投資1億元建置IT系統，確保從物流、賣場到收銀台，一路順暢運作。
透過完整的IT系統，才能達到有效的管理，亦是增加永續競爭力的不二法門。例如，庫存區貨不夠了，透過系統管理，立刻自動下單；透過精密的計算，掌握客人流量，才能用科學方法排班，發揮工作人員的最大效用。
拉大市占率 真正落實分眾行銷
家樂福去年推出「好康卡」和「信用卡」，也是結合IT系統的嘗試，希望掌握分眾消費者的特性，未來研擬行銷策略，不再亂槍打鳥，而能真正落實分眾行銷，減少行銷成本、又能提升效益。
放眼未來，田中玉強調「拉大市占率」將是主要目標。除了既有的八座物流廠，家樂福還會加蓋三座物流廠，預計明年物流廠數量可達二位數，加上300輛自有貨車，全省跑透透大衝業績。
台灣零售業競爭早已淪為紅海，但是看在田中玉眼中，傳統市場高達3,000億元的產值，對量販業而言，甚具開發潛力。對照歐洲，平均十萬人就能開一家量販店，台灣目前平均20萬人才開一家，仍有極大的展店空間，等待有心者捷足先登。
【2007/10/03 經濟日報】