2005-11-21 09:28:02marco

恆久創新來自全員點子

恆久創新來自全員點子
一家企業要追求長期成長,必須仰賴不斷的產品與程序創新,以免在慘烈競爭中遭到淘汰──這是大家耳熟能詳的原則,但是創新不能只靠研發部門,而是需要所有員工具備創新精神,同時公司還應設有實踐這些創新點子的管道,讓公司和員工利益均霑。
  《Inc.》雜誌就報導一個例子:英國的劍橋顧問公司(Cambridge Consultants)已經成立45年,旗下250位員工大多數都是工程師,專門為5種產業(包括電訊和醫護業)的企業設計產品。這些年來劍橋顧問公司每年提撥一成營收協助員工創立新事業;如果成果斐然,公司和員工雙贏,萬一失敗了,公司便將損失的金額認列投資虧損,員工不須負擔債務,而且還可回到原公司任職。
  先創新再釐清商機
  自從推行這項制度以來,劍橋顧問已經先後成立40家新公司,光是過去10年之中,就投資了1千萬美元創立10家公司,包括生產半導體的CSR和設計手機繪圖軟體的Alphamosaic,前者3年前在倫敦首度公開上市便為劍橋顧問公司進帳4千萬美元,是投資額的10倍,而後者也被美國一家通訊公司購併,同樣帶來豐厚利潤。
  與創投業先尋找既有技術與公司再投資的模式不同,劍橋顧問鼓勵 員工先創新再釐清是否存在商業機會,他們的作法如下:
  1.對5項產業分別分配創業預算,員工每年提出數十個創新點子給部門主管,其中約有15%可以通過長達數週的市場研究和可行性分析審核,進入下一階段。
  2.部門主管和技術總監共同評估每一個創新點子,然後向股東會推薦其中蘊藏潛力的點子,付諸表決。
  3.如果某個點子獲得股東一致支持(每年大約發生一次),劍橋顧問就找來創業投資夥伴,正式投資這個點子。新設立公司的股東結構不一而足,不過劍橋顧問總是把發明專利權贈與發想該創新點子的員工,並且由他們去負責主持新公司。
  獲利留才一箭雙鵰
  經過這些程序,基本上新公司就得自力更生了,劍橋顧問高階主管 的目標是成立最終可能公開上市或者在2、3年內就賣給其他公司的新事業體,如此一來母公司可以迅速回本與獲利。當然,他們並非每次都能如願以償,有些新公司後來以關門收場,半數的表現差強人意,大概每3、4年才會出現一顆耀眼的明星。
  最令該公司自豪的是,這套鼓勵員工創新的制度不僅能挹注母公司的財務,更重要的是能夠吸引並留住頂尖的人才。
  從1987年就開始任職劍橋顧問的依森(Stephen Eason)就是個好例子,他和4個同事合力開發出一款藥物吸入器,3年前英國製藥公司 Vectura買下這項技術,劍橋顧問和依森的團隊都獲得該公司股票作報酬,未來劍橋可能很快就會賣掉所分得的6%股票,但是依森則有長遠計畫,他現在擔任Vectura的醫療器具研發部門主管,希望自己也能在部門內建立一套類似劍橋的員工創新制度,他認為許多員工做得比公司要求的更多,如果懂得善用他們積極進取的野心,公司也可以分享因而創造出來的利潤。 【李宛蓉】