2013-03-14 09:00:00阿楨
《家族企業》
讀《家族企業》時（2009-06-19）王家尚內鬥，貼時應可蓋棺論定了吧？（楨：可惜仍在歹戲拖棚！詳參【圖博館】：經營之神的神話）
Dennis T. Jeffe《家族企業：解讀/體檢/求生/應變》（商周，1994）
國內第一本全面檢討家族企業專書：90％以上的美國企業為家族企業，提供超過半數的國民生產毛額(GNP)，且在500大企業中占了l75家，共雇用40,000,000～50,000,000人。
《美國新聞l00雜誌》報導…一美國l00大企業中，超過半數企業的「所有權」和「控制權」操縱在宗族手中。根據歐美近年統計，只有少於1/3的家族企業能夠延續到第二代…
—解讀/體檢/求生/應變—
「家族企業」如何面對「家庭」與「工作」雙重關係？如何化解障礙，引領家族成員規劃企業？如何世代交替，用「心」創造無虞的未來？非宗族企業成員如何在家族企業中與其共創前途？請看資深宗族企業顧問Dennis T. Jaffe, Ph.D.深入剖析；請讀精采家族企業故事美國銀行，賓漢報業家族，福特汽車，Esprit, Haagan-Dazs, Baskin-Robbins, Estee Lauder
如果你是家族企業的一員，你可能會覺得，這是一個非常理想的機遇，也是一項挑戰。每一天，你都會和你所愛及信任的家族成員一起工作，並享有一切的報酬，而且掌控你的未來。有時候，它會給你帶來很多的樂趣，也有些時候，你會覺得當初選擇做為家族企業的一員，是一項最愚蠢，令你沮喪的抉擇。你會面對困難和衝突。因為，家族成員中，可能有一兩位是全世界最難應付和合作的人。各種的誤解，會產生不良的後果，而與父母或子女建立「關係」的過程中，有時會使你感覺是絕對不可能的。
雖然，多數家族企業的企業主都會覺得，經營家族企業所帶來的滿足感，會比挫折感要來得多，但是，一些問題有時會在毫無警告之下突然發生，或者是，你可能有些「盲點」，根本就沒有發覺警告的出現！
家族企業，有一般企業所要面對的挑戰，此外，還要面對一些「專屬」家族企業的問題。每一位家族企業的創始者，都希望能把企業移傳給後代。但是，它往往只侷限於一個「夢想」，而不是一個「事實」。多數的家族企業都遭遇失敗，只有不超過低於的企業，能傳承給下一代，而它們之中，不到一半能傳到第一代。
數年前，我開始蒐集有關家族企業的報導。讓我驚訝的是，有關家族企業的報導，差不多每天都出現在報章雜誌裡。其內容，主要是家族企業裡個人所面對的問題，以及家族成員如何透過策略的決策和財務狀況影響企業的發展。
各種報告都智不，個人風格，價值觀和家族成員間的關係對企業的方針、文化和成功與否，有著密切的影響力；並且透露一個清楚的訊息，家族企業有一個特別的「氣氛」，而這種特別的氣氛會滲透到企業裡。以上兩者的結合，便共同創造一股強而有力、特別。但是也很麻煩的東西。
然而，至今各種有關領導、追求卓越和經營管理的書本，都還沒有真正的把家族企業的複雜性、特質和挑戰做詳細的分析。
依據我過去十幾年來的個人的經驗，在不斷輔導各種不同產業的家族企業，與無數的創始者、繼承人和其他家族成員的面談後，我發覺家族企業問題，不管大或小，都有它們相同之處。
在家族企業裡，無論組織大或小，工作和家庭的意義互相糾纏，親情與事業通常互相衝突。家族的習性，總是會影響企業，而家庭的問題也會移轉到工作上。大、小家族 企業都有代、溝的衝突和不知如何區分公私的問題。他們時常為了是否應該吧經營權移轉給非家族成員的專業經理人或子女，而感到困擾。
每逢個人、家庭和企業的成長階段時，大多數的家庭和企業都會遭遇到問題。身為一位心理／家庭學家和組織發展輔導顧問，我已將這兩種學術的菁華，應用於解決家族企業成員所面對的特殊狀況。從我多年來對家族企業個案的輔導、研究，以及由多位成功和失敗的家族企業經營者及其家人的故事中，我已發展出一些可以解決家族企業所面對的問題和困難。這些方法，也可以協助個人與家族成員建立良好的關係，同時，解決一些可以「預測」的成長危機，以便便企業能夠茂盛，而他們的「愛」和「關懷」可以保持完整，甚至成長。
《家族企業—解讀‧體檢‧求生‧應變》Working with the Ones You Love Strategies For A Successful Family Business可以作為家族企業成員的指引—平衡 「家庭」和「工作」兩個不同世界。坊間其他經營管理的書，一般只牽涉財務規畫、策略規畫和組織發展等問題。而本書的內容是探討有關個人人際關係，及家庭和工作的變遷等問題。本書特別適合那些想促進家庭和諧、事業的成功讀者閱讀，教導你如何克服家的問題，同時，也維護家族企業最重要的特質。
在家族企業裡，每一個人都會與共事的其他成員產生「兩種」不同的關係—一個是「事業」的關係，而另外一個是「個人」的關係。因此，當你嘗試把一方的觀點移轉到另一方時，問題便會產生。你會（或你應該會）與你的「父親／老闆」，或與你的「配偶／合夥人」有不同的關係，雖然，在買賣的世界裡，他們是同樣一個人。
本書的用意是探討「工作／家庭」雙重關係的影響，同時，協助你做有效的管理，使每一個人都能獲得滿足感，使得你們的關係更親密和提高工作效率，引導你及你的家人，經歷家庭與企業產生交互關係的各種不同狀況。同時每一章節探討不同階段的家族企業在成長和變化的過程中所面臨的問題。
我建議你和你的家人必須投注更多的時間來增進彼此之間的了解、溝通、責任分擔，並計畫未來，解決衝突。個人所關注的和家庭、企業的需求未必相符，但是，有些技巧和方法可以使你們合作愉快。你必須先從「自己」開始分析和規畫，然後逐漸尋找方法來引導家族其他成員的參與。如果你是家族成員中「第一位」購買這一本書的人，那麼在整個規畫的過程中，你便負有相當重的責任。
多數的家人都不慣於一起探討家裡的事。家庭中的一切行為和習性，早已被認為是「理所當然」，認為沒有什麼值得討論的。但是，依據我多年輔導家族企業的經驗，這樣不但是個錯誤，而且非常危險。
有愈來愈多的因素使家族企業無法繼續維持「傳統」的經營模式。企業必須不斷的思考自己所經營的事項、特性和做事的方法。同樣的家庭也會不斷改變，「企業主／家長」如果一直堅持什麼對家庭最有利，或執意認為配偶或子女的需求是什麼，那麼，勢必要面臨問題。跟隨時代的轉變，人們必須增加溝通的頻率，重新思考以往一直認為可行的方法。
筆者在書中對家庭和家族企業做了幾個假設，其中幾頁必須說明清楚的有：
(一) 每一個家族企業，必須比以往更「積極」的探討發生在公司裡的問題和事件。尤其是必須更加清楚每一個成員的感情、目標和需求。你不能「假設」一切。你不止必須了解「今天」所發生的事情，你更需要為「明天」可能面臨的問題做好準備。
(二）積極地「溝通」彼此間的差異，會比逃避或忽視更好。家庭成員必須不斷地把問題拿出來討論，特別是在企業傳承的期間，必須盡量地讓一起共事的家庭成員了解個人的價值觀、目標，以及對企業和未來的看法。如果意見有所分歧，每一個人必須要有共同承擔問題的心理準備和承諾，一直到把問題解決為止。因為，家庭企業所凝聚的向心力，是足一讓每個人全心投入，直到找到圓滿的解決方法。
(三)每一位家族成員都有「責任」改善情勢。你不能不參與家庭的重大決策，甚至逃避地認為與你無關。每一個人都可以使家庭兼公司成為一個更好的居住環境和工作場所。
(四)整個家庭—不單只是長輩，必須是「全體成員L—一起為家族和企業的未來規畫和創造。未來複雜而難以預測的，參與的成員和團體又不盡相同，因此，單一的個人，是無法獨自規畫，更無法把未來歸於「運氣」。每一個人必須全心參與並投入時間，而且這是一項非常辛苦的差事。
(五)家族成員間的「衝突」必須以真誠、公開的方式討論，而且必須盡早解決，否則將會影響未來的發展。
本書並不只是討論如何解決家族糾紛、如何維護家庭和企業的生命，而是一本有關涸人如何從家庭和企業中，獲得更充實和美好的「人生經驗」。每個人都有他參與家族企業的理由和原因。所面對的問題可能相同，但是，它所提供的回饋卻是值得的。我期望本書能夠作為你尋找解決各種問題，並做為你訂定個人未來計畫和目標的指引。
王永慶過世 豪門愛恨情仇卻未止息＞今周刊 08/10/22萬蓓琳
王永慶驟逝，是臺灣企業界的一大損失，他象徵老一輩企業家刻苦打拚的精神，對外，他對朋友及社會付出良多，但對內，他卻甚少細緻處理家務事，如今驟逝，雖對龐大的臺塑集團早已規畫好接班事宜，但王家子女眾多，仍留下不少企業與家族間難解的糾葛。
前言
擁有臺灣經營之神稱號的臺塑集團創辦人王永慶，在美國時間十月十五日辭世，消息傳回臺灣，社會各界同感哀悼，對他的企業好友與部屬來說，是損失了一位忘年之交與精神領袖；但對他的家人來說，失去大家長的哀痛之餘，長達數十年難解的豪門權力爭奪與愛恨情仇並未隨先人遠去而止息，茶壺裡，似乎正醞釀著欲來的風雨。
誰是贏家？王永在與三娘系統分庭抗禮
王永慶辭世，讓王永慶的三房夫人與九名子女，與王永在的子女們等家族成員，首度同聚一堂。原本彌漫在整個靈堂的哀痛氣氛，在王永慶三房李寶珠的發言後，透出一絲異常與緊張。首度面對媒體的李寶珠說，「大家一定要團結，家和萬事興。」
這番喊話乍聽之下，確實耐人尋味。業界人士指出，在臺塑集團的接班規畫中，其實最大贏家就是三娘與其女兒們。大贏家呼籲團結，更顯意味深長。
三娘李寶珠長期深耕長庚醫院系統，長庚醫院又是臺塑集團主要公司的最大持股者，加上三年前，不僅三房長女王瑞華被安排進入當時的六人小組，兩年前確定交棒時，次女王瑞瑜也被安排進入目前共治集團的七人小組。因此，三房不僅能間接透過長庚醫院掌握臺塑集團最大股份，兩位女兒也都位居決策核心。也就是說，代表著最高決策核心的七人小組，除了三位老臣，王永在系統與三娘系統分庭抗禮，各占兩席。這是王永慶、王永在兄弟為臺塑王朝安排的「決策平衡」。
但是就像一座翹翹板的七人決策小組，由三名老臣扮演中間的支點，王永在系統、三娘系統分據兩端取得平衡的決策模式。隨著王永慶離開，王永在年歲也大，臺塑集團正式進入二代主導的時代，這不啻是七人小組「恐怖平衡」的開始。
誰來拍板？七人小組各有各的盤算
七人小組中，王永在的兩個兒子王文淵與王文潮年輕時就從基層歷練，石化本業專業底子雄厚，而後進者的王瑞華與王瑞瑜，相較之下，石化專業與歷練都難與之匹敵。
儘管如此，王瑞瑜在進入七人小組之後，開始積極展開「下鄉」，到高雄、麥寮、大陸寧波各工廠學習，鴨子劃水的姿態，似有向臺塑總經理一職鋪路的味道。但是石化專業的累積很難一年半載就達陣，何況，離婚後，學習之旅戛然而止，到今年初時，內部盛傳王瑞瑜爭取臺塑副總的位子，未孚眾望的她，沒想到連王永慶那關都沒過得了。
至於王瑞華雖曾在美國臺塑任職，但對臺塑集團母體在臺灣，且對於旗下事業畢竟不如王文淵熟悉，不過她性格與父親一般嚴謹，對諸多投資案要花很多時間研究，經常在七人小組的會議提出不少意見。據了解，過去兩年中，七人小組會議中，李志村、吳欽仁、楊兆麟等老臣通常沒有太多意見，但王瑞華的堅持，有時卻讓會議議而不決。
臺塑內部人士指出，王文淵身為總裁，本來就是急性子，而王瑞華亦為副總裁，做事也自有堅持，兩人雖不至於劍拔弩張，但難免意見不一致，王永慶在世時，七人小組若有無法決定的事，交由王永慶大筆一揮，通常能加快決策的進度。未來少了王永慶，議而不決的情況，誰來裁定拍板？是交由王永在做最後決策，或是將由王文淵全權主導？甚或者，假以時日，當三娘系統與王永在系統二代子弟們，各自在集團旗下企業找到安身立命的位置，也將是七人小組解散時...
臺灣家族企業權力演進
6月5日，臺灣最大“商業帝國”臺塑關系企業(下稱臺塑集團)曆時數年的交班終于完成。89歲的臺塑創始人王永慶及其胞弟王永在同時宣布卸任，集團董事長、副董事長職位，被分別傳予二人的子女——王文淵和王瑞華。
1917年生于臺北的王永慶，38歲時創辦了臺灣塑膠公司。在他逾半個世紀的掌管下，臺塑集團成長爲全臺灣最大的工業集團之一，業務遍及全球。其中，有“臺塑四寶”之稱的四家子公司均已上市，分別爲臺塑(臺灣證交所代碼：1301)、南亞塑膠(臺灣證交所代碼：1303)、臺化(臺灣證交所代碼：1326)及臺塑石化(臺灣證交所代碼：6505)。王永慶本人，在島內則被譽爲“經營之神”。
交接棒
王氏兄弟卸任後，臺塑集團新的權力架構將分爲兩部分：一是負責最高決策的“行政中心”，二是負責經營管理的“集團總管理處”。
臺塑集團行政中心由七人組成，其中四人爲家族成員，三人來自外部，分別是臺化總經理王文淵、長庚生物科技股份有限公司總經理王瑞華、臺塑石化總經理王文潮、臺塑集團總管理處主任王瑞瑜、臺塑集團總管理處副總楊兆麟、臺塑董事長兼總經理李志村、南亞塑膠總經理吳欽仁。臺塑集團兩位新接班人王文淵和王瑞華，分別出任行政中心的總裁和副總裁。
負責經營管理的集團總管理處總經理一職，則由最受王永慶、王永在兩兄弟倚重的老臣、70歲的楊兆麟出任。此前，楊爲該機構副總經理。
與臺塑集團高管過從甚密的臺灣長庚大學管理學院教授吳壽山對《財經》記者表示，此次新權力架構首先從整個集團經營理念出發，兼顧了各個家族繼承人的優點和互補性；其次，李、楊、吳等“老臣”也被賦予了輔助傳承的重大責任。總體而言，“行政中心”與“總管理處”的設立，意味著決策與經營的分拆，但同時也存在互動，“整個臺塑的傳承，一直在按照既有的體制在運作……交接穩妥”。長庚大學，亦是王永慶在臺捐助的三所大學之一。
據吳壽山的觀察，王永在長子王文淵長期從事制造業，“頗具其父務實和細膩的風格”；王永慶之女王瑞華則有較多海外業務經驗，曾打理臺塑在美國業務，回臺後亦對企業重大事務多有參與；王永在的次子王文潮對生産管理非常熟悉；王永慶另一女王瑞瑜爲會計出身，財務熟稔。吳還特別指出，楊兆麟身爲王氏兄弟幾十年的左右手，負責決策的合理化和落實工作，頗得王氏子女敬重，可謂“無一不宜”。
但臺灣大學心理系教授、長期致力于華人企業研究的鄭伯塤認爲，臺灣家族企業之所謂“接班”，通常只是在前臺層面，或者說是表面權力的讓渡；“晚上回去還是得彙報，大事決策權仍在創始人手裏”。鄭伯塤解釋，創始人撤到後臺，主要目的在于給子女“立業”的機會。大多數情形下，真正交接只在創始人過世時才會到來。
長期跟蹤臺塑系股票的德意志銀行(臺灣)分析師于婉文指出，就權力架構而言，臺塑集團的家族控制度仍然很高，與以往相比沒有特別改變。相較其他家族企業的交接，臺塑集團的計劃比較周詳，經曆時間長，也重視與市場溝通。
“我不認爲此次交班是一個‘surprise’(意外)，也不覺得是完全放手，還將有一個過渡時期存在。”于對《財經》記者表示，她對此的評價爲“neutral”(中性)。
交接後的第三天，臺灣《中國時報》報道稱，“王永慶昆仲昨日依舊准時進辦公室上班”，從一個側面佐證了臺塑集團的交接似在鄭伯塤所指“大多數情形”之列。
亦合亦分
王氏原爲兄弟三人，其中一人未及成家便去世。早在十年前，外界公認爲臺塑集團“儲君”的王永慶長子王文洋因婚外生子，被逐出家族權力核心。由于王氏家族錯綜的“派系”，臺塑集團的接班人問題一直成爲懸案。
鄭伯塤認爲，王氏兩位兄弟創業的架構，形成了家族的第一層權力構架；兄弟王永在一支相對簡單，其下主要是在臺塑集團任要職的兩個兒子王文淵和王文潮；兄長王永慶一支則繁複非常，共有三位太太、九位子女，又分爲兩系。
王永慶結發妻子未育子女，第二位妻子廖嬌生有兩男兩女，第三位夫人李寶珠育有五女，外界稱之爲“二娘系”和“三娘系”。其中，“三娘系”的地位尤爲突出，其女均在臺塑集團充當要職。同時，目前進入七人行政中心的王永慶的兩個女兒均出此系。“二娘系”雖有兩個男丁，但在長子王文洋失勢後均處于遊離狀態。
事實上，王文洋出局後，王氏內部的繼承人之戰即已展開，行政中心的組成便是標志之一。
2003年中，臺塑集團首度成立五人決策小組，家族外成員楊兆麟、李志村、吳欽仁即占三席，其余爲王永在的兩個兒子王文淵和王文潮。從設立之日起，五人決策小組便被視爲接班團隊，其權限爲集團1000萬元新臺幣(約合250萬元人民幣)以上的投資項目。其時，由于五人決策小組中並無王永慶的後人，被當地媒體視爲“罕見”。
決策小組運行一年後，來自王永慶“三娘系”的長女王瑞華加入，五人小組擴充爲六人。
最終交班時，由決策小組演化而來的行政中心再度擴容——同出“三娘系”的王瑞瑜加盟。不過，七人小組中，王永在一支仍然優勢明顯。
據臺灣本地著名的企業集團研究機構——中華征信所出版組總編輯劉任介紹，臺塑集團的業務可分爲兩部分，分別在臺灣和美國。臺塑集團在美有幾家重要的公司，業績很好，收入可能達到千億元新臺幣。臺塑集團的美國業務主要在王永慶的“三娘系”掌握中。劉任認爲，根據目前臺塑集團的最新架構，真正的結果可能是臺塑集團的臺灣部分由王永在一支話事，而臺塑集團的美國業務，則在王永慶一支的掌握中。
至于決策小組人數上的變化，劉任表示，“可能是認爲領軍人王文淵在某些方面還需要補足，個人獨攬的時機還不成熟”。
盡管如此，仍有分析認爲，臺塑集團的話事權仍在王永慶的掌控中。
據臺灣《商業周刊》分析，王永慶兄弟和其控制的三大機構——長庚醫院、注冊在海外的秦氏國際以及萬順國際，合計在“臺塑四寶”中的持股比例分別在20%-50%。此外，“臺塑四寶”之間也相互持股，以增加未來各系分家難度。臺灣《商業周刊》認爲，王永慶憑借個人股權和財團法人基金會的持股，仍是臺塑集團的真正主導者。
劉任認爲，根據目前公開的資料，王氏家族中每個人的持股比例都很低，幾乎沒有超過5%的情況；但家族所控制的境外機構的介入，使情況變得複雜，“僅以持股數作爲權力分布判斷基礎是不夠充分的。”
“傳子”還是“傳賢”
由于一起曆經艱難歲月，王永慶、王永在二人感情甚篤，“兩兄弟是永遠不分家”。但一般認爲，臺塑集團“永不分家”的局面，恐只能憑借王氏兄弟的威望維系。即便在種種安排之下，中國家族企業內部分的力量還是大于合的力量。
事實上，臺灣宏之施振榮在2004年最後一天宣布退休，將執掌的宏集團一分爲三，分別交付昔日跟隨左右的三位大將的舉動，被公認爲臺灣大企業集團進入交棒期的一個重大界標。而臺塑集團此次完成交班，則意味著這一趨勢漸趨高潮。
據臺灣中華征信所的劉任介紹，自2003年開始，企業領導人代際交棒漸成趨勢。一方面，臺灣大企業集團的創始人目前幾乎都在80歲以上的高齡，讓位勢所必然；另一方面，在國際化、全球化的背景下，企業集團亦在積極展開包括大陸市場在內的全球布局——交班人的確定，直接關系上述戰略的執行。
此外，大企業集團之間的交班存在互動。一些家族交接後，新一代之間的互相交流，對其他家族換班有所推動。
在過去幾年中的交接班案例中，除了宏集團和中國信托商業銀行，大都屬于“傳子”模式。臺灣大學的鄭伯塤對宏個案持肯定態度。據悉，宏集團的幾位創始人從創業之初便建立了近于合夥人的模式，奠定了很好的基礎。其次，施振榮的兒子們均無意接班。鄭認爲，中國式家族企業“傳子”觀念根深蒂固，這一波臺灣交班潮對此“並沒有真正的改進”。
臺灣長庚大學的吳壽山則表示，“傳子”還是“傳賢”，主要取決于行業性質。例如，高科技行業由于全球化程度高，受外部影響大。類似臺塑集團這樣的傳統行業企業，外部影響則有限。
就過去幾年的家族傳承模式看，接受《財經》記者采訪的人士多數認爲，雖然“傳子”還是主流，但在一些行業已出現“傳賢”的特點。德意志銀行分析師于婉文認爲，在電子及金融行業，都有家族吸引到優秀的外部人才的情況。在這一方面，臺灣與全球其他一些地方情形趨近。
http://ceo.icxo.com/htmlnews/2006/06/15/863433.htm
臺灣家族企業競爭力
國內龍頭企業臺塑集團，每年都會舉辦員工運動大會，大家長王永慶照例全程參予，今年也不例外，即使已經91高齡，還是親臨會場一站十幾分鐘，看起來依舊精神奕奕，展現過人毅力與體力。除大家長王永慶之外，王家幾位重要人物也參與集團運動會，一舉一動皆受到媒體關注，以此來觀察臺塑集團王家的接班安排。
綜觀臺灣企業生態，像臺塑集團這樣具濃厚家族色彩的公司，總數佔上市公司三分之二以上，一般中小企業更是絕大多數為家族式經營，因此家族式治理模式，絕對是學者或實務界人士在研究臺灣企業特性無法忽視的議題。事實上以美國為首的經濟、管理學界一向強調自由、獨立、開放，對於家族式治理一直以來總是抱持著負面態度，認為會妨礙公平競爭，阻撓外部市場併購，對股東以及利害關係人(Stakeholders)權力形成戕害，更妨礙自由市場運作的效率。由於對家族治理的負面印象，一些學者將家族企業歸咎於經濟發展程度不夠成熟，例如若幹學者認為臺灣業界之所以家族企業林立，原因在於由農業經濟進入工業經濟的資歷尚淺，大多數公司仍保有農業式大家族特性，此種論點與一般公司治理生命週期理論相呼應，認為經濟發展達一定程度，公司治理特性將會向英美模式看齊。另一方面有些學者卻對所謂公司治理生命週期抱持不同看法，他們舉歐洲大陸國家如法國、義大利、西班牙等國為例，證明即便產業發達到一定程度，家族企業治理模式在這些國家還是相當普遍，並不見得總會朝英、美模式演進。
對於普遍存在於若幹國家的家族式管理特色，管理學中之機制理論(institutional theory)提出解釋，由於外部機制的不完美，對企業營運產生若幹限制，而為了跨越此一限制，企業在組織及治理特色上必須有所調整因應。以家族式治理風行的國家而論，學者發現區域內都沒有完善有效率的外部市場機制，迫使企業發展必須仰賴私有資源，家族企業因此而興盛，此論點與策略管理常運用之資源基礎理論(resource-based view)相互輝映。以臺灣企業為例，面對本地先天營運限制，企業在資源稟賦上無法與歐美大國相較，而以王永慶所代表的本土第一代企業家，以無比的堅毅、苦幹實幹的精神經營企業，以個人資源對企業全心投入，而使得臺灣企業有機會在國際市場中嶄露頭角，因此臺灣之所以家族企業林立，乃在於這些企業表現較一般公司優異，使得家族治理模式不但得以生存，更成為業界治理模式的主流。
雖然以多數臺灣企業的例子來看，家族式治理有其競爭與生存的優勢，然而本地若幹商業醜聞的發生卻與控制家族有極大關聯，讓一般大眾對家族治理的負面印象仍舊揮之不去，而此現象正足以提醒為維持治理模式的效率，監督與制衡的需求是絕對重要，而此一重要性無論在英美的外部市場治理機制、德日的銀行治理機制、或者東亞家族治理模式裡，都是成立且必須為企業掌控者所認知且奉行。連勇智，中山大學企管系助理教授
http://news.cier.edu.tw/tmail/about_3_2.asp?sno=1037
家族企業概述
家族企業可以說是一個古老而“短暫”的企業組織形態。說它古老，是因爲它是曆史最爲悠久的一種企業形態。在私有制條件下，曆史上最早的企業均是家族企業。說它“短暫”，是因爲發展至今，家族企業在生命周期上有著“富不過三代”的延續規律。資料顯示，家族企業的平均壽命爲24年，恰好與企業創始人的平均工作年限相同；有30％的家族企業可以傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業能夠傳到第三代，後者中大約13％的企業能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業的壽命就更短。從這些數據我們可以看出，家族企業能持續發展下去的並不多。
家族企業的發展現狀
家族企業作爲世界上最具普遍意義的企業組織形態，在世界經濟中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發達國家還是發展中國家，家族企業都在頑強的生長和發展著。美國學者克林?蓋爾西克認爲“即使最保守的估計也認爲家庭所有或經營的企業在全世界企業中占65%到80%之間。全世界500強企業中有40%由家庭所有或經營”。
據統計，家族企業創造的價值目前占據美國GDP的50%，並爲美國提供了50%的就業機會。而據美國家族公司研究所的調查，家族控制企業對美國新增崗位的貢獻率達78%。同時在這些家族企業中，不再是控股嚴密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。據《幸福》雜志統計，在全球500家大型企業中，有175家家族企業。而在美國公開上市的最大型企業中，有42%的企業仍爲家族所控制，近幾年來雖然美國上市公司股份呈分散化趨勢，但總體上來說，家族仍然控制著企業較大的股份。
據香港學者郎鹹平教授對世界各國公司治理的研究，目前在歐洲各國中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利時和法國甚至達到36.63%和33.80%，家庭企業在所在國的作用非常明顯。
在東南亞各國和地區中，最大的15個家族控制的上市公司的股票市值占總市值以及國內生産總值絕大部分。據2002年《新財富》第8期的資料，除了中國大陸、日本外，中國香港、印度尼西亞、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、中國臺灣、泰國等國前15大家族控制的上市公司占據總市值和GDP的比例分別爲34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、 20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在這些國家經濟中家族控制非常明顯。
在我國，20世紀70年代末到80年代初，才掀起了家庭經營的第一次浪潮。隨著對私營經濟在國民經濟中地位的認同，占據私營經濟絕大比例的家族企業得到了長足發展。根據中國統計年鑒的資料，1989年我國的私營企業共有9.05萬戶，到2001年私營企業增長到 202.85萬戶，增加了21.4倍，注冊資金從84億元增加到18212.2億元，增加了215.8倍（未扣除價格因素）。在私營企業對國民經濟的貢獻方面，私營經濟對GDP的貢獻率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世紀90年代以來平均每年提高近1個多百分點。在就業貢獻上，私營經濟所占的比例越來越高。1989年，全社會每100個新增就業者中有0.07人流向私營企業，到2001年時，已增至有33人流向私營企業。
可以看出，無論是歐美的發達國家還是東亞地區的發展中國家，家族企業都在國民經濟中發揮著重要作用。特別是在我們這個經濟發展還不平衡，就業壓力很大的國家，發展以家族企業爲主導的私營經濟，對于解決就業壓力，提高國民福利水平，都具有極其重要的現實意義。因此，從這個角度出發，對家族企業進行研究是一個非常有意義的話題。
家族企業的先天優勢
家族企業在所有企業組織形態中，有其特殊性。這種特殊性在于家族企業的所有權掌握在以血緣、親緣爲紐帶的家族成員手中，但並不能由此推斷家族企業就是一種低效率的企業形式。相反，作爲一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業的頑強生命力更是說明它與其它企業形式相比有其優越的一面。當然，利弊相生，不足之處也是在所難免，這種特殊性也導致了家族企業諸多根本性的內在缺陷。下面我們就家族企業的先天優勢及內在缺陷進行深入分析：
在家族企業中，家族成員所有權與控制權兩權合一，家族成員既參與企業經營管理，又參與剩余索取權的分配，所以家族式企業中的家族成員有動力經營好企業，這使得面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低。同時家族企業中家族成員之間形成了一個小型的團體，團體內部由于經常在一起溝通交流，使得內部成員的信息不對稱性以及成員間的協調成本大爲降低。不僅如此，由于血緣關系的維系，家族成員對家族高度的認同感和一體感，使其對家族産生了一種神聖的責任，這使得家族成員爲家族企業工作都是“各盡所能，各取所需”，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處于合理的比例關系，從而使企業成員間的交易費用大大降低。
另外，在家族群體內部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力爲家族的發展而奮鬥，如果某個成員出現道德風險和逆向選擇，他就可能會被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業中的家族成員一般都會比較自覺，爲家族企業也是爲家族的發展而努力工作。在信息不對稱狀況減弱和選擇性刺激制度下，家族企業中的家族成員與企業簽訂契約的交易費用大大降低，而且由于家族成員具有共同的價值觀和倫理觀念以及他們之間存在著家族性的默契，所以企業主對員工的監督成本也很低。正是由于交易費用的降低，使得家族企業這種組織形式在一定的環境下能體現出相對其它組織形式的優勢，這也是家族企業能普遍存在和頑強成長的主要原因。
家族企業的內在缺陷
與這些先天優勢相生伴隨的是家族企業的特殊性也導致了諸多內在缺陷。這些內在缺陷是由家族企業的特殊性所決定的，依附于這種特殊性而生。當家族企業需要進一步做大做強時，這些缺陷便成爲企業發展的禁錮，障礙企業的可持續發展。下面我們對家族企業根本性的內在缺陷進行分析。
1.人才瓶頸
企業發展都有一個從小到大的過程。家族企業創業初期，企業規模小，其核心成員基本上都是以血緣、親緣爲紐帶的家族成員，創業者作爲核心擁有天然的家長權威，依靠家長權威的家族式管理即可保證家族企業順利運轉，甚至可以“邊吃晚飯邊開董事會”。同時，家族企業在發展初期，能夠提供的剩余索取權和剩余控制權總量相對較小，也就是企業應得權利供給較少。此種狀況下家族企業內部各方爲分享利益成果、爭取應得權利的矛盾沖突不會太尖銳，強調家長權威、親情原則的家庭倫理能有效協調家族成員的利益矛盾。這一階段企業相對稀缺的是貨幣資本而不是人力資本，對管理的要求也不高。而隨著企業的發展:
一方面，企業規模的快速擴張導致企業對人力資本數量需求的大幅提高，而家族成員群體供給速度在人口自然增長率的影響下，一般會遠遠低于企業對人力資本需求的速度；
另一方面，由于企業規模的擴張，管理的複雜化，導致企業對高級人力資本需求的增多，而對于家族成員群體而言，高級人力資本要素擁有者要受到人才成長的概率等因素的影響，在家族成員這個小規模群體內，這種人才出産的概率極低，因此從質上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給。
從以上分析可以看出，家族企業的發展過程中必然會遭遇人才瓶頸。
2.缺乏良好的企業文化
企業文化是企業的基本價值觀和行爲規範，是企業倡導、信奉同時必須付諸實踐的的價值理念，也是企業永續經營、充滿活力的內在源泉。其主要內容是企業的制度安排和戰略選擇，企業有什麽樣的制度安排，有什麽樣的戰略選擇，就有什麽樣的企業文化。而在家族企業中，權力往往集中在以創業者爲核心的家族成員手中，這種極權的決策體系缺乏有效的監督、反饋和制約機制，不利于決策的科學化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。
同時，在另一重要環節——人才的選拔上家族企業遵循的往往是特殊主義原則，而不是普遍主義原則。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力爲主，人事任免遵循制度化的人力資源管理方法。而家族企業多采取以血緣爲中心的用人制度，即堅持以血緣關系第一，其次才會考慮能力。對家族成員采取特殊主義原則，而對非家族成員采取普遍主義原則，往往是家族企業的通病。這些行爲背離了基本的公平原則，不僅嚴重挫傷非家族成員的積極性，而且使家族成員喪失提高素質的動力和壓力，難以形成有效的激勵約束機制。在這種特殊主義原則的指導下，人力資源得不到優化配置，合理的人才結構更是無從談起。
家族企業可持續發展的路徑選擇
關于家族企業的演變路徑和發展趨勢，國內外學者進行了饒有興致的研究，並且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下觀點：1、家族企業的發展是沿著家庭式企業—企業家族化－家族企業化－經理式企業的路徑演進的；2、家族企業的發展是沿著原始企業－家族式企業－公衆公司的路徑演進的；3、家族企業的發展是沿著家族企業－合夥制企業－股份制企業的路徑演進的；4、家族企業的發展是以家庭式企業－純家族式企業－准家族制企業－混和家族制企業－公衆公司的路徑演進的。在具體的變遷路徑上，大家的看法雖然有所不同，但基本上都認爲家族企業的發展是沿著家庭式企業－企業家族化－家族企業化－公衆公司這一路徑演進的，而且對最終的演進結果，已達成了一個共識，即家族企業最終必然演進爲公衆公司。我們可以從實踐和理論兩個方面來進行考證。
從現實情況來看，全球範圍內尤其是西方發達市場經濟國家的家族型經營的發展表現出如下趨勢：1、所有權和經營者分離。隨著企業規模的擴大，企業競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉變，以及經理階層的興起，家族型經營難以適應後工業社會的發展而退出曆史舞臺。那些股份較大的家族只能間接地影響企業的決策，企業的經營權落到管理專家們的手中，企業的兩權分離從根本上動搖家族型經營的基礎。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業都因爲主動適應這種趨勢而得以繼續發展。2、泛家族主義管理的盛行。家長式的管理將在家族企業中消失，但企業的家庭主義色彩仍然被保持和發揚。西方提倡帶有家庭主義色彩的團隊精神，在東方的日本，封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體平等主義的經營所取代，員工和經理一樣是企業大家族中平等的一員。3、家族企業進一步社會化。家族企業通過向社會發行股票和債券，向內部員工轉讓股份，向社會公益事業投資，使企業的所有權進一步社會化，企業的社會化在其經營宗旨上表現爲更加強調企業的社會責任。
以日本松下電器公司爲例，公司的發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業的發展突破了個人和家族的局限，保證了企業的持續穩定發展。縱觀歐美發達國家的家族企業，存活下來並發展壯大的絕大部分都成了公衆公司。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成爲著名跨國公司的家族企業更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業發展方向的最好說明，也是對上述結論的有力實證。
家族企業要想在不斷變化的市場環境中生存下來並發展壯大，終將演化爲公衆公司，這並不是由創業者或其繼承者的個人意志所決定的。從主觀意願來講，他們更不願意成爲公衆公司，因爲他們不想喪失企業的控制權。這種發展的必然是由家族企業生存的客觀環境所決定的。在日益開放的經濟形態和日趨激烈的市場競爭環境中，家族企業的內在缺陷逐步成爲企業擴張的羈絆，制約了企業的生存和發展。適者生存，不適者淘汰，要想生存發展下去，變革自身，順應環境就成爲唯一出路。公衆公司則是現代企業制度的典範，家族企業向公衆公司過渡能有效完善其治理結構，變家族管理爲職業管理，加強制度建設和強化制度效用，有效克服家族企業的人才和文化瓶頸兩大內在缺陷，適應經濟環境的變遷，避免被市場所淘汰而得以延續下去。
家族企業可持續發展道路的建設
西方發達國家在家族企業上的豐富經驗給我們提供了有益的借鑒。作爲一個家族文化傳統相對薄弱的國家，美國的家族企業向現代企業制度過渡尚經曆了漫長的過程，在深受儒家文化影響的中國，則更是任重而道遠。目前英美家族企業處于公衆公司這一階段，日本也已基本上完成家族企業化階段，海外華人大企業正在從企業家族化階段向家族企業化階段演進，而我國家族企業還處于家庭企業階段。雖然現在不少家族企業已經成爲上市公司，但其數量在衆多家族企業中僅僅是九牛一毛而已，絕大多數家族企業還處于發展的低級階段。如何使這些家族企業盡快擺脫低級形態而向高級階段加速邁進？除了選擇正確的可持續發展之路外，還必須加強這條道路的建設，才能使家族企業在這條路上走得既快又穩。
1、 健全法律，規範市場，提供更加完善的市場平臺
政府應該健全法律，規範市場，爲企業的制度變遷和發展提供更加完善的市場平臺。盡管我國的家族企業制度變遷方式是以誘致性制度變遷爲主，但政府部門並非完全無所作爲，而應該爲企業的制度變遷創造更加開放公平的市場環境，完善相應的法律法規，盡可能開放投資領域，在開放融資、進出口權等多方面使之享受國民待遇，推動資本、人力資源等要素按市場機制配置，充當市場經濟的合格的“仲裁者”，推動家族企業制度變遷的順利實施。2004年《憲法修正案》中，進一步表明了鼓勵非公有制經濟發展的態度，完善了對私有財産保護的規定，明確將“公民的合法的私有財産不受侵犯”寫入憲法，強化了對非公經濟私有産權的保護。這對以家族企業爲主的民營經濟來說，無疑是一大“利好”，爲家族企業的發展提供了最根本的法律保障和制度平臺。
2、 建立完善的職業經理人市場和信用評價體系
引入職業經理人是突破家族企業人才瓶頸的重要手段，也是健全法人治理結構的必然要求。但目前我國還沒有形成成熟的職業經理人市場，經理人隊伍良莠不齊，缺乏可靠的信用體系，難以對經理人進行有效約束。據有關資料，中國家族企業的投資者將自己直接參與管理的原因歸于找不到可信的管理者的比例高達67.1%。改變此種狀況必須建立公開、透明、健全的經理人市場和信用評價體系，通過市場對經理人進行無形的硬化約束。建立完善的經理人市場和信用評價體系，可以使經理人在每個階段的行爲信息全面化、透明化，經理人的任何行爲都將對自己以後的市場交易産生影響，從而大大增加經理人敗德行爲的成本，使其從保護自身人力資本的角度進行有效的自我約束。同時，完善的職業經理人市場和信用評價體系的存在，還會降低家族企業創業者與職業經理人簽約的搜尋成本和創業者鑒別經理人的成本，從而使家族企業進行制度變遷的交易費用大大降低。
3、 放松融資控制，加強融資制度和監控體系建設
融資困難是長期困擾家族企業發展的一大難題。企業在發展過程中會時常遭遇資金匱乏的窘境，而對家族企業而言，則更是一道屏障。從銀行的間接融資來看，以家族企業爲主的中小民營企業很難通過銀行信貸籌措到足夠資金。國有商業銀行的服務對象主要集中在國有企業，對于中小民營企業，銀行放貸則十分謹慎且手續繁雜。以民營經濟最發達的浙江省爲例，個體私營企業從銀行獲得的貸款一般僅占全社會貸款總額的10%－20%，與其雄踞全省經濟半壁江山的地位極不相稱。而對于資本市場直接融資，盡管國家在不斷放松對私營企業上市融資的限制，但比例仍然偏小。其實不管是間接融資還是直接融資，其風險控制主要取決于對融資制度和監控體系的建設，而不是以融資對象的所有權性質來判定。我們應該強化監控，而不是限制對象。放松對民營企業的融資控制，鼓勵和引導民營企業上市融資，將有助于家族企業的資本社會化和管理社會化，使家族企業向公衆公司邁進，實現家族企業的可持續發展。
4、家族企業的內部變革也是相當重要的
從新制度經濟學的角度來說，家族企業的制度變遷是一個非帕累托均衡過程，並非所有的家族成員在變革當中的收益都爲正。在這個過程當中，要和家族以外的非核心層人員共享企業的産權、剩余索取權及經營管理權，一部分低素質的核心層人員將從重要的經營管理崗位退下來，把權力交給專業的管理人員。這對家族成員來說無疑是痛苦的，一部分家族成員從自身利益出發，會竭力反對變革。對創業者及核心層人員來說，這一過程無異于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其對創業者，把企業管理權交給能力比自己強者去掌握，戰勝家族親情遠比克服一般人情更困難。這個過程充滿了風險和不定因素，要求作爲變革主體的創業者必須具備強烈的變革意識和開拓魄力，必須成爲真正熊彼特意義上的企業家，具備強烈的 “企業家精神”。創業者需要加快自身的知識更新速度，形成適合現代企業經營管理理念，使企業運作日益和規範的市場經濟規則相適應。
1、家族企業，要很好地解決人的積極性、企業發展戰略和企業科學管理體系這三個問題。
2、現代家族企業的管理，不再只是靠老板的聰明，而需要科學管理，有科學手段支持。
3、沒有社會化發展，單一職業化推進的家族企業，成功的希望幾乎是零。
4、家族企業要想獲得長久發展，就要處理企業所有權、享用權和管理權的關系。
5、慧聰成功的秘訣，是把受益權社會化。
6、讓員工從給老板幹，變成給自己幹。
7、錢散人聚，錢聚人散。你肯不肯把自己掙來的錢分給更多人，這是企業成功最關鍵的地方。
8、中國民營企業的發展，往往3年是一個檻兒，就在于從直接管理變成間接管理這個階段，很難跨越。絕大多數中國企業跨不過去。
9、家族企業得以成功的關鍵點在于，每一個家族企業都擁有一個企業家，擁有一個統帥，而很多國營企業沒有企業家，只有擁有企業家精神的職業經理人。
10、企業家必須照顧好股東、職工和用戶三者的利益，才能使企業利益最大化。
11、企業做大了，錢多了，老板要通過後期審計來管錢。
12、要想解決空降兵與企業功臣的矛盾，就要使企業的功臣變成能臣。
13、只有管理者的權力，沒有被管理者的權力，管理會出現腐敗。絕對的權力一定會産生絕對的腐敗。
14、公司越大，制度越要簡單，越要靠人的主動性、自覺性來完善管理。小公司靠制度，大公司靠文化。
15、好的制度、好的管理，最後一定能夠讓壞人做不了壞事，最後因爲長期做不了壞事，不得不去做好事，變成好人。
http://baike.baidu.com/view/166857.html?tp=0_11
中國家族企業差在哪？
未來5-10年是中國家族企業交接班的關鍵時期，一批50—60歲的富豪經過20年的拼搏，要逐步將公司移交給自己的兒女，然而，目前還看不出第二代的家族接班人中有光彩奪目的新人出現。
從世界範圍來看，華爾街電訊（wswire.com）研究表明，全球67%的家族企業都將面臨老一輩創業者或守業者對下一代的權力交接問題，一個全球性的家族企業“接班時代”已經到來，這可能是歷史上規模最大的財富遷移運動。
世界上最成功的一些企業就是從家族企業發展而來的，如福特、寶潔、摩托羅拉等，家族企業在現代發達的市場經濟國家非常普遍，即使在美國，家族企業也是經濟的主導力量：75％以上的企業屬于家族企業，家族企業佔國民生產總值的40%。
上述數據提出了一個讓人深思的問題：到底是什麼原因讓歐美家族企業表現優秀？為何在亞洲，特別是中國，家族企業發展不起來呢?
我認為，首先，家族企業在當今的中國大陸，屬于貶義詞，感覺是和“小型企業”、“倒閉企業”、“侏儒企業”等不陽光的詞語挂鉤的；其次，許多中國人骨子裏還是認為“官為上、商為下、學居中”；第三，引進外資在各地都有獎勵，官員因此還可以被提拔，可是，誰聽說過引進本土家族企業有獎勵? 因此，無論是與國有企業、外資企業還是其它混合型企業相比，家族企業沒有任何社會和輿論環境優勢。
但家族企業在中國為何能取得短暫的成功?
首先是血濃于水的凝聚力、向心力。一個家族的人由于親情血緣關係，比家族以外的人更容易相融；其次是高效的工作效率。在家族企業裏，總有一個在家族中比較權威的人居于企業的最高位，對企業經營管理親自掌握，所以，當企業決策時，家族成員會和企業最高管理者迅速形成統一的觀點，決策過程比較簡單，工作效率較高；第三，易于控制管理，保密程度高。由于家族成員居于重要的管理地位，家族利益和企業利益相一致，大家為著一個共同的目標而努力，所以在家族企業裏各部門的關係容易協調，上令下達，易于控制管理。
我認為家族企業的生長要有一個健康的法制環境和文化環境。從法制環境來說，無論是歐美還是日本，它們的共同點在于，都有較為穩定的商業環境和保護私有財產的政策。盡管這些國家都有過很多戰爭或動亂，但這些家族企業還是在歷史的劇變中幸存了下來。
此外，重視企業文化建設，培養良好的企業文化是企業管理中的重要組成部分。德國有一批世界級的公司，這些公司除了有馳名世界的品牌外，還有自己獨特的企業文化。比如，寶馬公司的文化理念是：“只有每一個人都知道自己的任務，才能目標一致”。奧迪公司是“競爭是從來不睡覺的。”西門子公司是“過去總是開頭，挑戰在後頭”。德國強調依法治國，在市場經濟條件下長期形成的完備的法律體係，為德國企業建立誠信、守法的企業文化奠定了基礎。同時，德國文化傳統主張的博愛、平等、勤儉、節制等價值觀念，在很大程度上也影響了德國企業文化的產生與發展。(世界經理人集團首席執行官丁海森)
http://big5.xinhuanet.com/gate/big5/news.xinhuanet.com/fortune/2006-07/03/content_4786770.htm
現代中國家族企業發展歷程
當代中國的家族企業的發展主要包括了以下幾個階段：
１．第一階段：１９７８年—１９９２年
１９７８年，全國１４萬城鎮個體工商業者以家庭為單位的經營邁出了中國家族企業發展的第一步。一批進不了體制內企事業單位的城鎮個體戶和農村專業戶，開始自謀出路，在求生中敲開了一扇致富之門。
２．第二階段：１９９２年—１９９７年
１９９２年，鄧小平南方談話發表；同年，中共十四大召開，家族企業進入了高速發展時期。
３．第三階段：１９９７年至今
１９９７年，中共十五大把民營經濟確定為國民經濟的“重要組成部分”，家族企業進入理性發展的時期。這一時期家族企業的特點，一是開始實施產業多元化和國際化。而是開始進行創新產權制度和管理制度的探索。也是在這一時期中國出現了希望家族４兄弟以知識改變命運，共同創業，智慧分家，精心設計產權利益紐帶，從單個的家族企業發展成了４個企業集團組成的企業家族；南存輝３次主動發起股權之變，以家族股份稀釋整合更多社會資源，在家族企業聚集的溫州率先提倡“新集體主義”；朱寶國家族，穩健與創新並重，以職業化代替家族管理，取信于資本市場，利用資本市場“做更多的事”；楊瀾、吳徵夫婦獨辟蹊徑，吳徵以資本運作將楊瀾品牌發揮得淋漓盡致。 http://big5.xinhuanet.com/gate/big5/news.xinhuanet.com/fortune/2006-06/30/content_4771218.htm
家族企業並非一無是處 中國更適合家族企業
目前，在中國內地非公有制經濟中，家族式經營的企業佔了絕大多數，但由于人們對家族企業“制度落後”的傳統認識，卻影響著中國企業的發展。“我們要盡快走出家族企業的模式。”這是採訪中不少中小企業家常說的話，而事實上，若非“任人唯親”，何妨“舉賢不避親”？對于正處在發展時期的中國來說，家族企業並非一無是處。
家國天下 中國更適合家族企業
“家族企業是小生產的產物，它在用人制度上任人唯親，在經營手法上因循守舊，因此這種模式是應該拋棄的。”記者曾經在不同場合聽到過這樣的論斷。其實不然，在中國，隨著民營經濟的發展，家族企業的數量近年來一直呈現級數增長的態勢。新希望、金蝶、方太等一批家族企業的興起與穩步發展讓人們看到了民族企業走向世界的希望。而在同屬中華文化圈的國家及地區裏，家族企業一直佔據著舉足輕重的地位。華人資本界著名的永誠實業集團董事長劉孟奇說，在華人企業裏，即使是跨國大公司，也一直以家族制為主導。從某種意義上說，家族企業最適合中國獨特的社會文化傳統。
中國的家族企業可謂是源遠流長，最早可以追溯到春秋吳越時的範蠡。他協助越王勾踐滅了吳國之後，“乘扁舟浮于江湖”，與兒子一起經商，成為巨商，史稱“陶朱公”。
家國天下，就是說，“家”重于“國”、更重于“天下”。這樣的解釋可能片面，但它從一個側面反映了中國人的“小我”心理，反映了中國“家文化”的傳統意識。作為以農耕為主的文明古國，中國社會的穩定，一直是依靠家國一體的宗法制度來維持的。根深蒂固的家族觀念已經成為一種民族意識。家族觀念在人們的頭腦中濃烈、深厚。因此，特定的中華民族注重家庭的文化積澱將在相當程度上、相當長的時間內影響中國現實的企業組織形式的選擇。
一方面，血緣的紐帶保證了家族企業中家族成員相對統一的利害關係；而另一方面，中國職業經理人制度的不健全，讓中國民營經濟的所有者不敢、不願去重用外來人才。“用自家人，好歹‘肥水不流外人田’。”這樣的思路普遍存在于大多數民營企業主的腦海之中。沒有一個好的機制能保證經理人的忠誠，無疑是在誘人犯罪。而即便對職業經理人採取了監控措施，其監控成本也往往是規模不大的民營企業主難以接受的。
船小好調頭 家族式經營是創業成功的溫床
翻開世界上著名大企業的發展史，幾乎就是一部部家族企業的發展史，如強生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、迪斯尼等。有專家預測，以家族式經營為主的溫州由于企業不上規模且專業市場衰落，如果不盡快建立大企業集團，經濟增長速度不會超過１０％。然而事實讓他們大跌眼鏡，溫州經濟年增長率為２０％，其９９％的企業為家族企業和中小企業，而那些集團企業卻陷入僵局。
溫州家庭企業出于對家族成員的信任，決策非常快，承擔風險能力很強。他們做生意完全是有利就做，所謂“腳踩西瓜皮滑到哪算哪”。鏍絲大王劉大源起初是賣煤油燈的，他發現煤油燈當中的鉚釘利潤更高，就專門做起了鉚釘生意。金鄉一開始做的是學校飯菜票印刷，後來才發現校徽利潤更高，成為“徽章之鄉”。北京徽標廠３－５個月開發１個品種，金鄉徽標廠只要１２天。有人做過一個粗略的統計，在溫州家庭企業平均投入１元產出可達１０元的同時，大多數國企卻是投入１０元產出１元，這種完全由市場利潤牽引的家庭工廠，為溫州家族企業的發展確定了長遠的基礎。
由于家族企業的靈活性，他們可以超乎常規地調動人力物力，而無須遵守大企業可能保持的規則。由于企業小，家族企業創業者往往親身前往第一線，以保持對產品的決斷力。在家族企業眾多的溫州，很多老板長期從事第一線生產。當地著名酒店東阿外大酒店老板每天淩晨２００起來買菜；而紅泥老板能精確說出１斤青菜加工後還剩幾兩；不少老板甚至扮成打工仔去深圳的臺資企業學成本控制。不肯放棄一線參與，是害怕自己對企業和行業利潤失去親身感受。
完全由眼前利益決定的家庭企業方式在初期可能顯得布局混亂，但最終卻能讓企業優勝劣汰中脫穎而出。比如，溫州防風打火機剛有規模時，歐美的中間商找上門來，大家見有利可圖，１９９２年下半年到１９９３年不到一年時間，成品廠就從５００家增加到３０００家，競爭慘烈。各廠家壓縮成本，推出新品，兩年後，又倒閉回到５００家。但經過這一哄而上，剩下的５００家全是成本高手，致使原行業老大日本８０％的企業倒閉，從而佔據全國８０％、出口９９％的市場。
其實，中國的家族企業正在逐漸與“小打小鬧”脫離聯係。以慈溪大唐襪業為例，一個鎮８０００家家庭企業，平均每家織機僅８臺，每家都談不上是完整的企業，但全鎮將做襪子分成１０個環節：１０００家原料廠、３００家縫頭廠、１００家定型廠、３００家包裝廠、２００家機械配件廠、６００家營銷商、１００家聯運商……分工明確，合起來好比規模龐大的企業，任何訂貨量都能消化，年產４８億雙襪子，產值達９０億元人民幣。同時，這些企業對市場反應迅速，沒有大公司的遲緩病。這宛然是家族集團格局的前身。大鳥會被擊垮，而鳥群卻擊不垮。家族企業，是創業最佳的選擇。
共依共存 中國家族企業前景可期
你聽說過有人在遺囑中規定，一個人死後１００年才能分家嗎？使家業“萬世昌盛”，是中華子孫心中最大的夢。
清代的陳泰是福建同安人，主要經營木材，１８９８年病逝于新加坡，身後留下一筆資產。陳泰為了保證家產萬世長存，在自己２７歲時即立下一紙遺囑，規定等到他在世時的最小一個子孫去世２１年後才能分家產，此前遺產暫交英美信托公司保管。１８９８年陳泰去世時，其外孫女徐錦玉還是個剛滿一歲的嬰兒，當然是最小的子孫。１９８２年，徐錦玉去世。按照遺囑，徐錦玉去世後２１年，也就是２００３年，陳泰的家產才能平分給在世的男性後裔，養子及女性則無繼承權。一個人死後１０５年，他的後人才能分家。這一典型事例，反映了中華文明對“家”的認同。
海外華人家族企業從中華民族“家和萬事興”的傳統理念出發，追隨時代浪潮，果斷拋棄了傳統家族企業的某些弊端，充分吸收了西方企業先進的資本運營和人力資源管理方式，形成了中西合璧的、應對市場變化極其靈活的一種企業形式。不僅保持了本企業的長盛不衰，而且它的存在和發展為世界提供了一種全新的、東方化的企業管理模式。
統計數據表明，２００２年，在標準普爾５００成分股公司當中，只有６１％的家族企業選擇了派發紅利，而非家族企業的這一比率達到了７７％。相反，在企業研發投入上，家族企業去年一共花掉了６．１８億美元，比非家族企業多出約８０００萬美元。很多家族企業，包括杜邦、蓋普等知名公司在內，無論是在版圖擴張還是在研究開發方面，都不惜花費重金來推動企業發展的車輪。
世界５００強企業中，目前有３４％是家族企業。不論是在新興市場還是成熟市場中，家族企業都在本國經濟中發揮著重要的作用。比如，在美國，家族企業的比例佔到８０％－９０％，對全國ＧＤＰ貢獻了超過六成的份額。在歐洲的一些國家裏，這個比例還要更高。而對于中國，著名華人歷史學家、原香港大學王庚武先生曾對家族企業做過深刻評價。他說有兩個想不到：“第一，這二三十年來海外華人的商業活動和工業發展，有驚世的表現，是沒有人預料到的。第二，工業革命以來，西方大公司模式顯得靈活而耐久，為華商所羨慕。然而在今天世界貿易迅速擴大的環境下，華人傳統家族企業不僅能適應這大變動，而且，竟能奮勇地與西方大公司競爭，破天荒地展開商戰的範圍，這也是人們所預料不到的。” （記者 王立嘉 王 海）
http://big5.xinhuanet.com/gate/big5/news.xinhuanet.com/fortune/2006-06/30/content_4771205.htm
家族制：華企發展路上的尷尬角色
日前，《胡潤百富》發布了《胡潤全球最古老的家族企業榜》。這份長壽家族企業榜長達１００家，但其中沒有一家華人企業。華人家族企業當真不長壽？
６月７日，《胡潤百富》在上海發布《全球最古老的家族企業榜》。榜單長達百家，但華人企業無一家與之有緣。胡潤評論，上榜企業都有較為穩定的私營企業運營環境。但中國傳統社會“重農抑商”且長年“海禁”，華人家族企業當然不能與榜上動輒兩三百年壽命的企業簡單作比。
盡管如此，“胡潤榜”仍然是個提醒。因為再過５到１０年，無論國內改革開放後發展起來的家族企業，還是早期海外新移民創造的財富，都開始面臨“交接班”問題。在經濟全球化和規模化的大潮中，華人家族企業能否突破“富不過三代”的老話，長傳下去？
●繼承：財產流失的重要環節
目前，全球有影響的華人家族大約有１００個，但稱得上長壽的家族企業不多。
影響家族企業發展的因素很多，繼承是財富流失的重要環節。香港中文大學教授範博宏的研究表明：在臺灣，１５７個家族企業在繼承前後財富“蒸發”高達４０％，而在香港，這一數字為８０％。繼承何以成為家族財富的裂口呢？
華人歷來重視血緣，選擇繼承人若“任人唯親”，就可能給企業帶來慘痛損失。在這方面，香港麗新集團是個典型。
麗新是多元化的集團，其創始人林百欣從學徒做起，最終擁有５個上市公司。他一向疼愛二兒子林建嶽，後者大學畢業後直接出任公司副總裁。然而，林建嶽缺乏經營經驗。１９８７年他建議買下亞洲電視大部分股份，據報道，結果虧損了約３０億港元。１９９７年，林建嶽又投資７０億港元收購富麗華酒店。幾個月後，亞洲金融危機爆發，房價暴跌。此後７年間，麗新一直陷入倒閉危機。
“在訓練繼承人這一環節上，絕大多數企業徹底失敗。”範博宏認為，將企業硬是傳給紈絝的繼承人，直接導致家族財富無法傳到下一代。
除了繼承人，“大家長”也可能影響家族企業的發展。在此方面，麗新個案可以從側面說明問題。２００５年林百欣逝世，集團股價大升。對納斯達克上市公司進行的一項統計顯示，家族企業大股東死後，股價上漲幅度可超過２０％。範博宏曾這樣解釋這種現象：“原因很簡單，最固執而且在繼承過程中犯錯最為嚴重的人已經離開，這對公司絕對是個好消息。”
關係主義是華人家族企業的一大特徵。企業初創期，關係可以有效推動企業發展，但企業發展起來，它的負面影響就凸顯出來。一方面，它妨礙企業主進行職業化管理和搭建大型現代企業組織；另一方面，看重“關係”往往影響企業主與陌生人建立良性商業關係，交易往往局限在熟人的小圈子裏，結果，與陌生人交易的成本趨于無窮大，影響企業整體經濟效益提高。
●家族制：並非一無是處
既然家族制問題多多，那麼家族企業的存在合不合理？當然合理。
家族企業是非常重要的經濟構成體。據統計，在歐洲，４３％的企業是家族企業，美國有 ８０％－９０％的企業是家族企業。美國ＧＤＰ的６４％是家族企業貢獻的，６２％的員工在家族企業裏工作。世界５００強企業中，３４％是家族企業。
華人家族企業亦是如此。在中國，國家統計局數據顯示：２００５年民營經濟在ＧＤＰ中的比重約為４９．７％，而家族企業佔到民營經濟的９５％。
英國學者雷丁是較早關注華人企業的西方人。他認為，華人企業採用家族制是理性而合理的：華人家族企業以“大家長”提高營運效率，以“關係”降低交易成本。他曾以襯衫制造舉例：領口、衣身、鈕扣都有專門廠家負責，有一張由產業和私人關係共同織就的網絡把這些廠聯在一起。有一個類似“家長”的人處于網絡中心，負責整體運作。一旦這種關係確立，各個組織單元間的交易成本就完成了。彼此間的“關係”變成了直接的生產力。而美國企業依靠法律、合同來承擔彼此交易成本，成本就會很高。
對于海外華人社群發展，家族企業的作用更令人刮目。華人家族企業的主要成員不僅是一個利益共同體，而且同祖同宗，親情作為粘合劑，使成員間彼此之間更為融洽。因此，新加坡研究華人社團和家族企業的學者林孝勝曾高度評價，“幫權與家族企業是海外華人社會的兩根棟梁。”
當然，在經濟全球化和規模化發展的大潮中，華人企業若一味沿襲傳統的家族管理方式並非長久之計。它的決策係于家長一人，使企業發展在家族內封閉循環，這不利于吸收更有價值的人力資本，也不利于企業適應規範的市場經濟結構和快速擴大……從長遠來看，華人家族企業必須進行調整。
●解決：讓控制與經營分家
人們關于華人家族企業的革新建議很多。其中提及頻率最高的就是倣效西方家族企業，將控制權與經營權分開——家族通過持股仍然控制企業，而經營權則委托給職業經理人，讓他們放開手腳，拓展企業發展空間。
李嘉誠採用類似做法，很受雷丁推崇。雷丁評價，李嘉誠是一個把中西方管理方式與組織構架結合得非常好的人。一方面，他非常中國，有很強的家庭榮譽感，視員工為家人，但另一面又具有寬容而開放的心。他的幾大塊業務都聘請了非常強的專業人士為他打理。他從不跑到他們的辦公室，耳提面命“你該做什麼”，而是通過財務控制和戰略規劃來掌控整個公司的控制權。不過雷丁也承認，把企業交給職業經理人打理是很多企業主想跨而跨不出去的一步。
如果企業主有意栽培後代繼承，就要未雨綢繆。在此方面，李嘉誠仍是模範。他深知自己的孩子如溫室花朵，根苗並不堅壯，早早便開始打算。１９９７年１月，受到他長期磨練的長子李澤鉅一手策劃長實、和黃重組計劃，長實與和黃的市值增加２６０多億港元。如今，李澤鉅一直協助父親打造著龐大的李氏王國。
家族企業注重血緣和關係，與華人“家”中心的傳統相切合，華人企業採用家族制有著文化和現實的必然性。然而，隨著經濟全球化和規模化發展，傳統家族制阻礙企業發展的尷尬角色日益凸現。如果企業主不能勇敢做出調整，摒棄“家”中心帶來的保守趨向，“富不過三代”的老話就會再度應驗。（王 昭）
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大同易主 市場派奪7董事大勝 2020-10-22 聯合報
百年企業大同經營權易主！大同公司昨天召開股東臨時會重新改選九席董事，是大同第一次由非林家人召開股東會，出席率超過百分之九十二。董事改選結果，市場派大獲全勝，由三圓建設董事長王光祥、林文淵等人拿下超過三分之二的七席董事，取得經營權。
以大同董事長、有「最強媳婦」之稱的林郭文艷為首的公司派僅獲得二席，包括林郭文艷及獨董安永會計師事務所前所長王金來。林家傳承百年的大同，首次由外部股東取得經營權。
王光祥在股臨會後舉行記者會表示，「當務之急是擦亮大同招牌，讓股東有感。」預計下周召開董事會推選大同新任董事長，市場派一致推舉林文淵出任大同新董座。林郭文艷則發表聲明，不論如何，她會一如往昔，全力守護大同的百年基業。
公司派批評林文淵經營台苯期間，台苯本業從獲利十點七億元驟變為虧損二點九六億元，質疑林文淵「這樣的表現，如何經營大同？」
大同聲明指出，該公司是投審會明定的機敏行業，不准陸資投資，但陸資疑慮確實始終存在，從未被完整查核確認。大同強調基礎是產業，並非土地開發公司，地賣完就沒了，萬名員工工作權及其家庭生計如何保障？此外，大同迄今仍是華映最大股東，面對勞資糾紛，林文淵若接任董事長，應主動面對勞資糾紛及落實承諾。
董事會重大決議須有三分之二以上同意才能通過，意味任一方須獲得六席以上席次，才算實質掌握大同主導權。
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回應
大同本身不爭氣，這讓蔡英文的表哥王光祥有了可趁之機。
張榮發遺囑法院判有效！張國煒可繼承140億元遺產 2020-03-18 聯合報
長榮集團創辦人張榮發2016年1月20日過世，遺囑曝光寫道，將存款、股票、不動產由四子、二房獨子張國煒單獨繼承，並指定張國煒接任長榮集團總裁，但引發爭產風波；大房三子張國政無法接受遺囑內容，以張國煒為被告，向法院提出確認遺囑無效訴訟，台北地方法院前天判張國煒勝訴，確認張榮發遺囑有效，可上訴。
據鏡週刊報導，若全案確定，大房4名子女及二房李玉美、張國煒共6人可均分一半遺產特留分，另一半再由張國煒獨得，張國煒可獲得約140億元遺產。
據報導，法院依照張榮發病歷資料、證人說詞等，認為張榮發立遺囑時神智清楚，也有公證人在場公證，張榮發在遺囑密封處、封縫處也均一一簽名，符合「密封遺囑」的要件，因此判遺囑有效，判張國煒勝訴。
張榮發生前於2014年12月16日遺囑提到，「本人之存款及股票，全部由四子張國煒單獨繼承；不動產全部由四子張國煒單獨繼承」，並於遺囑最後寫道，「願眾子女皆能和睦相處、互相照顧」；「百年之後的未來接班人為：四子張國煒接任集團總裁」，仍引發大房、二房之爭，訴訟不斷。
張國煒最終退出長榮集團，另創星宇航空；長榮集團則由大房主導，但也爆發內鬨，兄弟互告上法院爭訟。
現代王子復仇記 張國煒返集團接立榮董
星宇航空董事長張國煒，確定將重回長榮集團，擔任立榮航空董事長，被形容是成功上演「王子復仇記」，張國煒2022/04/14特別戴上星宇航空口罩，出席臨時董事會，他強調，星宇和立榮暫時沒有合併的規劃，現在就是負責「代管」立榮，協助立榮營運。
2016年儘管父親張榮發遺囑中強調，所有遺產都給張國煒零零總總加起來8百多億，是父親中意的接班人，但大房不留情面步步進逼，二房獨子張國煒最後黯然離開集團。
只是2020年開航這麼巧碰上疫情，成立2年多累積虧損超過61億背負沉重壓力，直到今年2月長榮國際董事會，大房弟弟派獲得張國煒支持，原本長榮國際在立榮航空的兩席法人董事，立榮前董事長林志忠和長榮國際前總經理戴錦銓13日遭到改派，隔一天立榮臨時董事會，推派張國煒成為新任董座強勢回歸。
張國煒演出王子復仇記 網曝：台股八點檔
長榮經營權之爭白熱化！弟弟派掌握的長榮國際再度出手，今（13日）晚立榮公告解任現任董事長林志忠，星宇航空董事長「小K」張國煒將以雲衫公司的法人代表回任立榮航空董座，震撼財經界，也掀起PTT一番熱議，刺激程度讓網友直呼「比八點檔還八點檔」、「台股八點檔」。