知識管理

知識工作第一代大致成功的組織科技，就是「知識管理」。這種科技在九○年代中期，隨著Lotus Notes及後來的Web等應用軟體推出，而開始出現，而且廣受歡迎，直到二○○○年代初，資訊科技才因全面減縮而衰退。知識管理科技，通常涉及創造知識儲藏庫，基本上就是知識的資料庫。組織把幾乎每一種想像得到的知識，都儲存起來，包括最佳作業措施、競爭情報、對顧客的觀察結果、從以前的計畫得到的心得等等。知識最密集的行業，包括專家服務、製藥公司、製造業裡的研發部，都大為發展知識管理儲藏庫。

但是，連這種科技都有一些問題。這種系統假定知識工作者會利用閒暇尋找或提供資訊。問題是知識工作者鮮少有這種閒情逸致。隨著企業組織人事日益精簡，工作程序日益受到管理規劃，要參考知識儲藏庫或貢獻本身所知，變得不切實際，尤其一些儲藏庫已龐大得難以使用。隨著經濟情況日漸困難，加上知識儲藏庫在新世紀伊始不像以前那麼受重視，知識管理在許多公司逐漸退卻。

但是，知識儲藏庫不應完全受到摒棄。某些情況下，這可能是向知識工作者提供他們工作所需的資料的方式。如果知識工作者的工作程序很需要協同合作，又沒有固定結構，將很難預先知道某個人員或職務需要哪些知識和資訊。如果沒有科技工具協助工作的進行，知識儲藏庫可能是唯一的選擇。第二章描述的協同合作工作就是如此。像顧問或投資銀行業之類的工作，都符合前述標準。我們幾乎無法想像會出現「投資銀行家工作站」之類的系統，引導銀行家一步步進行整個作業，並在需要時，提供各種相關資訊和知識。無論如何，目前還沒有人能夠建立這種系統，雖然確實有人妄想設計類似工具，可是尚未實踐。因此，這類行業的組織必須提供時間，讓員工能從儲藏庫尋找知識，並分享知識。

把知識融入工作

有什麼知識管理工具可以替代知識儲藏庫？其中一個答案，就是把知識納入工作程序本身。前面談到專家知識工作者時，就曾提到把應用知識的工具，融入工作中。根據這種做法，知識工作者不必尋找知識；需要的時候，知識會送到他們眼前。事實上，二○○二年對專家和全科醫生進行的調查，「把知識管理納入業務程序」獲選為最重要的知識管理問題。

「夥伴健康照護公司」的成功經驗

那麼，組織是否爭相把知識納入其知識工作者的工作程序呢？唉，其實還沒，因為要做到這點非常困難（後面會提到其中的障礙）。不過，這方面有些好例子可以解釋，而我最喜歡的例子就是在波士頓，與哈佛大學有關的一批醫院組成的「夥伴健康照護公司」（Partners HealthCare）。其他醫療機構也在發展相同的科技，可是夥伴公司起步得很早，也執行得很好。

要把知識融入知識工作，有好幾種做法，不過最可能發揮最大效用的方式，就是把知識融入員工執行工作時，用到的科技裡。夥伴公司對醫生就是採取這種做法。一旦知識被納入日常工作主要用到的科技，就不再需要閒暇和動機來尋找的個別活動。

醫生的工作過程中，要為他們提供知識，有各種做法。夥伴公司就採用了好幾種方式。他們把知識納入醫生使用的整個資訊系統。醫生不論開處方、下達進行檢驗的指示、把病人轉介給別的醫生，或是打電話索取病人的病歷，都會啟動邏輯模組和知識庫，以在必要時介入醫療程序。此系統可能指出轉診指示不正確或沒有必要。索取病歷可能導致建議做某些後續檢查，或最好做出某些建議。

但是，這套做法的核心，是由一個電腦化的醫生輸入指令系統，其中納入各種已確定的知識。這個系統可能通知醫生，病人正在服用的某種藥物，會與處方藥發生不良作用，或是處方藥對這種病症沒有效用或是不經濟。在碰到醫生指示做檢驗時，它可能指出這種檢驗對這種病症或症狀不太有用，或是這個病人已做過幾次這種檢驗，足以顯示診斷或治療方法。醫生可以使用不同的系統（轉介系統或電腦化病歷系統），處理一些不同的作業。但是，這些系統全部經過整合，並使用病人共同的臨床資料庫，和共同的邏輯設計。

指令輸入系統是提供高品質醫療服務的關鍵，因為醫生依靠指令執行，決定病人的醫療照護；這也是知識最珍貴的作業。沒有這個系統，就無法在最需要的時刻和地點，得心應手地應用知識。這種指令輸入系統，也可以提高效率和安全，避免字跡潦草的指令受到誤解。但是，這種系統最有價值之處，絕對在於把知識納入作業程序。

當然，醫生沒有面對病人時，有時也需要醫療知識。夥伴公司為這種情況發展出病人的「事件偵測」系統，在住院病人的健康監測器出現異常狀況時，透過無線呼叫器通知醫生。讓醫生能夠直接查看病人，或打電話指示採取新的治療。電腦化的病歷系統也能提醒醫生，應該打電話給某個病人，或安排時間進行後續的治療。

這種以知識為基礎的指令輸入系統、轉診系統、電腦化病歷系統和事件偵測系統，完全是即時作業，因此效用強大。這種系統把知識立即並直接應用於療護病人的程序；醫生根本不必尋求知識。某些情況下，醫生也能即時連絡專家，透過網路或電話進行醫療諮商。