2007-01-13 17:41:07marco
大陸電視購物龍頭橡果國際的四大成功法門
大陸電視購物龍頭橡果國際的四大成功法門
產品品項僅及東森得易購千分之一，營收卻達東森的八分之一，在幅員廣大的中國，橡果國際選擇了布局大市場的路，不僅自電視購物業谷底重生，並吸引軟銀亞洲砸下三千五百萬美元投資。
文●韓 斌
一款號稱遺失了都可以把資料「Call」回來、售價新台幣二萬四千多元的隱形手機；一款與大陸英語教學同步復習、售價四千多元的電子英語學習機……，這些都是為特定需求生產的小眾商品，如今卻在大陸用電視購物的行銷模式，聚沙成塔，向數億消費者行銷，創造一年營收人民幣十四億元（約合新台幣五十八億元）、營收四年成長五‧四倍的成績。
這種利用少數「拳頭產品」（銷售明星產品）的獲利模式，更是讓曾經投資盛大網路、中海油獲利十六倍的軟銀亞洲資訊基礎投資基金眼睛一亮，去年也砸下三千五百萬美元投資橡果國際。軟銀亞洲資訊基礎投資基金首席合夥人閻焱認為，「過去大家都在控制電視頻道，但是隨著未來大陸電視頻道資源的開放，獲取頻道資源並不稀奇，也不會擁有太多價值，關鍵是要能掌握優質頻道的黃金行銷時段，那才是最值錢。」
法門一：集中廣告火力，捧紅產品
橡果會雀屏中選，正是因為其行銷手法與其他電視購物業者大不相同。舉例來說，台灣東森得易購銷售的產品達到萬項，去年營收新台幣四百五十億元，而橡果國際一年「叫賣」的商品不過二十多款，產品品項還不到得易購的千分之一，但是營收約新台幣五十八億元，相當於得易購的八分之一。
選定了走拳頭產品的策略，如何讓消費者非買不可，就要有一套行銷策略。橡果國際執行長胡煜君說，「你可以想一下，我們一年六個億（人民幣）媒體投放（買廣告），只要有一款很好的產品，我們一年拿出一○％給這個產品，那年廣告費就有六千萬元支持你。」
持續不斷的廣告轟炸，先讓橡果產品在消費者心中保持高度曝光，進而產生「名牌」產品的認知。以與教材同步更新的「好記星英語學習機」為例，誕生時間不過三年，市場上同類商品也有近十種，而好記星卻一年能銷售六十萬台，今年營收預計突破人民幣六億元。橡果國際高強度的電視廣告覆蓋，就好像掌握輿論火箭一樣，快速將好記星的品牌推銷到家喻戶曉。
所以在電視廣告上，你會看到橡果國際推出的產品並不多，但每一款產品名和功能，消費者都能琅琅上口。例如二○○○年開始直銷的「氧立得」產品，由於功效獨特、適合特定經常缺氧的人使用，但又不是專用、昂貴的醫療設備，讓一般消費者都消費得起，這條小池塘面的大鯨魚，直到現在每年還能為橡果帶來人民幣六千萬元營收。
橡果的拳頭產品「好記星」廣告效果的成功，更擠上了國際舞台。一支由張藝謀御用攝影師趙小丁拍攝的「心有大未來」，獲得二○○五年中國艾菲獎（EFFIE Awards）的金獎作品。艾菲獎創立於一九六八年，是紐約美國行銷協會為表彰每年度投放廣告達到目標，並獲得優異成績的廣告主、廣告公司所專門設置的特別廣告獎項。是目前世界上唯一一項以廣告效果為主要評審依據的權威廣告獎項。同時得獎的是蒙牛「酸酸甜甜就是我」以及可口可樂（中國）公司的雅典奧運推廣案。
透過廣告把一款產品做透，用有限的品種創造無限的利潤，所以，一款商品紅了，一賣就十年，每年對公司的營收貢獻能達到一○％，這就是胡煜君認為好生意的邏輯。
法門二：在冷門領域，發掘新客群
胡煜君分析認為，電視購物有兩種營運形式：一種是東森的家庭購物模式，另一種是橡果國際的單店模式。這兩者差別在於，家庭購物模式是一個百貨商店，不可能所有播放時間不斷推廣一款產品，假如一款產品營收占比太高，其他供應商一定不滿意。百貨商店通過前期的優惠活動和行銷推廣，不斷增加商品品項，加上行銷百貨商店本身品牌，「最終吸引二○％的客戶完成八○％的銷售。」胡煜君說，「老顧客的占比就要相當得大。」
而橡果國際的模式就是把「回頭客」行銷概念完全顛覆，每次都在小領域面發現新顧客。胡煜君通過電視直銷平台的黃金時段廣告找到散布在全國各地的消費者。「國內在家電、手機行業的競爭是非常白熱化，但是可能在一個冷門行業還沒有一個巨無霸的企業。我們就要找這樣的商品，可能成為這行業領袖。」他這麼說。
法門三：布建全國播放點及分銷點
產品對了，想要讓行銷通路再跨越一大步，「電視購物直銷」加「實體通路分銷」的營銷模式就是橡果甩開對手的關鍵。
六年前，大陸電視購物風暴，劣質產品讓消費者失去信任，整個大陸電視購物業銷售業績從最高峰的人民幣四百億元跌到只有四十億元的規模。從哈慈集團（專做針灸產品）來到橡果的胡煜君，一開始就整合全國分銷點銷售商品，最大限度發揮電視廣告的使用效率。
不過，當時橡果掌握著中央電視台二套（第二頻道）二十分鐘的廣告時段（少數幾家擁有全國電視覆蓋率電視台時段的電視購物商），並不能形成全國廣告覆蓋。為解決覆蓋問題，胡煜君入主後開始調整戰略。因為原先經常與電視購物業者打交道的緣故，他跑到全國三十多個地方電視台尋找以前的人脈，向這些日子也不好過的電視直銷公司贈送股份，唯一條件就是當胡煜君在央視二套推廣某一產品時，地方電視台可以同時播放廣告，產品也進入他們的銷售管道，進行利潤拆帳。胡煜君敢於把股份送給別人，和這些分銷商的利益捆綁到一起，使得他成為第一家能影響全國的電視直銷商。
這種籠絡諸侯變為自己「藩王」的做法，既讓橡果成了電視購物的龍頭，也因為在同業最困難的時候讓他有錢賺，賺到了同業對他的信任。日後也因為橡果控制的電視直銷時段和零售通路增多，使得藩王都需要仰賴中央給的營收，鍛造不可斷裂的利益鏈關係。
法門四：賺少衝量，養大經銷商
目前，橡果整合了全國三千多個分銷據點回收廣告效益，然後讓二、三級城市經銷商人人有利潤。與此同時，他們也開放電視直銷平台給其他商家使用。例如聯通集團一款可以同時使用CDMA和GSM的雙模手機也找上橡果。胡煜君用生動的例子解釋，「比如一包煙以十塊錢向橡果直銷平台供貨，然後橡果通過電視直銷推銷給消費者，給分銷商的價格是十五元，其中有五元的利潤，那你每賺的五元中，可能就會有合理的一元利潤是給我的。」
胡煜君認為，你可以賺更多，但是量就不可能大，所以他所建立的模式就是不管賺多賺少，一定要讓每個經銷環節都有錢賺，把他們養大了，自己才會更大。
產品品項僅及東森得易購千分之一，營收卻達東森的八分之一，在幅員廣大的中國，橡果國際選擇了布局大市場的路，不僅自電視購物業谷底重生，並吸引軟銀亞洲砸下三千五百萬美元投資。
文●韓 斌
一款號稱遺失了都可以把資料「Call」回來、售價新台幣二萬四千多元的隱形手機；一款與大陸英語教學同步復習、售價四千多元的電子英語學習機……，這些都是為特定需求生產的小眾商品，如今卻在大陸用電視購物的行銷模式，聚沙成塔，向數億消費者行銷，創造一年營收人民幣十四億元（約合新台幣五十八億元）、營收四年成長五‧四倍的成績。
這種利用少數「拳頭產品」（銷售明星產品）的獲利模式，更是讓曾經投資盛大網路、中海油獲利十六倍的軟銀亞洲資訊基礎投資基金眼睛一亮，去年也砸下三千五百萬美元投資橡果國際。軟銀亞洲資訊基礎投資基金首席合夥人閻焱認為，「過去大家都在控制電視頻道，但是隨著未來大陸電視頻道資源的開放，獲取頻道資源並不稀奇，也不會擁有太多價值，關鍵是要能掌握優質頻道的黃金行銷時段，那才是最值錢。」
法門一：集中廣告火力，捧紅產品
橡果會雀屏中選，正是因為其行銷手法與其他電視購物業者大不相同。舉例來說，台灣東森得易購銷售的產品達到萬項，去年營收新台幣四百五十億元，而橡果國際一年「叫賣」的商品不過二十多款，產品品項還不到得易購的千分之一，但是營收約新台幣五十八億元，相當於得易購的八分之一。
選定了走拳頭產品的策略，如何讓消費者非買不可，就要有一套行銷策略。橡果國際執行長胡煜君說，「你可以想一下，我們一年六個億（人民幣）媒體投放（買廣告），只要有一款很好的產品，我們一年拿出一○％給這個產品，那年廣告費就有六千萬元支持你。」
持續不斷的廣告轟炸，先讓橡果產品在消費者心中保持高度曝光，進而產生「名牌」產品的認知。以與教材同步更新的「好記星英語學習機」為例，誕生時間不過三年，市場上同類商品也有近十種，而好記星卻一年能銷售六十萬台，今年營收預計突破人民幣六億元。橡果國際高強度的電視廣告覆蓋，就好像掌握輿論火箭一樣，快速將好記星的品牌推銷到家喻戶曉。
所以在電視廣告上，你會看到橡果國際推出的產品並不多，但每一款產品名和功能，消費者都能琅琅上口。例如二○○○年開始直銷的「氧立得」產品，由於功效獨特、適合特定經常缺氧的人使用，但又不是專用、昂貴的醫療設備，讓一般消費者都消費得起，這條小池塘面的大鯨魚，直到現在每年還能為橡果帶來人民幣六千萬元營收。
橡果的拳頭產品「好記星」廣告效果的成功，更擠上了國際舞台。一支由張藝謀御用攝影師趙小丁拍攝的「心有大未來」，獲得二○○五年中國艾菲獎（EFFIE Awards）的金獎作品。艾菲獎創立於一九六八年，是紐約美國行銷協會為表彰每年度投放廣告達到目標，並獲得優異成績的廣告主、廣告公司所專門設置的特別廣告獎項。是目前世界上唯一一項以廣告效果為主要評審依據的權威廣告獎項。同時得獎的是蒙牛「酸酸甜甜就是我」以及可口可樂（中國）公司的雅典奧運推廣案。
透過廣告把一款產品做透，用有限的品種創造無限的利潤，所以，一款商品紅了，一賣就十年，每年對公司的營收貢獻能達到一○％，這就是胡煜君認為好生意的邏輯。
法門二：在冷門領域，發掘新客群
胡煜君分析認為，電視購物有兩種營運形式：一種是東森的家庭購物模式，另一種是橡果國際的單店模式。這兩者差別在於，家庭購物模式是一個百貨商店，不可能所有播放時間不斷推廣一款產品，假如一款產品營收占比太高，其他供應商一定不滿意。百貨商店通過前期的優惠活動和行銷推廣，不斷增加商品品項，加上行銷百貨商店本身品牌，「最終吸引二○％的客戶完成八○％的銷售。」胡煜君說，「老顧客的占比就要相當得大。」
而橡果國際的模式就是把「回頭客」行銷概念完全顛覆，每次都在小領域面發現新顧客。胡煜君通過電視直銷平台的黃金時段廣告找到散布在全國各地的消費者。「國內在家電、手機行業的競爭是非常白熱化，但是可能在一個冷門行業還沒有一個巨無霸的企業。我們就要找這樣的商品，可能成為這行業領袖。」他這麼說。
法門三：布建全國播放點及分銷點
產品對了，想要讓行銷通路再跨越一大步，「電視購物直銷」加「實體通路分銷」的營銷模式就是橡果甩開對手的關鍵。
六年前，大陸電視購物風暴，劣質產品讓消費者失去信任，整個大陸電視購物業銷售業績從最高峰的人民幣四百億元跌到只有四十億元的規模。從哈慈集團（專做針灸產品）來到橡果的胡煜君，一開始就整合全國分銷點銷售商品，最大限度發揮電視廣告的使用效率。
不過，當時橡果掌握著中央電視台二套（第二頻道）二十分鐘的廣告時段（少數幾家擁有全國電視覆蓋率電視台時段的電視購物商），並不能形成全國廣告覆蓋。為解決覆蓋問題，胡煜君入主後開始調整戰略。因為原先經常與電視購物業者打交道的緣故，他跑到全國三十多個地方電視台尋找以前的人脈，向這些日子也不好過的電視直銷公司贈送股份，唯一條件就是當胡煜君在央視二套推廣某一產品時，地方電視台可以同時播放廣告，產品也進入他們的銷售管道，進行利潤拆帳。胡煜君敢於把股份送給別人，和這些分銷商的利益捆綁到一起，使得他成為第一家能影響全國的電視直銷商。
這種籠絡諸侯變為自己「藩王」的做法，既讓橡果成了電視購物的龍頭，也因為在同業最困難的時候讓他有錢賺，賺到了同業對他的信任。日後也因為橡果控制的電視直銷時段和零售通路增多，使得藩王都需要仰賴中央給的營收，鍛造不可斷裂的利益鏈關係。
法門四：賺少衝量，養大經銷商
目前，橡果整合了全國三千多個分銷據點回收廣告效益，然後讓二、三級城市經銷商人人有利潤。與此同時，他們也開放電視直銷平台給其他商家使用。例如聯通集團一款可以同時使用CDMA和GSM的雙模手機也找上橡果。胡煜君用生動的例子解釋，「比如一包煙以十塊錢向橡果直銷平台供貨，然後橡果通過電視直銷推銷給消費者，給分銷商的價格是十五元，其中有五元的利潤，那你每賺的五元中，可能就會有合理的一元利潤是給我的。」
胡煜君認為，你可以賺更多，但是量就不可能大，所以他所建立的模式就是不管賺多賺少，一定要讓每個經銷環節都有錢賺，把他們養大了，自己才會更大。