客上門是好事吧！那可不一定，上門的要是正確的顧客，對公司來說才會是好事。

哥倫比亞大學的行銷學教授賽而登（Larry Selden）表示，錯誤的顧客花費公司的很多資源，但是帶進公司的營收少；相較之下，正確的顧客需要公司下的功夫比較少，然而貢獻的營收比較多，同時他們還能協助公司，塑造正確的品牌形象。

就是這個投資報酬率的觀念，讓美國電子產品連鎖店Best Buy，去年宣佈要放棄「只有打折時，才會上門購買產品」的顧客群，轉而把重心擺在利潤比較高的顧客群。也是這個顧客有分好壞的觀念，讓美國東山運動（Eastern Mountain Sports）零售連鎖店，決定放棄許多現有的顧客。

快速企業（Fast Company）雜誌報導，東山運動在三十七年前成立時，專門販售戶外運動迷所需要的技術性用具，例如冰山攀岩用的斧頭、小型獨木舟等。但是近幾年來，公司逐漸轉移至市場較大的一般民眾，販售起夾克和毛衣，幾乎與一般的服飾用品店，沒有太大的不同。

結果，一般消費者開始上門，服飾類產品的進帳增加，但是過去的死忠迷已經買不到他們想要的產品，公司整體的營收節節下降。東山運動在去年易主，公司的新CEO曼熱（Will Manzer）認為，公司的定位不清，沒有什麼特別之處，對任何顧客來說，都是可能可無、很容易就可被替代的選擇。

他決定，公司需要拯救品牌，重新回到特級戶外運動用品店的定位。要做到這一點，公司必須放棄許多現有的一般顧客，短期而言，營收雖然會減少，但是對公司長期的利益來說，這是必要的痛。

對於東山運動的決定，賽而登認為是正確的選台北翻譯社擇。他分析，面對大型低價賣場的挑戰，專賣店更需要集中焦點，提供大賣場無法提供的產品與服務，而要集中焦點，常常意謂著不能通吃市場，必須拋棄一些不符合經營焦點的顧客。賽而登表示，東山運動「挑選了一個，他們認為能夠大獲全勝的市場區塊」。

現在，東山運動押寶在公司傳統的核心顧客上。公司比對手更早推出新型運動的產品，例如結合滑翔翼與滑雪的新運動所會用到的工具，由於這類產品難以在其他地方找到，戶外運動迷必然會回流。買這些產品的顧客可能是小眾，但是台北翻譯社公司卻走在業界的最前端，重塑多年來被模糊了的形象。

公司的目標不是每種產品都能大量賣出，但是台北翻譯社當有一位核心顧客，想要購買一個產品時，店裡面就能提供。東山運動的一名主管，為公司的新做法下了註腳：「顧客人數可能會變少，但是他們會是對的顧客。」

我們不要有錢的顧客

美國ING Direct銀行的做法，跟東山運動有異曲同台北翻譯社工之妙。大部份的銀行對於有錢的顧客深感興趣，但是ING Direct卻偏偏不喜歡這樣的顧客，銀行精挑細選不富裕的顧客，成為他們的核心顧客群。

富比士（Forbes）雜誌報導，ING Direct的研究發現，對他們而言，最有利潤的顧客群是經濟狀況小康的人。相較之下，富裕的顧客需要台北翻譯社許多額外的細節照料，投資與報酬不見得成正比。

由於ING Direct最想吸引的不是富裕的顧客，因此公司讓對手去開設裝潢得美侖美奐的分行，公司不著力於這些額外的點綴，而把重心放在最有利潤的顧客群，所最需要的東西。有如美國知名的平價航空公司西南航空（Southwest），成功台北翻譯社以便宜、簡單的產品攻下市場。

例如，ING Direct的研究顯示，這群核心顧客使用金錢小心，因此銀行推出一種利率二％的儲蓄戶頭，雖然利息不多，但是風險小，符合核心顧客的需求，成為銀行最受歡迎的產品。有一次，公司也推出一則廣告，主打新開一個台北翻譯社存款戶頭，顧客就能獲得二十五美元，獲得顧客廣大的迴響。

這樣的產品並不適合所有的消費者，但是銀行卻把目標顧客群抓得很準。公司每天將資料進行分析，以了解核心顧客的習慣，包括戶頭的結額平均、顧客最近購買的產品、是否持有信用卡等，然後再瞄準行為模式類似的潛在顧客。例如，公司分析後發現，目標顧客群生活忙碌，透過電話與銀行連繫時，通話的時間很短，台北翻譯社因此銀行不在電話上強力進行交叉行銷。

由於ING Direct把錢花在刀口上，支出在業界算很低，平均只花九十美元，就能吸引一名新顧客上門開戶（一般銀行，花費高的可達三百五十美元），去年稅前利潤達一億多美元。銀行在四年不到的時間，就成為全美第四十二大銀台北翻譯社行（以顧客存款的金額來看），擁有一百五十萬名顧客，初步證實了銀行「不要有錢的顧客」策略奏效。

要將公司資源做最有效的利用，公司也要學會台北翻譯社捨得，必要時得把不適合的顧客推出門。