管理大師我恨你—為什麼你必須顛覆大師 (早安財經出版 2005)

False Prophets－The gurus who created modern management and why their ideas are bad

　　內容簡介

　　如果企管理論真的有效，為什麼還是有管理不善的公司？

　　管理大師理論說得頭頭是道，為何仍有許多的企業主與員工面臨經營不善與失業的危機？《管理大師我恨你》以批判的角度審視管理大師的理念與管理模式，並且追蹤這些觀念的發展，以及在現代商業社會的不當採用。

　　本書作者胡帕斯為美國著名商業史學家，他在書中生動地敘述這些管理大師們改變企業管理的故事，讓我們清楚看見今天的企管是如何演變而來。例如：泰勒，他是第一位管理大師和科學管理之父，他對員工一舉一動計時的方式，無情地逼迫人類不斷加快工作速度；傅蕾特，管理學先驅，她就「服從」所提出的觀點，對今日的企業仍十分管用，卻讓無數上班族嚴重受害；梅育，以人際關係學說使哈佛商學院從此成名；戴明，在「不精確」中提升品質的統計學家，日本將品質管理發揚光大，而後再將其引進美國；杜拉克，當代管理學大師，也是「危險的破壞份子」，勇敢地嘗試將權力在道德上予以合理化。就在這些大師們的「努力」下，我們的企管終於變成今天這種樣子。

　　作者嘗試替精疲力竭的經營者、心力交瘁的高階主管以及疲於奔命的上班族，提供解困的方向，以及如何從這些大師的觀點中擷取精華而避免受害，是當代企業人士必讀的經典之作。

作者簡介

詹姆斯．胡帕斯（James Hoopes）現任百森學院（Babson College）歷史系教授。他是美國文化和學術史的專家，曾獲得古根漢研究獎金、NEH研究獎金，並且在英國擔任傅爾布萊特基金會（Fulbright lectureship）資深講師。史隆基金會（Alfred P. Sloan Foundation）也贊助他寫這本書。著有《不被承認的社群》（Community Denied）、《新英格蘭的自覺》（Consciousness in New England）等書。

　　目錄

第一部分 科學化管理：由上而下的權力如何增加美國的生產力

第1章/早期美國如何管理人。

第2章/魔鬼：泰勒。

第3章/工程師們：吉爾布列斯夫婦和甘特。

第二部分 人際關係：由下而上的權力，以道德領導管理

第1章/樂觀主義者：傅蕾特。

第2章/心理治療師：艾爾頓．梅育。

第3章/領導者：查斯特．巴納德。

第三部分 社會哲學：管理是眾人之事

第1章/統計學家：戴明。

第2章/道德家：彼得．杜拉克。

結論

序 用獨立批判的精神解讀管理大師  by葉匡時

　　這是一本非常有批判力的好書，讓我們對許多管理大師以及時髦的管理理論有更深層的認識。我國出版界在過去幾乎毫無批判、全盤接收美國的管理書籍，隨便一本書的作者都可能被捧為管理大師，其實，許多所謂的大師有如江湖郎中，可憐的企業經理人受到出版商「紫牛」行銷手法的影響，不得不從眾地去購買他們所兜售的狗皮膏藥。如果讀者具有一定的批判能力，應該還不致於被這些「大師」誤導，否則難保不會因為錯用狗皮膏藥而誤入歧途。這本書有助於我們選讀與批判管理書籍及理論，值得大家一再咀嚼。

　　我非常同意本書揭櫫的兩個重要論點：第一，企業運作的邏輯與民主自由價值有本質上的矛盾；第二，企業管理一定得透過權力的運作，不應該與道德混為一談。民主自由已經是人類的普世價值，因此，政治人物的權力必須奠基在人民由下而上的認可上，但絕大部分企業領袖的權力來源並非由下而上。在資本主義的邏輯下，企業追求的是利潤而不是民主，企業負責人的權力基礎在於他有多少股權的支持，而不是他有多少員工的支持。雖然在德國實施的產業民主，給員工一定的參與權，但在全球化的影響下，德國的產業民主已經向英美的股東至上論看齊。於是，許多現代人生活在非常矛盾的兩個世界裡。表面上，我們享受充分的民主自由，但在絕大部分的工作環境中，我們擁有非常少的民主與自由，只能聽命行事，否則就要丟飯碗。

　　受到民主自由價值的影響，許多管理大師企圖把這個價值帶入企業的運作。以領導為例，充斥在我們身邊的管理理論，幾乎千篇一律地把成功領導人刻畫成聖人，他們有崇高的理想、聖潔的人格、無私的心胸、過人的膽識等等。但在實際上，我們看到多少企業領導人真如管理大師所刻畫描述的呢？其實，不論是領導或管理，在本質上都是權力的運作，而權力與道德卻是不盡相容的。為了有效地操作權力，領導人有時必須違背某些道德原則才能達到最後的目標。這本書強調，所有的領導人都應該體認到這個權力與道德不相容的事實，因此，領導人更要知道謙卑，更要知道反省，企業領袖若自以為是道德的標竿，將更容易犯下重大的錯誤。的確，端視我們周遭的企業領袖，又有多少人能謙卑地意識到自己並不如媒體所描述的那麼聖潔。

　　一般管理書籍都是些當代案例的說明，缺乏歷史深度。這本書則透過歷史紀錄來檢討知名管理大師的言行以及美國產業發展過程中管理知識的演變。雖然大部分國人可能只聽過泰勒、戴明以及杜拉克這三個人，但是，本書討論的其他幾位管理大師都對管理知識的演進有很大的影響與貢獻。經由這本書的介紹，我們體認到現代管理下的勞資關係與美國歷史上的黑奴制度仍有很多神似之處；我們體認到現代美國工業的基礎原本是透過壓榨農奴、工奴而來的；我們體認到許多管理大師的貢獻並不是讓員工更自由民主，而是使企業更知道如何把員工的潛力誘逼出來。從好的一方來說，企業生產力提升，獲利能力提升，消費者是最後的贏家；但從另一方面來看，消費者還是得在某家企業工作才能賺錢消費，管理大師會不停地督促我們更有效率的工作，永無止境。管理大師究竟讓我們生活更幸福還是更痛苦呢？（本文作者為中山大學企管系教授）

是神諭還是神話 by宇友倪

現代文明無疑是勞工、血淚和汗水揉雜而成的一段歷史，這個專門研究商業史的教授一再提醒我們，資本主義下的奴隸制度，是如何隱身於現代企業文化中：在由上而下的權力管理方式下，員工是以自由換取工作。「因為大多數的員工都知道，在企業裡工作的所得優於自己獨立創業。」書裡常常提到傑佛遜，他反對管理階級、討厭製造業。他認為「只有獨立自主的人才能享有真正的自由與公平，靠著替市場生產商品來謀生的人，就得看消費者反覆無常的臉色度日。」對十八世紀的美國人來說，獨立是自由的基礎，在那個時代的「依賴」被定義為「在下位者必須遵循所依靠的上級的意志」。很可惜，那個獨立自主的時代已然不可追了，而管理學要做的事正是如何控制別人的自由，最好還能由內而外的操縱管理個人。這也正是這個時代最深層的無奈之一，存在於管理和民主價值之間的衝突。

　　照胡帕斯的說法是，這個世界充斥著權力與不公，企圖否認或刻意淡化管理和民主價值觀之間的衝突無濟於事，比較好的辦法是在上位的經理人認清這是不可避免之惡，坦然地接受他們的權力，並以更有效、更合乎道德規範的方式來運用權力。《管理大師，我恨你》以美國近代工業史以降的幾位管理大師為例，探討這些大師神話。從胡帕斯理出來的這個美國商業史脈絡，我們也不難發現，許多管理觀念說是企業界的合理化手段，毋寧說是整個社會所渴求的核心價值。華特‧惠特曼說：「沒有偉大的聽眾，就沒有偉大的詩人。是我們希望大師提供我們所要求的建議。」管理的觀念不僅影響著企業界，也經常超越管理的範疇，與整個社會趨勢結合。許多經營管理上的方法與觀念，會變成整個社會所關注的價值，而社會的特定價值觀，最後也往往融入管理之中。

　　原文書名《False Prophets》，擺明了就是要踢管理大師的館。胡帕斯剖析著美國商業發展的歷程，闡述這些先知們是如何孕育出神諭。管理大師說得頭頭是道，不斷鼓勵企業向上提升，但是如果企業管理理論有效，為什麼仍有管理不善的公司？他試著破解這些丰采迷人的大師和其令人趨之若騖的管理學理論，以及其中精心設計的騙局、誇張的神效。詹姆斯‧胡帕斯在《管理大師我恨你》，力主破除管理迷信，唯有看清大師，才能體悟真正的管理。在接受企業生活與維持個人自由之間保持平衡。

　　他首先提出對泰勒「科學化管理」的批判；科學化的管理方式固然可以改善生產流程，提高生產力，壓榨出更多利潤，但根據泰勒的經營實證我們可以發現，效果多半誇大不實，科學化管理是個很好的概念，可惜遭到企業界在誤解下過度使用。到了一九二○年代，把人當機器使用的觀念逐漸被揚棄，梅育提倡治療式的人際關係管理法，作為科學化管理的替代方案。這種由下而上的組織式領導，看似符合民主價值觀的創新管理，一時蔚為風潮；追隨者查特斯‧巴納德延伸這樣的觀念，提出了「高階主管的權力很小，因而必須以『道德權威』領導由下而上的組織。」披著如此誘人的糖衣，胡帕斯也因此花了相當的篇幅論述，何以這會是危險的延伸、災難的開始。最後是當代仍有相當威望的品質管理專家戴明和道德家彼得‧杜拉克等關於組織、文化的相關課題。

　　然而，這本書企圖做的事是這樣的，不論是管理者或被管理者，我們都需要一套明確的導航定向系統，撥雲見霧。「在工作上，我們聽命於由上而下的權力以創造財富，坦誠地面對管理階級是握有權力的事實，並以此防止企業的價值觀擴張到我們的民主制度。」

http://www.netandbooks.com/taipei/books/data.asp?pageto=28&id=2092

泰勒的科學管理理論

科學管理理論，由科學管理之父--弗雷德里克·溫斯洛·泰勒在他的主要著作《科學管理原理》(1911年)中提出。

目錄

1 科學管理理論的簡介

2 科學管理理論的思想精要 ◦

2.1 一、工作定額原理

2.2 二、挑選頭等工人

2.3 三、標準化原理

2.4 四、計件工資制

2.5 五、勞資雙方的密切合作

2.6 六、建立專門計劃層

2.7 七、職能工長制

2.8 八、例外原則

　　科學管理理論的簡介

　　弗雷德里克·溫斯洛·泰勒是美國古典管理學家，科學管理的創始人，被管理界譽為科學管理之父。在米德維爾工廠，他從一名學徒工開始，先後被提拔為車間管理員，技師，小組長，工長，設計室主任和總工程師。在這家工廠的經歷使他瞭解工人們普遍怠工的原因，他感到缺乏有效的管理手段是提高生產率的嚴重障礙。為此，泰勒開始探索科學的管理方法和理論。

　　泰勒從“車床前的工人”開始，重點研究是企業內部具體工作的效率。在他的管理生涯中，他不斷在工廠實地進行試驗，系統地研究和分析工人的操作方法和動作所花費的時間，逐漸形成其管理體系——科學管理。泰勒在他的主要著作《科學管理原理》中所闡述了科學管理理論，使人們認識到了管理是一門建立在明確的法規、條文和原則之上的科學。泰勒的科學管理主要有兩大貢獻：一是管理要走向科學；二是勞資雙方的精神革命。

　　泰勒認為科學管理的根本目的是謀求最高勞動生產率，最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎，要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替經驗管理。泰勒認為最佳的管理方法是任務管理法，他在書中這樣寫道：

 廣義地講，對通常所採用的最佳管理模式可以這樣下定義：

　　在這種管理體制下，工人們發揮最大程度的積極性；作為回報，則從他們的雇主那裡取得某些特殊的刺激。這種管理模式將被稱為“積極性加刺激性”的管理，或稱任務管理，對之要作出比較。

 　　泰勒還提出了一些新的管理任務：

第一，對工人操作的每個動作進行科學研究，用以替代老的單憑經驗的辦法。 第二，科學地挑選工人，併進行培訓和教育，使之成長；而在過去，則是由工人任意挑選自己的工作，並根據各自的可能進行自我培訓。 第三，與工人的親密協作，以保證一切工作都按已發展起來的科學原則去辦。 第四，資方和工人們之間在工作和職責上幾乎是均分的，資方把自己比工人更勝任那部分工作承攬下來；而在過去，幾乎所有的工作和大部分的職責都推到了工人們的身上。

　　科學管理不僅僅是將科學化、標準化引入管理，更重要的是提出了實施科學管理的核心問題——精神革命。精神革命是基於科學管理認為雇主和雇員雙方的利益是一致的。因為對於雇主而言，追求的不僅是利潤，更重要的是事業的發展。而事業的發展不僅會給雇員帶來較豐厚的工資，而且更意味著充分發揮其個人潛質，滿足自我實現的需要。正是這事業使雇主和雇員相聯繫在一起，當雙方友好合作，互相幫助來代替對抗和鬥爭時，就能通過雙方共同的努力提高工作效率，生產出比過去更大的利潤來，從可使雇主的利潤得到增加，企業規模得到擴大。相應地，也可使雇員工資提高，滿意度增加。

　　泰勒在美國國會聽證會上的證詞中說：

　　科學管理的實質是一切企業或機構中的工人們的一次完全的思想革命——也就是這些工人，在對待他們的工作責任，對待他們的同事，對待他們的雇主態度的—次完全的思想革命。同時，也是管理方面的工長、廠長、雇主、董事會，在對他們的同事、他們的工人和對所有的日常工作問題責任上的一次完全的思想革命。沒有工人與管理人員雙方在思想上的一次完全的革命，科學管理就不會存在。

　　這個偉大的思想革命就是科學管理的實質。

　　泰勒的科學管理理論，使人們認識到了管理學是一門建立在明確的法規、條文和原則之上的科學，它適用於人類的各種活動，從最簡單的個人行為到經過充分組織安排的大公司的業務活動。科學管理理論對管理學理論和管理實踐的影響是深遠的，直到今天，科學管理的許多思想和做法至今仍被許多國家參照採用。

 　　 科學管理理論的思想精要

　　泰勒對科學管理作了這樣的定義，他說：“諸種要素——不是個別要素的結合，構成了科學管理，它可以概括如下：科學，不是單憑經驗的方法。協調，不是不和別人合作，不是個人主義。最高的產量，取代有限的產量。發揮每個人最高的效率，實現最大的富裕。”這個定義，既闡明瞭科學管理的真正內涵，又綜合反映了泰勒的科學管理思想。

　　 一、工作定額原理

　　在當時美國的企業中，由於普遍實行經驗管理，由此造成一個突出的矛盾，就是資本家不知道工人一天到底能幹多少活，但總嫌工人幹活少，拿工資多，於是就往往通過延長勞動時間、增加勞動強度來加重對工人的剝削。而工人，也不確切知道自己一天到底能幹多少活，但總認為自己幹活多，拿工資少。當資本家加重對工人的剝削，工人就用“磨洋工”消極對抗，這樣企業的勞動生產率當然不會高。

　　泰勒認為管理的中心問題是提高勞動生產率。為了改善工作表現，他提出：

　　(1)企業要設立一個專門制定定額的部門或機構，這樣的機構不但在管理上是必要的，而且在經濟上也是合算的。

　　(2)要制定出有科學依據的工人的“合理日工作量”，就必須通過各種試驗和測量，進行勞動動作研究和工作研究。其方法是選擇合適且技術熟練的工人；研究這些人在工作中使用的基本操作或動作的精確序列，以及每個人所使用的工具；用秒錶記錄每一基本動作所需時間，加上必要的休息時間和延誤時間，找出做每一步工作的最快方法；消除所有錯誤動作、緩慢動作和無效動作；將最快最好的動作和最佳工具組合在一起，成為一個序列，從而確定工人“合理的日工作量”，即勞動定額。

　　(3)根據定額完成情況，實行差別計件工資制，使工人的貢獻大小與工資高低緊密掛鉤。

　　在制定工作定額時，泰勒是以“第一流的工人在不損害其健康的情況下，維護較長年限的速度”為標準，這種速度不是以突擊活動或持續緊張為基礎，而是以工人能長期維持的正常速度為基礎。通過對個人作業的詳細檢查，在確定做某件事的每一步操作和行動之後，泰勒能夠確定出完成某項工作的最佳時間。有了這種信息，管理者就可以判斷出工人是否幹得很出色。

 　　 二、挑選頭等工人

　　為了提高勞動生產率，必須為工作挑選頭等工人，既是泰勒在《科學管理原理》中提出的一個重要思想，也是他為企業的人事管理提出的一條重要原則。

　　泰勒指出，健全的人事管理的基本原則是使工人的能力同工作相適應，企業管理當局的責任在於為雇員找到最合適的工作，培訓他們成為第一流的工人，激勵他們盡最大的力量來工作。為了挖掘人的最大潛力，還必須做到人盡其才。因為每個人都具有不同的才能，不是每個人都適合於做任何一項工作的，這和人的性格特點、個人特長有著密切的關係。為了最大限度地提高生產率，對某一項工作，必須找出最適宜乾這項工作的人，同時還要最大限度地挖掘最適宜於這項工作的人的最大潛力，才有可能達到最高效率。因此對任何一項工作必須要挑選出“第一流的工人”即頭等工人。然後再對第一流的人利用作業原理和時間原理進行動作優化，以使其達到最高效率。

　　對於第一流工人，泰勒是這樣說明的：“我認為那些能夠工作而不想工作的人不能成為我所說的‘第一流的工人’。我曾試圖闡明每一種類型的工人都能找到某些工作，使他成為第一流的工人，除了那些完全能做這些工作而不願做的人。”所以泰勒指出，人具有不同的天賦和才能，只要工作合適，都能成為第一流的工人。而所謂“非第一流的工人”，泰勒認為只是指那些體力或智力不適合他們工作的人，或那些雖然工作合適但不願努力工作的人。總之，泰勒所說的第一流的工人，就是指那些最適合又最願意乾某種工作的人。所謂挑選第一流工人，就是指在企業人事管理中，要把合適的人安排到合適的崗位上。只有做到這一點，才能充分發揮人的潛能，才能促進勞動生產率的提高。這樣，重活、體力活，讓力氣大的人乾，而精細的活只有找細心的人來做。

　　對於如何使工人成為第一流工人，泰勒不同意傳統的由工人挑選工作，並根據各自的可能進行自我培訓的方法，而是提出管理人員要主動承擔這一責任，科學選擇並不斷地培訓工人。泰勒指出：“管理人員的責任是細緻地研究每一個工人的性格、脾氣和工作表現，找出他們的能力；另一方面，更重要的是發現每一個工人向前發展的可能性，並且逐步地系統地訓練，幫助和指導每個工人，為他們提供上進的機會。這樣，使工人在雇佣他的公司里，能擔任最高、最有興趣、最有利、最適合他們能力的工作。這種科學地選擇與培訓工人並不是一次性的行動，而是每年要進行的，是管理人員要不斷加以探討的課題。”在進行搬運生鐵的試驗後，泰勒指出：現在可以清楚的是，甚至在已知的最原始的工種上，也有一種科學。如果仔細挑選了最適宜於乾這類活計的工人，而又發現了幹活的科學規律，仔細選出來的工人已培訓得能按照這種科學去幹活，那麼所得的結果必然會比那些在“積極性加刺激性”的計划下工作的結果豐碩得多。可見，挑選第一流工人的原則，是對任何管理都普遍適用的原則。

 　　 三、標準化原理

　　泰勒認為，科學管理是過去曾存在的多種要素的結合。他把老的知識收集起來加以分析組合併歸類成規律和條例，於是構成了一種科學。工人提高勞動生產率的潛力是非常大的，人的潛力不會自動跑出來，怎樣才能最大限度地挖掘這種潛力呢?方法就是把工人多年積累的經驗知識和傳統的技巧歸納整理並結合起來，然後進行分析比較，從中找出其具有共性和規律性的東西，然後利用上述原理將其標準化，這樣就形成了科學的方法。用這一方法對工人的操作方法、使用的工具、勞動和休息的時間進行合理搭配，同時對機器安排、環境因素等進行改進，消除種種不合理的因素，把最好的因素結合起來，這就形成一種最好的方法。

　　泰勒還進一步指出，管理人員的首要責任就是把過去工人自己通過長期實踐積累的大量的傳統知識、技能和訣竅集中起來，並主動把這些傳統的經驗收集起來、記錄下來、編成表格，然後將它們概括為規律和守則，有些甚至概括為數學公式，然後將這些規律、守則、公式在全廠實行。在經驗管理的情況下，對工人在勞動中使用什麼樣的工具、怎樣操作機器，缺乏科學研究，沒有統一標準，而只是憑師傅教徒弟的傳授或個人在實際中摸索。泰勒認為，在科學管理的情況下，要想用科學知識代替個人經驗，一個很重要的措施就是實行工具標準化、操作標準化、勞動動作標準化、勞動環境標準化等標準化管理。這是因為，只有實行標準化，才能使工人使用更有效的工具，採用更有效的工作方法，從而達到提高勞動生產率的目的；只有實現標準化，才能使工人在標準設備、標準條件下工作，才能對其工作成績進行公正合理的衡量。

　　要讓每個人都用正確的方法作業，對工人操作的每一個動作進行科學研究，用以代替傳統的經驗方法。為此應把每次操作分解成許多動作，並繼而把動作細分為動素，即動作是由哪幾個動作要素所組成的，然後再研究每項動作的必要性和合理性，去掉那些不合理的動作要素，並對保留下來的必要成分，依據經濟合理的原則，加以改進和合併，以形成標準的作業方法。在動作分解與作業分析的基礎上進一步觀察和分析工人完成每項動作所需要的時間，考慮到滿足一些生理需要的時間和不可避免的情況而耽誤的時間，為標準作業的方法制定標準的作業時間，以便確定工人的勞動定額，即一天合理的工作量。

　　泰勒不僅提出了實行標準化的主張，而且也為標準化的制定進行了積極的試驗。在搬運生鐵的試驗中，泰勒得出一個適合做搬運工作的工人，在正常情況下，一天至少可搬47.5噸鐵塊的結論；在鏟具試驗中，他得出鐵鍬每次鏟物在重21磅時，勞動效率最高的結論；在長達26年的金屬切削試驗中，他得出影響切割速度的12個變數及其反映它們之間相關關係的數學公式等，為工作標準化、工具標準化和操作標準化的制定提供了科學的依據。

　　所以，泰勒認為標準化對勞資雙方都是有利的，不僅每個工人的產量大大增加，工作質量大為提高，得到更高的工資，而且使工人建立一種用科學的工作方法，使公司獲得更多的利潤。

　　  四、計件工資制

　　在差別計件工資制提出之前，泰勒詳細研究了當時資本主義企業中所推行的工資制度，例如日工資制和一般計件工資制等，其中也包括對在他之前由美國管理學家亨利·湯提出的勞資雙方收益共用制度和弗雷德里克·哈爾西提出的工資加超產獎金的制度。經過分析，泰勒對這些工資方案的管理方式都不滿意。泰勒認為，現行工資制度所存在的共同缺陷，就是不能充分調動職工的積極性，不能滿足效率最高的原則。例如，實行日工資制，工資實際是按職務或崗位發放，這樣在同一職務和崗位上的人不免產生平均主義。在這種情況下，“就算最有進取心的工人，不久也會發現努力工作對他沒有好處，最好的辦法是儘量減少做工而仍能保持他的地位”。這就不可避免地將大家的工作拖到中等以下的水平。又如在傳統的計件工資制中，雖然工人在一定範圍內可以多乾多得，但超過一定範圍，資本家為了分享迅速生產帶來的利益，就要降低工資率。在這種情況下，儘管工人努力工作，也只能獲得比原來計日工資略多一點的收入。這就容易導致這種情況：儘管管理者想千方百計地使工人增加產量，而工人則會控制工作速度，使他們的收入不超過某一個工資率。因為工人知道，一旦他們的工作速度超過了這個數量，計件工資遲早會降低。

　　於是，泰勒在1895年提出了一種具有很大刺激性的報酬制度——“差別工資制”方案。其主要內容是：

　　(1)設立專門的制定定額部門。這個部門的主要任務是通過計件和工時的研究，進行科學的測量和計算，制定出一個標準制度，以確定合理的勞動定額和恰當的工資率，從而改變過去那種以估計和經驗為依據的方法。

　　(2)制定差別工資率。即按照工人是否完成定額而採用不同的工資率。如果工人能夠保質保量地完成定額，就按高的工資率付酬，以資鼓勵；如果工人的生產沒有達到定額就將全部工作量按低的工資率付給，並給以警告，如不改進，就要被解雇。例如，某項工作定額是10件，每件完成給0.1元。又規定該項工作完成定額工資率為125％，未完成定額率為80％，那麼，如果完成定額，就可得工資為10×0.1×125%=1.25(元)；如未完成定額，例如哪怕完成了9件，也只能得工資為9×0.1×80%=0.72(元)。

　　(3)工資支付的對象是工人，而不是根據職位和工種，也就是說，每個人的工資儘可能地按他的技能和工作所付出的勞動來計算，而不是按他的職位來計算。其目的是剋服工人“磨洋工”現象，同時也是為了調動工人的積極性。要對每個人在準時上班、出勤率、誠實、快捷、技能及準確程度方面做出系統和細微的記錄，然後根據這些記錄不斷調整他的工資。

　　泰勒為他所提出的差別計件工資制，總結了許多優點，其中最主要有以下三點：

　　第一，有利於充分發揮個人積極性，有利於提高勞動生產率，能夠真正實現“高工資和低勞動成本”。

　　第二，由於制定計件工資制與日工資率是經過正確觀察和科學測定的，又能真正做到多勞多得，因此這種制度就能更加公平地對待工人。

　　第三，能夠迅速地清除所有低能的工人，吸收適合的工人來工作。因為只有真正好的工人，才能做到又快又準確，可以取得高工資率。泰勒認為這是實行差別計件工資制最大的優點。

　　為此，泰勒在總結差別計件工資制實施情況時說：“制度(差別計件工資制)對工人士氣影響的效果是顯著的。當工人們感覺受到公正的待遇時，就會更加英勇、更加坦率和更加誠實，他們會更加愉快地工作，在工人之間和工人與雇主之間建立互相幫助的關係。”

 　　 五、勞資雙方的密切合作

　　泰勒在《科學管理原理》一書中指出：“資方和工人的緊密、組織和個人之間的合作，是現代科學或責任管理的精髓。”他認為，沒有勞資雙方的密切合作，任何科學管理的制度和方法都難以實施，難以發揮作用。

　　那麼，怎樣才能實現勞資雙方的密切合作呢？泰勒指出，必須使勞資雙方實行“一次完全的思想革命”和“觀念上的偉大轉變”。泰勒在《在美國國會的證詞》中指出：“科學管理不是任何一種效率措施，不是一種取得效率的措施；也不是一批或一組取得效率的措施；它不是一種新的成本核算制度；它不是一種新的工資制度；它不是一種計件工資制度；它不是一種分紅制度；它不是一種獎金制度；它不是一種報酬職工的方式；它不是時間研究；它不是動作研究……我相信它們，但我強調指出這些措施都不是科學管理，它們是科學管理的有用附件，因而也是其他管理的有用附件。”

　　泰勒進一步宣稱，“科學管理在實質上包含著要求在任何一個具體機構或工業中工作的工人進行一場全面心理革命——要求他們在對待工作、同伴和雇主的義務上進行一種全面的心理革命。此外，科學管理也要求管理部門的人——工長、監工、企業所有人，董事會——進行一場全面的心理革命，要求他們在對管理部門的同事、對他們的工人和所有日常問題的責任上進行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理就不能存在”；“在科學管理中，勞資雙方在思想上要發生的大革命就是：雙方不再把註意力放在盈餘分配上，不再把盈餘分配看做最重要的事情。他們將註意力轉向增加盈餘的數量上，使盈餘增加到使如何分配盈餘的爭論成為不必要。他們將會明白，當他們停止互相對抗，轉為向一個方面並肩前進時，他們的共同努力所創造出來的盈利會大得驚人。他們會懂得，當他們用友誼合作、互相幫助來代替敵對情緒時，通過共同努力，就能創造出比過去大得多的盈餘。”

　　也就是說，要使勞資雙方進行密切合作，關鍵不在於制定什麼制度和方法，而是要實行勞資雙方在思想和觀念上的根本轉變。如果勞資雙方都把註意力放在提高勞動生產率上。勞動生產率提高了，不僅工人可以多拿工資，而且資本家也可以多拿利潤，從而可以實現雙方“最大限度的富裕”。

　　例如，在鐵鍬試驗中，每個工人每天的平均搬運量從原來的16噸提高到59噸；工人每日的工資從1.15美元提高到1.88美元。而每噸的搬運費從7.5美分降到3.3美分，對雇主來說，關心的是成本的降低；而工人關心的則是工資的提高，所以泰勒認為這就是勞資雙方進行“精神革命”，從事合作的基礎。

 　　 六、建立專門計劃層

　　泰勒指出：“在老體制下，所有工作程式都由工人憑他個人或師傅的經驗去乾，工作效率由工人自己決定；”由於這與工人的熟練程度和個人的心態有關，即使工人能十分適應科學數據的使用，但要他同時在機器和寫字臺上工作，實際是不可能的。泰勒深信這不是最高效率，必須用科學的方法來改變。為此，泰勒主張：“由資方按科學規律去辦事，要均分資方和工人之間的工作和職責”，要把計劃職能與執行職能分開併在企業設立專門的計劃機構。泰勒在《工廠管理》一書中為專門設立的計劃部門規定了17項主要負責的工作，包括企業生產管理、設備管理、庫存管理、成本管理、安全管理、技術管理、勞動管理、營銷管理等各個方面。所以，泰勒所謂計劃職能與執行職能分開，實際是把管理職能與執行職能分開；所謂設置專門的計劃部門，實際是設置專門的管理部門；所謂“均分資方和工人之間的工作和職責”，實際是說讓資方承擔管理職責，讓工人承擔執行職責。這也就進一步明確廠資方與工人之間、管理者與被管理者之間的關係。

　　泰勒把計劃的職能和執行的職能分開，改變了憑經驗工作的方法，而代之以科學的工作方法，即找出標準，制定標準，然後按標準辦事。要確保管理任務的完成，應由專門的計劃部門來承擔找出和制定標準的工作。

　　具體說來，計劃部門要從事全部的計劃工作並對工人發佈命令，其主要任務是：(1)進行調查研究並以此作為確定定額和操作方法的依據。(2)制定有科學依據的定額和標準化的操作方法和工具。(3)擬訂計劃併發布指令和命令。(4)把標準和實際情況進行比較，以便進行有效的控制等工作。在現場，工人或工頭則從事執行的職能，按照計劃部門制定的操作方法的指示，使用規定的標準工具，從事實際操作，不能自作主張、自行其是。泰勒的這種管理方法使得管理思想的發展向前邁出了一大步，將分工理論進一步拓展到管理領域。

 　　 七、職能工長制

　　泰勒不但提出將計劃職能與執行職能分開，而且還提出必須廢除當時企業中軍隊式的組織而代之以“職能式”的組織，實行“職能式的管理”。

　　泰勒認為在軍隊式組織的企業里，工業機構的指令是從經理經過廠長、車間主任、工段長、班組長而傳達到工人。在這種企業里，工段長和班組長的責任是複雜的，需要相當的專門知識和各種天賦的才能，所以只有本來就具有非常素質並受過專門訓練的人，才能勝任。泰勒列舉了在傳統組織下作為一個工段長應具有的幾種素質，即教育、專門知識或技術知識、機智、充沛的精力、毅力、誠實、判斷力或常識、良好的健康情況等。但是每一個工長不可能同時具備這9種素質。但為了事先規定好工人的全部作業過程，必須使指導工人幹活的工長具有特殊的素質。因此，為了使工長職能有效地發揮，就要進行更進一步細分，使每個工長只承擔一種管理的職能，為此，泰勒設計出8種職能工長，來代替原來的一個工長。這8個工長4個在車間、4個在計劃部門，在其職責範圍內，每個工長可以直接向工人發佈命令。在這種情況下，工人不再聽一個工長的指揮，而是每天從8個不同頭頭那裡接受指示和幫助。

　　泰勒的職能工長制是根據工人的具體操作過程進一步對分工進行細化而形成的。他認為這種職能工長制度有三個優點：(1)每個職能工長只承擔某項職能，職責單一，對管理者培訓花費的時間較少，有利於發揮每個人的專長。(2)管理人員的職能明確，容易提高效率。(3)由於作業計劃由計劃部門擬訂，工具和作業方法標準化，車間現場工長只負責現場指揮與監督，因此非熟練技術的工人也可以從事較複雜的工作，從而降低了整個企業的生產費用。

　　儘管泰勒認為職能工長制有許多優點，但後來的事實也證明，這種單純“職能型”的組織結構容易形成多頭領導，造成管理混亂。所以，泰勒的這一設想雖然對以後職能部門的建立和管理職能的專業化有較大的影響，但並未真正實行。

 　　 八、例外原則

　　所謂例外原則，就是指企業的高級管理人員把一般日常事務授權給下屬管理人員，而自己保留對例外的事項一般也是重要事項的決策權和控制權，這種例外的原則至今仍然是管理中極為重要的原則之一。

　　泰勒認為，規模較大的企業不能只依據職能原則來組織和管理，而必須應用例外原則。所謂例外原則，是指企業的高級管理人員把一般的日常事務授權給下級管理人員去負責處理，而自己只保留對例外事項、重要事項的決策和監督權，如重大的企業戰略問題和重要的人員更替問題等。泰勒在《工廠管理》一書中曾指出：“經理只接受有關超常規或標準的所有例外情況的、特別好和特別壞的例外情況、概括性的、壓縮的及比較的報告，以便使他得以有時間考慮大政方針並研究他手下的重要人員的性格和合適性。”

　　泰勒提出的這種以例外原則為依據的管理控制方式，後來發展為管理上授權原則、分權化原則和實行事業部制等管理體制。

　　科學管理理論的實踐應用

　　泰勒的科學管理理論並不是脫離實際的，其幾乎所有管理原理、原則和方法，都是經過自己親自試驗和認真研究所提出的。它的內容里所涉及的方面都是以前各種管理理論的總結，與所有管理理論一樣，都是為了提高生產效率，但它是最成功的。它堅持了競爭原則和以人為本原則。競爭原則體現為給每一個生產過程中的動作建立一個評價標準，並以此作為對工人獎懲的標準，使每個工人都必須達到一個標準並不斷超越這個標準，而且超過越多越好。於是，隨著標準的不斷提高，工人的進取心就永不會停止，生產效率必然也跟著提高；以人為本原則體現為這個理論是適用於每個人的，它不是空泛的教條，是實實在在的，是以工人在實際工作中的較高水平為衡量標準的，因此既可使工人不斷進取，又不會讓他們認為標準太高或太低。以人為本是科學發展的一個趨勢，呆板或愚昧最終會被淘汰。

　　科學管理理論很明顯地是一個綜合概念。它不僅僅是一種思想，一種觀念，也是一種具體的操作規程，是對具體操作的指導。它們是：首先，以工作的每個元素的科學劃分方法代替陳舊的經驗管理工作法；其次，員工選拔、培訓和開發的科學方法代替先前實行的那種自己選擇工作和想怎樣就怎樣的訓練做法；再次，與工人經常溝通以保證其所做的全部工作與科學管理原理相一致；最後，管理者與工人應有基本平等的工作和責任範圍。管理者將擔負起其恰當的責任，而過去，幾乎所有的工作和大部分責任都壓在了工人身上。

　　20世紀以來，科學管理在美國和歐洲大受歡迎。90多年來，科學管理思想仍然發揮著巨大的作用。當然，泰勒的科學管理理論也有其一定的局限性，如研究的範圍比較小，內容比較窄，側重於生產作業管理。另外泰勒對於現代企業的經營管理、市場、營銷、財務等都沒有涉及。更為重要的是他對人性假設的局限性，即認為人僅僅是一種經濟人，這無疑限制了泰勒的視野和高度。但這些也正是需要泰勒之後的管理大師們創建新的管理理論來加以補充的地方。

  相關條目 

•科學管理之父--弗雷德里克·溫斯洛·泰勒

•《科學管理原理》

 參考文獻

•陳莞 倪德玲，《最經典的管理思想》， 經濟科學出版社， 2003年7月版

•[美]F.泰勒，《科學管理原理》，團結出版社，1999年1月第1版 韓放譯

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管理學派

　　現代管理理論眾多學派並存，從不同角度對管理理論進行卓有成效的探討，都對管理理論的發展做出了貢獻。人們用“管理理論叢林”來形容現代管理理論。管理科學步入一個發展、創新、分化、綜合併存的時期。主要的管理學派如下：

　　1、管理過程學派。

　　管理過程學派又叫管理職能學派、經營管理學派。

　　管理過程學派是在法約爾一般管理理論的基礎上發展起來的。代表人有美國的哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐奈。

　　該學派的基本研究方法是：首先把管理人員的工作劃分成一些職能，然後對這些職能進行研究，並從豐富多彩的管理實踐中探求管理的基本規律，以便詳細分析這些管理職能。

　　2、行為科學學派。

　　行為科學學派是在人群關係理論的基礎上發展起來的，其主要特點有：

　　(1) 從單純強調感情的因素，搞好人與人之間的關係轉向探索人類行為的規 律，提倡善於用人，進行人力資源的開發。

　　(2) 強調個人目標和組織目標的一致性。認為調動積極性必須從個人因素和組織因素兩方面著手，使組織目標包含 更多的個人目標，不僅改進工作的外部條件，更重要的要改進工作設計，從工作本身滿足人的需要。

　　(3) 認為傳統的組織結構和關係容易造成緊張氣氛，對組織各層職工均有不利的影響。主張在企業中恢復人的尊嚴，實行民主參與管理，改變上下級之間的關係，由命令服從變為支持幫助，由監督變為引導，實行職工的自主自治。

　　3、經驗主義學派。

　　經驗主義學派代表人物有彼得·德魯克（Peter Drucker，又譯作杜拉克），他的代表作有《有效的管理者》等；歐內斯特·戴爾（Ernest Dale），他的代表作有《偉大的組織者》、《管理：理論和實踐》；

　　這一學派主要從管理者的實際管理經驗方面來研究管理，他們認為成功的管理者的經驗是最值得借鑒的。

　　因此，他們重點分析許多管理人員的經驗，然後加以概括，找出他們成功經驗中具有共性的東西，然後使其系統化、理論化，並據此向管理人員提供實際的建議。

　　4、社會系統學派。

　　代表人物是美國的巴納德，代表作《經理的職能》。他被譽為“現代管理理論之父”。主要貢獻是從系統理論出發，運用社會學的觀點，對正式組織與非正式組織、團體及個人做出了全面分析。

　　其主要觀點有：

　　1、什麼是組織，組織就是一個協作系統．組織系統是協作系統的核心。

　　2、只有把組織的要求與組織內成員的要求結合起來，組織的發展才具有生命力。

　　5、系統管理學派。

　　側重以系統觀點考察組織結構及管理基本職能，代表人物是美國的卡斯特和詹姆斯·E·羅森茨韋克(James E.Rosenzweig)。

　　基本觀點：

•組織是一個系統；（企業由若幹個相互聯繫的要素構成）

•局部最優不等於整體最優；

•組織是一個開放的系統，與外部環境相互影響，在管理方面時刻關註外部環境的變化，及時作出反應。

　　系統思想認為：

　　1）組織是一個系統，由相互依存的眾多要素所組成。局部最優不等於整體最優，管理人員的工作就是確保組織中各部分能得到相互的協調和有機的整合，以實現組織的整體目標。

　　2）組織是一個開放的系統。

　　3）系統有兩種類型：封閉型和開放型。

　　現代管理者必須把組織視為一個開放的系統，也即與周圍環境產生相互影響、相互作用的系統。一個組織的成敗，取決於其管理者能否及時察覺環境的變化，並及時做出正確的反應。

　　主要貢獻，把管理組織視作一個開放系統。對組織地運行進行了系統分析。

　　6、決策理論學派。

　　代表人物有美國卡內基-梅隆大學教授西蒙和馬奇。

　　決策理論的主要論點有：

　　(1) 決策是一個複雜的過程。

　　決策不是一瞬間即能完成的一種活動，它至少應該分成四個階段，即提出制定決策的理由；儘可能找出所有可能的行動方案；在諸行動方案中進行抉擇，選出最滿意的方案；對方案進行評價。

　　(2) 程式化決策和非程式化決策。

　　西蒙根據決策的性質把決策分為程式化決策和非程式化決策。程式化決策是指反覆出現和例行的決策，非程式化決策是指那種從未出現過的，或者其確切的性質和結構還不很清楚或相當複雜的決策。

　　(3) 滿意的行為準則。

　　西蒙認為，由於組織處於不斷變動的外界環境影響之下，搜集到決策所需要的全部資料是困難的，而要列舉出所有可能的行動方案就更加困難，況且人的知 識和能力也是有限的，所以在制定決策時，很難求得最佳方案。在實踐中，即使能求出最佳方案，出於經濟方面的考慮，人們也往往不去追求它，而是根據令人滿意 的準則進行決策。

　　7、管理科學學派。

　　管理科學學派又稱數理學派，它是泰勒科學管理理論的繼續和發展。其代表人物為美國的伯法等人。

　　其核心是把運籌學、統計學和電腦用於管理決策和提高組織效率。

　　管理科學學派有如下特點：

　　(1) 力求減少決策的個人藝術成分，重視定量分析在管理過程中的應用，依靠建立一套決策程式和數學模型以增加決策的科學性。

　　他們將眾多方案中的各種變數或因素加以數量化，利用數學工具建立數量模型研究各變數和因素之間的相互關係，尋求一個用數量表示的最優化答案。決策的過程就是建立和運用數學模型的過程。

　　(2) 各種可行的方案均是以經濟效果作為評價的依據，例如成本、總收入和投資利潤率等。

　　(3) 組織、決策的人均是理性人，即不僅有明確的目標，還用理性的方法追求最優的目標實現過程。

　　(4) 廣泛地使用電腦。

　　其局限性：適用範圍有限，不是所有管理問題都能定量。實際解決問題中存在許多困難。管理人員與管理科學專家之間容易產生隔閡。此外，採用此種方法大都需要相當數量的費用和時間，往往只用於大規模複雜項目。

　　8、權變理論學派。

　　代表人物有英國的伍德沃德和美國的菲德勒。把管理看成一個根據企業內外部環境選擇和實施不同管理策略的過程，強調權宜應變。

　　1）、權變理論學派的主要論點和特點有：

　　(1) 認為組織成員的行為和環境的複雜性與不斷變化決定了沒有任何一種理論和方法適用於所有情況。因此，管理的方式方法要隨著情況的不同而改變。

　　(2) 依據大量的調查研究，把組織的情況進行分類，建立模式，據此選擇適當的管理方法。

　　建立模式時考慮以下因素：

•組織規模、

•工藝技術的模糊性和複雜性、

•管理者位置的高低、

•管理者的位置權力、

•下級個人之間的差別、

•環境的不確定程度。

　　這些因素被稱為情境因素或者權變因素。

　　2） 權變管理思想

　　“權變”是相機而變、隨機制宜、隨機而變的意思。

　　要求管理者在採取管理行動時，需要根據具體環境條件的不同而採取相應不同的管理方式。

　　權變理論的建立和普及主要基於兩方面原因

　　A、企業外部環境制約，

　　B、傳統管理理論無能為力。

　　權變理論的著名格言:

　　權變是指相機而變、因地制宜、隨機應變。權變管理思想強調管理者在採取行動時應根據具體的環境條件的不同而採取不同的管理方式，沒有一成不變的、普遍適用的“最佳的”管理理論與方法。

　　9、經理角色學派。

　　代表人物是亨利·明茨伯格（henry mintzbery）。以對經理所擔任角色的分析為中心來考慮經理的職務和工作，以求提高管理效率。

　　各學派各持己見，並依據自己理論框架，創造出花樣繁多的管理工具，但是就管理學而言，沒有系統理論框架。各學派都沒能將管理納入統一框架加以研究，形成管理學自有的研究框架，這樣的研究結果自然會有局限性和片面性。因此，只有當管理學統一框架建立之後，就此基本框架形成的管理理論才真正能為管理實踐提供依據，管理者才能系統的利用管理工具而不會出現管理工具組合間的自相矛盾，此時管理學才能夠真正稱之為管理學。

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世界最具影響力的十大管理大師

　　彼得·德魯克 (Peter F. Drucker)

•教育背景：先後在奧地利和德國受教育，1929年後在倫敦任新聞記者和國際銀行的經濟學家，於1931年獲法蘭克福大學法學博士。

 •思想/專長：現代管理之父

•簡介：自1971年起，一直任教於克萊蒙特大學的彼德·德魯克管理研究生院。為紀念其在管理領域的傑出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究院以他的名字命名。

•評價/榮譽：2002年6月20日，美國總統喬治·W·布希宣佈彼得·德魯克成為當年的“總統自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

•服務過的客戶包括：1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經濟學家與管理顧問。1942年到1949年任貝南頓學院哲學教授和政治學教授。1942受聘為當時全世界最大企業——通用汽車公司的顧問。1950年起任紐約大學商業研究院管理學教授。

 •出版物：他於1946年將心得成果編輯為《公司的概念》一書出版，對大企業的組織與結構有詳細而獨到的分析。1954年出版《管理實踐》一書，從此將管理學開創成為一門學科(discipline),從而奠定管理大師的地位。1973年出版的巨著《管理：任務，責任，實踐》則是一本給企業經營者的系統化管理手冊，為學習管理學的學生提供的系統化教科書。德魯克的著作多達30餘本，傳播及130多個國家，甚至在前蘇聯、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。 >>>詳細介紹<<<

　　彼得·聖吉(Peter M. Senge)

•教育背景：1947年出生於芝加哥，是麻省理工學院的博士

•思想/專長：強調在工作場所中人的價值的基本定位

•簡介：是國際組織學習協會(Society for Organizational Learning，簡稱SoL)的創始人和主席。國際組織學習協會是一個由致力於“人和組織的互賴發展”的企業、學者和顧問們所組成的全球性社團。

 •評價/榮譽：頂尖管理大師《金融時報》(2000年)；十大管理大師之一《商業周刊》(2001年10月)； 被譽為繼彼得·德魯克之後，最具影響力的管理大師。

•出版物：他的著作包括受到廣泛贊譽的《第五項修煉：學習型組織的藝術和實踐》(1990年)、與同事合著的《第五項修煉實踐篇：創建學習型組織的戰略和方法》(1994年)，以及實用手冊《變革之舞：學習型組織持續發展面臨的挑戰》(1999年3月)。2000年9月，他又出版了一本新的實用書籍《學習的學校：教育者、父母和關心教育人士的第五項修煉實用手冊》。其中，《第五項修煉：學習型組織的藝術和實踐》被《哈佛商業評論》評選為在過去 75年中影響最深遠的管理書籍之一。 >>>詳細介紹<<<

　　約翰·科特(John P. Kotter)

•教育背景：曾就讀於麻省理工學院和哈佛大學，1972年開始任職於哈佛商學院。

•思想/專長：領導與變革

•簡介：1980年被哈佛商學院授予終生教授，是哈佛大學歷史上獲此殊榮的最年輕的二人之一。

•評價/榮譽：因改革哈佛商學院研究生課程設計而受到埃克森獎；因提出企業領導的新觀點而獲JSK獎；因撰寫最佳哈佛商業評論文章而兩次獲麥肯錫獎；因著作《松下領導學》而獲《財經時代》的全球商務書籍獎

 •服務過的客戶包括：高級微型設備公司(AMD)、美國運通(American Express)、ARCO、雅芳(Avon)、通用電氣(General Electric)、IBM、摩托羅拉(Motorola)、殼牌石油(Shell Oil)、索尼(Sony)等等。

 •出版物：《領導究竟應該做什麼》、《領導變革》、《松下領導學》、《新規則》、《企業文化與經營業績》、《變革的力量：領導與管理的差異》、《現代企業的領導藝術》、《總經理》、《權力與影響》、《組織動態學》、《企業成功轉型8步驟》、《廢墟中站起的巨人》、《哈佛74年畢業生》>>>詳細介紹<<<

　　邁克爾·波特(Michael Porter)

•教育背景：畢業於普林斯頓大學，後獲哈佛經濟學博士學位。

•思想/專長：競爭戰略思想

•簡介：波特博士的競爭戰略課程是哈佛商學院必修課之一。他先後獲過威爾茲經濟學獎(Wells Prize in Economics)、格雷厄姆-都德獎(Graham and Dodd Award)、亞當·斯密獎(Adam Smith Award)、查爾斯·庫利奇獎(Charles Coolidge Parlin Award)等，還獲麥肯錫獎(McKinsey Awards)。

 •服務過的客戶包括：波特博士不僅是瑞士信貸波士頓第一銀行(Credit Suisse First Boston)、杜邦 (DuPont)、英特爾(Intel)、愛德華·瓊斯(Edward Jones)、Navistar、寶潔(Procter & Gamble)、殼牌(Royal Dutch Shell)等公司的顧問，也在政府和國際組織的政策制定中扮演重要角色。1983年，他應邀出任里根總統(Ronald Reagan)的產業競爭委員會主席，開創了企業競爭戰略思想，引發了美國乃至世界的競爭力討論熱潮，帶動了美國當時的經濟複蘇。

 •出版物：作為最備受推崇商學大師之一，波特博士撰寫過17部書及70多篇文章。其中，《競爭戰略》 (Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors) 一書出版了53次，被譯為17種文字；另一著作《競爭優勢》(Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance)也再版32次。>>>詳細介紹<<<

　　加里·哈默爾(Gary Hamel)

•思想/專長：倫敦商學院——國際戰略管理

•簡介：加里·哈默爾是Strategos的創始人和董事長，也是倫敦金融學院“戰略與國際管理”的訪問學者。美國《財富》雜誌也稱他為“當今商界戰略管理的領路人”。在與他齊名的另一位管理學大師彼得·聖吉眼中，哈默爾是“西方世界在戰略領域最具影響力的思想家”。 哈默爾還是“戰略意圖” (Strategic intent)、“核心競爭力”(Core competence)、“產業革命”(Industry revolution)等革命性概念的提出者和實踐者，通過他卓越的管理實踐，“建立彈性組織”、“將革新打造成無處不在的企業能力”、“改變規則和重塑產業形態”等理念日益深入人心。

 •評價/榮譽：在2001年美國《商業周刊》“全球管理大師”的評選中，哈默爾榮膺第四。

•服務過的客戶包括：他指導過數十家世界級的企業進行過戰略再造和管理變革的項目。

•出版物：哈默爾有影響的著作包括與普拉哈拉德合著的《競爭大未來》(Competing for the future)，該書曾被《商業周刊》評為“年度最佳管理圖書”，一時風行全球。他的《啟動革命》(Leading the revolution)一書論述了一家公司應該如何在風雲變幻的商界通過不斷地創新來增強自身的競爭力。>>>詳細介紹<<<

　　亨利·明茨伯格(Henry Minzberg)

•教育背景：蒙特利爾的麥吉爾大學攻讀機械工程學，麻省理工大學管理學博士學位。

•思想/專長：組織管理和戰略管理

•簡介：麥吉爾大學管理學教授、歐洲管理學院組織學教授、戰略管理學會主席。作為著名的自下至上的管理(bottom-up management)理論帶頭人。明茨伯格打破了習俗，確確實實地深入公司內部，去目睹商業中的交易。

 •評價/榮譽： 他因為發表於《哈佛商業評論》的優秀論文而兩次獲得麥肯錫獎。他的第一篇獲得麥肯錫獎的論文是《管理者的工作：傳說與事實》，發表於1957年；在1987年，明茨伯格又因為論文《精雕戰略》而再次獲得麥肯錫獎。

 •出版物： 明茨伯格著有近100篇論文和近10部專著。組織管理學方面，明茨伯格的主要貢獻是對於經理工作的分析，《經理工作的性質》是他這方面的代表作之一。 >>>詳細介紹<<<

克裡斯·祖克(Chris Zook)

•教育背景：畢業於哈佛大學

•思想/專長：戰略性擴張

•簡介：哈佛商學院技術與經營管理和綜合管理的雙料教授，是全球著名戰略咨詢公司——貝恩公司的董事，兼任公司全球戰略實施部總經理，領導該公司全球戰略業務。

•出版物：著有《回歸核心》，被喻為管理界第一部對戰略性擴張行動進行深入研究的著作，它清楚地闡述了多元化戰略和從核心擴張戰略的區別及優劣，深入分析了企業如何以核心業務為基礎向相鄰領域擴張，如何評估擴張戰略，如何確保擴張戰略能夠贏利，如何打造可重覆運用的擴張模式，執行擴張計劃時必須考慮哪些因素，如何通過擴張實現業務和企業的轉型等企業成長戰略中最為重要的問題。>>>詳細介紹<<<

　　湯姆·彼得斯 (Tom Peters)

•教育背景：曾獲美國康奈爾大學土木工程學士及碩士學位，斯坦福大學工商管理碩士和博士學位。

•思想/專長：面向市場、面向顧客

•簡介：目前他積极參与國際管理學會、世界生產力協會和國際客戶服務協會等國際組織的研討活動，同時任湯姆·彼得斯公司董事長。他每年參加的研討會近百場之多，還為各種出版物撰寫了數百篇文章。

 •評價/榮譽：湯姆·彼得斯在管理學界的地位無人能及。《經濟學人》雜誌稱他為管理大師中的大師，《商業周刊》因他打破了傳統的管理理念而稱其為“商務的最佳伙伴和最恐怖的夢魘”，《洛杉磯時報》稱“彼得斯是後現代企業之父”，《財富》雜誌則乾脆聲稱“我們生活在一個湯姆·彼得斯時代”。

 •服務過的客戶包括：曾任白宮藥品濫用問題高級顧問、麥肯錫公司顧問。

•出版物：《追求卓越》、《成功之路》、《尋求企業最佳管理法》、《探索企業成功之路》、《致富秘訣》、《卓越的浪潮》、《亂中取勝》等。 >>>詳細介紹<<<

　　諾爾·迪奇(Noel Tichy)

•思想/專長：領導力變革

•簡介：密歇根商學院的教授，任全球領導力項目主任，同時也是世界知名的領導力變革專家。迪奇教授是通用電器公司克羅頓韋爾領導力發展中心的前任主席，這個中心最近更名為約翰·韋爾奇領導力發展中心。

 •評價/榮譽：《商業周刊》將他列為世界最有才華的10個管理大師之一。

•出版物：在他最新作——《領導力迴圈：偉大的領導人教授公司取得成功》一書中，他闡述了公司的領導者通過培訓員工去贏得勝利的重要性。這本書已經由HarperCollins出版社在2002年出版。迪奇教授的其它著作還包括《領導力驅動》、《掌握你的命運》和《其他人也許會》。>>>詳細介紹<<<

　　高登·唐諾森(Gordon Donaldson)

•教育背景：畢業於達特茅斯大學、弗吉尼亞大學與哈佛企管學院

•思想/專長：領導學研究

•簡介：哈佛商學院的公司財務榮譽教授及資深副院長。一九五五加入哈佛商學院之前，他曾在加拿大曼尼托巴大學(University of Manitoba)的商業學院執教。最近他曾經在股東總裁管理計劃(Owner- President Management Program)中教學，也在其它主管進修學程、商學碩士學程及博士學程任教。

 •出版物：唐諾森曾寫作許多本書，包括《企業組織重整》(Corporate Restructuring)、《管理公司的財富》(Managing Corporate Wealth)，以及《高階主管的決策》(Decision Making at the Top，與傑伊·羅許合著)>>>詳細介紹<<<

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影響世界進程的100位管理大師

1．亞當·斯密（Adam Smith，1723-1790）

2．羅伯特·歐文（Robert Owen，1771－1858）

3．查爾斯·巴貝奇（Charles Babbage，1792－1871）

4．弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor，1856-1915）

5．卡爾·巴思（Carl G. Barth，1860-1939）

6．亨利·甘特（Henry L. Gantt，1861-1919）

7．弗蘭克·吉爾佈雷斯（Frank B. Gilbreth，1868-1924）

8．莉蓮·吉爾佈雷斯（Lillian Moller Gilbreth，1878-1972）

9．哈林頓·埃默森（Harrington Emerson，1853-1931）

10．莫裡斯·庫克（Morris Cooke，1872-1960）

11．亨利·法約爾（Henry Fayol，1841-1925）

12．馬克斯·韋伯（Max Weber，1864-1920）

13．林德爾·厄威克（Lyndall F. Urwick，1891-1984）

14．盧瑟·古利克（Luther H. Gulick，1892-1993）

15．瑪麗·帕克·福萊特（Mary Parker Follett，1868－l933）

16．雨果·孟斯特伯格（Hugo Munsterberg，1863－l9l6）

17．喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo，1880-1949）

18．弗里茨·羅特利斯伯格（Fritz J. Roethlisberger，1898-1974）

19．赫伯特·西蒙（Herbert A. Simon）

20．亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow，1908－l970）

21．克萊頓·阿爾德佛（Clayton Alderfer）

22．戴維·麥克利蘭（David McClelland）

23．道格拉斯·麥克雷戈（Douglas McGregor，1906－1964年）

24．約翰·莫爾斯（John Morse）

25．威廉·奧奇（William G. Ouchi）

26．克瑞斯·阿吉裡斯（Chris Argyris）

27．庫爾特·勒溫（Kurt Lewin，1890 - 1947）

28．利蘭·佈雷德福（Leland Bradfurd）

29．伯爾赫斯·弗雷德里克·斯金納（B. F. Skinner）

30．阿爾伯特·班杜拉（Albert Bandura）

31．萊曼·波特（Lyman Porter）

32．維克托·弗魯姆（Victor H. Vroom）

33．弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）

34．斯塔西·亞當斯（J. Stacy. Adams）

35．哈羅德·凱利（Harold H. Kelley）

36．哈羅德·孔茨（Harold koontz，1908－1984）

37．切斯特·巴納德（Chester Barnard，1886-1961）

38．斯坦利·西肖爾（Stanley E. Seashore）

39．羅伯特·坦南鮑姆（Robert Tannenbaum）

40．俄亥俄州立大學研究小組

41．倫西斯·利克特（Rensis Likert）（密執安研究）

42．羅伯特·布萊克（Robert R. Blake）

43．弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler）

44．羅伯特·豪斯（Robert J House）

45．保羅·赫塞（Paul Hersey）

46．理查德·約翰遜（Richard A. Johnson）

47．弗里蒙特·卡斯特（Fremont E. Kast）

48．詹姆斯·羅森茨韋克（James E. Rosenzweig）

49．詹姆斯·米勒（James Grier Miller）

50．梅薩·羅維奇（M. Mesarovie）

51．彼得·德魯克（Peter Drucker）

52．歐內斯特·戴爾（Ernest Dale）

53．威廉·紐曼（William Newman）

54．艾爾弗雷德·P·斯隆（Alfred P.Sloan）

55．保羅·勞倫斯（Paul R. Lawrence）

56．弗雷德·盧桑斯（Fred Luthars）

57．瓊·伍德沃德（英國，Joan Woodward）

58．亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）

59．埃爾伍德·斯潘塞·伯法（Elwood Spencer Buffa）

60．W·愛德華茲·戴明（W. Edwards Deming）

61．約瑟夫·朱蘭（Joseph Juran）

62．戴爾·卡耐基（Dale Carnegie）

63．詹姆士·錢皮（James Champy）

64．馬文·鮑爾（Marvin Bower）

65．大前研一（Kenichi Ohmae）

66．湯姆·彼得斯（Tom Peters）

67．布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）

68．亨利·福特（Henry Ford）

69．小托馬斯·沃森（Thomas Watson Jr.）

70．戴維·帕卡德（David Packard）

71．盛田昭夫（Akito Morita）

72．松下幸之助（Konosuke Matsushita）

73．羅伯特·湯賽德（Robert Townsend）

74．哈羅德·傑寧（Harold Geneen）

75．伊戈爾·安索夫（Igor Ansoff）

76．邁克爾·波特（Michael Porter）

77．加里·哈默爾（Gary Hamel）

78．理查德·帕斯卡爾（RiChard Pascale）

79．羅莎貝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss kanter）

80．查爾斯·漢迪（Charles Handy）

81．艾爾弗雷德·D·錢德勒（Alfred Chandler）

82．蘇曼特拉·戈沙爾（Sumantra Ghoshal）

83．彼得·聖吉（Peter Senge）

84．吉爾特·霍夫斯塔德（Geert Hofstede）

85．馮斯·瓊潘納斯（Fons Trompenaars）

86．艾德佳·沙因（Edgar Schein）

87．埃里奧特·傑奎斯（Elliott Jaques）

88．阿爾文·托夫勒（Alvin Toffler）

89．約翰·奈斯比特（John Naisitt）

90．瑪麗·帕克·福列特（Mary Parker Follett）

91．沃倫·本尼斯（Warren Bennis）

92．勞倫斯·彼得（Laurence Peter）

93．西奧多·萊維特（Theodore Levitt）

94．菲利普·科特勒（Philip Kotler）

95．傑伊·洛希（Jay W. Lorsch）

96．愛德華·勞勒（Edward Lawler）

97．沃倫·施密特（Warren H. Schmidt）

98．簡·莫頓（Jane S. Mouton）

99．特倫斯·米切爾（Terence R. Mitchell）

100．肯尼斯·布蘭查德（Kenneth Blanchard）