有一天，你可能突然發現，身邊圍滿了許多用低價提供相同商品與服務的競爭者。

過去二十年，資訊科技的發展加上全球化競爭，一九七0年代，一台要價上百美元的電子計算機，如今已成許多商展上的贈品；過去一台上萬美元的電腦，現在竟連五百美元也不到。遲早，每位CEO都要面對成為大宗商品的威脅。

根據「執行長」雜誌（Chief Executive）近日的分析，企業為了避免成為大宗商品，有以下三種做法：

■重新定義顧客。為了避免淪為大宗商品的命運，企業主管的首要工作，就是重新檢視顧客，了解顧客。

舉例來說，戴伯德（Diebold） 是一家生產自動櫃員機的公司，其CEO十分在乎顧客的需求，因此，戴伯德在發展產品時，除了注意螢幕的亮度台北翻譯社與安裝的難易外，更關注終端使用者常用的功能，其中包括隨選帳目明細、自動付款，以及存款等功能。這些功能選擇讓戴伯德的顧客（主要為金融機構），能為其顧客提供更多的服務。

■重新創造產品。愈來愈多顧客會要求企業提供完全台北翻譯社解決方案；意思是，顧客需要的不只是產品與服務，還需要解決問題的資訊。因此，顧客要的是產品、服務與資訊三者結合而一。

譬如，西門子醫學系統公司專門生產醫學儀器，其七0％的產品是近三年推出的，因為它將過去機械式的儀器改為數位式的，如此顧客就能將其產品昇級，而不需要更換零件。西門子重新思考產品的本質，認為它所提供的不只是一部X台北翻譯社光機，而是資訊，這些資訊能讓醫學診斷更為精確。這種對產品的新看法，也改變了西門子銷售儀器與服務的方式。

通常，醫學影像儀器都有六到七年的使用壽命，這段期間會有新診斷技術與軟體問市，儀器於是過時不敷使用。為了避免顧客不斷更新台北翻譯社儀器的困擾，西門子提供了EVOLVE 方案，顧客以每月付款的方式購得儀器，同時新軟體問市時，顧客也能下載，並排定受訓時間。

■重新創造組織。除了重新定義顧客與產品，企業還得由內部改變，提供非大宗商品價值。舉例來說，凱斯里（Keithley Instruments）是一家生產電氣測量儀器的公司。為了更了解產品的績效，凱斯里依產業別組成了七個台北翻譯社團隊，任務是去了解儀器應用的交互影響。每個團隊裡都有一位研發工程師、應用工程師及行銷主管。他們駐守在顧客公司中，徹底了解其業務運作，依據顧客需求，設計適合的測量儀器。

凱斯里這麼做好處有二：一、長期下來，凱斯里累積了精細的產品發展程序，是競爭對手望塵莫及的；二、各個產台北翻譯社業基礎知識的累積，讓凱斯里比對手更早預測各產業的需求。

擺脫大宗商品的威脅，努力耕耘差異化的特質，企業才能作長期的贏家。

文章來源：EMBA雜誌第203期（2003年7月出版）